СКОРОБОГАТОВА
Ответы к экзамену по дисциплине «Управление ресурсами и потоками»
- Понятие и виды экономических ресурсов
В самом общем понимании ресурсы – это денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств, доходов. Обычно особо выделяют экономические ресурсы – все то, что необходимо для процесса производства.
Следует отметить, что наряду с понятием «ресурсы производства» в экономической литературе часто как синоним используется понятие «факторы производства».
Между ними есть общее – то, что и ресурсы, и факторы являются одними и теми же природными и социальными силами, при помощи которых осуществляется производство. Различие заключается в том, что к ресурсам относят те природные и социальные силы, которые могут быть вовлечены в производство, а к факторам относят уже реально вовлеченные в этот процесс ресурсы. Исходя из этого, понятие «ресурсы» шире, чем «факторы производства».Экономическая теория выделяет две группы экономических ресурсов — материальные и людские. Материальные ресурсы — капитал и земля, людские — труд и предпринимательская способность. Различные комбинации этих факторов применяются для производства всего многообразия товаров и услуг.
Понятие «земля» охватывает все естественные ресурсы: пахотные земли, леса, месторождения полезных ископаемых, водные и климатические ресурсы и т. д. Земля может использоваться как для сельскохозяйственных (выращивание урожая), так и для несельскохозяйственных (строительство зданий, сооружений, дорог) нужд. Кроме того, в недрах земли находятся разнообразные полезные ископаемые.
29. Логистическая цепь, цепь поставок
Логистическая цепь – линейно-упорядоченное (в соответствии с параметрами заказа потребителя) множество конкретизированных субъектов (производителей, посредников, складов), осуществляющих логистические операции по доведению материального потока от одного логистического звена до другого или до конечного потребителя. По сути, логистические цепи представляют собой взаимосвязанные пути движения материальных и сопутствующих потоков. В логистических системах логистические цепи формируются по каждому материальному потоку.
В современной экономической теории существуют процессное и объектное понятия цепи поставок. Процессное понимание: цепь поставок – это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения потребителей товарами. Объектное понимание: цепь поставок – это совокупность организаций, взаимодействующих с помощью материальных, финансовых и информационных потоков.
30. Звено логистические цепи, классификация звеньев
Звено логистические цепи (ЗЛС) – некоторое функционально обособленное подразделение, выполняющее свою локальную задачу, связанную с логистическими операциями и функциями. Фактически ЗЛС – это преобразователь потоков. Звеньями логистических цепей становятся пункты отправки, приема, переработки и хранения ресурсов (поставщики материальных ресурсов, производственные предприятия и их подразделения, сбытовые, торговые, посреднические, транспортные, экспедиционные организации). Логистическая цепь уточняет ролевую установку для каждого логистического звена с учетом его организационной специфики.
В логистических звеньях потоки могут разветвляться, изменять свои параметры, сходиться. Соответственно, звенья могут быть трех типов: генерирующие, преобразующие и поглощающие.
При формировании логистических цепей выделяют следующие звенья:
1) генераторы (источники) материальных потоков;
2) трансформационные центры и пункты посреднических структур (торговых, транспортных), преобразующих материальные потоки на стадии закупки;
3) трансформационные центры и пункты в местах производства продукции;
4) трансформационные центры и пункты для физического распределения и отправки;
5) трансформационные центры и пункты посреднических структур (торговых, транспортных), преобразующих материальные потоки на пути доставки готовой продукции потребителям;
6) пункты назначения (потребители) материальных потоков.
31. Коэффициент звенности товародвижения.
Для оценки деятельности логистических цепей используется коэффициент звенности товародвижения. Коэффициент звенности товародвижения – число звеньев, которое проходит материальный поток при движении от производителя к конечному потребителю.
Коэффициент звенности рассчитывается по формуле:
,
где ТОв – валовой товарооборот;
– изменение объема запасов в оптовых звеньях;
– изменение объема запасов в розничных звеньях;
ТОч – чистый товарооборот
Изменение запасов в оптовых звеньях учитывается только в валовом товарообороте, а в розничных звеньях – как в валовом, так и в розничном товарообороте.
32. Цепь поставок: процессное и объективное понятие
Цепь поставок в узком смысле – три или более экономические единицы (физические или юридические лица), напрямую участвующие во внешних и внутренних материальных и сопутствующих потоках. Самая простая цепь поставок – включает фокусную компанию (промышленную, торговую или сервисную фирму), поставщика и покупателя. Цепь поставок в широком смысле определяется как объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, закупки, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или услуги.
В современной экономической теории существуют процессное и объектное понятия цепи поставок. Процессное понимание: цепь поставок – это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цеписоздания стоимости для удовлетворения потребителей товарами. Объектное понимание: цепь поставок – это совокупность организаций, взаимодействующих с помощью материальных, финансовых и информационных потоков.
33. Контрагенты цепи поставок.
Описание цепи поставок как сети партнеров (контрагентов), осуществляющих переработку сырья, изготовление полуфабрикатов и создание продукта, поставляемого впоследствии через различные каналы сбыта потребителю, специфицирует совокупность образующих ее организационно обособленных единиц в сочетании с существующими между ними связями в процессе преобразования исходных ресурсов в продукцию (услугу), предоставляемую конечному потребителю. При анализе цепи поставок по материальному потоку принято говорить о звеньях цепи поставок, а при рассмотрении связей по информационным и финансовым потокам, а также услугам – о контрагентах фокусной компании цепи. К основным контрагентам относятся: поставщик, производитель готовой продукции, дистрибьютор, ритейлер (розничная сеть), покупатель. Вспомогательные контрагенты делятся на логистические и прочие. К логистическим контрагентам фокусной компании относятся фирмы, оказывающие для нее логистические услуги на принципах аутсорсинга: экспедиторы, перевозчики, складские операторы, таможенные брокеры, страховые компании и др. Прочие контрагентыь – это банки, консалтинговые и информационные компании, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная инспекция, транспортная инспекция, налоговая инспекция и т.д.).
Преобразование ресурсов в процессе создания ценности для конечного потребителя сопряжено с управлением материальными потоками (в том числе сырьем, полуфабрикатами, незавершенным производством и готовой продукцией), потоками информации и финансов. Для цепи поставок конкретного продукта эти потоки делятся на входящие, т.е. все, относящиеся к поставке сырья и материалов для изготовления продукта, и исходящие, т.е. все, относящиеся к реализации произведенного продукта конечному потребителю. Соответственно, принято говорить о входящей и исходящей частях цепи поставок продукта.
34. Концепция управления цепями поставок.
Управление цепями поставок (Supply Chain Management) – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи: разработку функциональных стратегий, формирование организационной структуры, реализацию поддерживающих функций и процедур. Концепция управления цепью поставок означает управление внутри- и межорганизационными процессами, то есть все виды деятельности на всей протяженности цепи координируются и объединяются в процесс, ориентированный на клиента.
Концепция ЦП характеризуется следующими положениями:
цепь поставок охватывает и документирует все процессы – от получения сырья до доведения продукции до потребителя и оказания ему сопутствующих услуг;
цепь поставок – это единство всех участников бизнес-процессов (от поставщика до конечного потребителя);
предметом исследования в цепи поставок являются процессы, связанные с разработкой, получением, производством, распределением материалов и продукции;
координация в цепи поставок осуществляется с помощью единой информационной системы, доступной для всех предприятий-участников;
основной целью цепи поставок является создание добавленной ценности для клиентов;
отдельные цели партнеров-участников достигаются с помощью работоспособности и надежности всей цепи.
35. Уровни сложности цепи поставок.
Различают три уровня сложности цепи поставок: прямая ЦП, расширенная ЦП, полная ЦП. Прямая ЦП состоит из фокусной (центральной компании), то есть промышленного, торгового или сервисного предприятия, поставщика и покупателя/потребителя. Расширенная цепь включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня. Она является основой для построения SCOR-модели. Максимальная (полная) логистическая цепь включает все основные звенья и этапы воспроизводственного процесса: от поставщиков источников сырья до конечных потребителей. В цепи поставок важную роль играют возвратные потоки, включающие тару, транспортные средства, не выдержавшие гарантийный срок товары, отходы, обладающие вторичной ценностью. Комплекс работ с вторичными материальными ресурсами с целью максимальной замены первичных ресурсов называется рециклингом.
36. Концепции развития УЦП.
Концепции развития УЦП:
технологически – ориентированная (реализуется как прямая цепь поставок предпринимательской структуры с интеграцией на уровне технологической логистики);
экономически – ориентированная (расширенная цепь поставок фокусной компании с интеграцией на технологическом и стратегическом уровне);
социально – ориентированная (может быть реализована в масштабе максимальной цепи поставок в виде стратегических альянсов, виртуальных структур);
эколого – ориентированная (принципиально возможна только в полной цепи поставок и при тотальной мобилизации мировой экономики).
Интеграция в цепи поставок приводит к лучшей координации в межфункциональном (интеграция функциональных областей логистики) межорганизационном (построение кросс-организационных процессов в цепи поставок) аспектах, что позволяет оптимизировать решения с позиции синергетического эффекта. Данная идея определяет синергетическую триаду.
37.Направления и источники повышения эффективности бизнеса при внедрении концепции УЦП
| Направления повышения эффективности | Источники повышения эффективности |
| Увеличение количества заказов и повышение стабильности спроса Снижение страховых запасов за счет точной информации Снижение рисков и повышение надежности планов и поставок Снижение накладных и трансакционных издержек в цепи поставок | Повышение точности планирования за счет единых информационных каналов, синхронизации бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода новых товаров на рынок Повышение качества оперативного управления в результате непрерывного мониторинга всей цепи поставок, своевременного определения отклонений в ее функционировании Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью |
38. Уровни интеграции в цепи поставок.
Интеграция в цепи поставок приводит к лучшей координации в межфункциональном и межорганизационном (построение кросс-организационных процессов в цепи поставок) аспектах, что позволяет оптимизировать решения с позиции синергетического эффекта.
На сегодняшний момент выделяют четыре уровня интеграции в цепи поставок:
1. Операционный: фокус на отдельных операциях без связи их в единый процесс. Эффект: улучшение контроля, анализа и регулирования текущей логистической деятельности.
2. Функциональный: объединение смежных операций и функций. Эффект: успешное управление качеством сервиса, человеческими ресурсами и логистической инфраструктурой.
3. Межфункциональный: интеграция функциональных областей логистики. Эффект: качественное выполнение корпоративных целей и задач.
4.Межорганизационный: построение кросс-организационных процессов в цепи поставок. Эффект: распределение рисков, повышение надежности и конкурентоспособности в цепи поставок.
39. Оптимизация цепей поставок, направления оптимизации ЦП.
Под оптимизацией цепи поставок понимают управление, синхронизирующее все виды деятельности, выполняемые в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют стоимость, и устранение тех видов деятельности, которые стоимость не добавляют. Выделяют пять направлений оптимизации ЦП:
сокращение материалов и видов деятельности, не добавляющих стоимости, например, избыточные запасы и обработка грузов;
улучшение времени обслуживания потребителей, например, сокращение времени выполнения заказа;
улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности;
сокращение времени на разработку новой продукции;
более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев цепи поставок.
В оптимизации цепи поставок важную роль играет программное обеспечение: программы планирования и программы реализации. К первым относятся: ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия, SCP (Supply Chain Planning) – планирование цепи поставок, APS (Advanced Planning & Scheduling) – прогнозное планирование и диспетчирование, ко вторым: OMS (Order Management System) – система управления заказами, MPS (manufacturing & production control) – технологический и производственный контроль, WMS (Warehouse Management System) – система управления складами, TMS (Transport Management System) – система управления перевозками.
40. Стратегическое планирование цепей поставок
Стратегическое планирование цепей поставок – это комплексный, всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения конкурентных преимуществ цепи за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок. Разработка стратегических решений по планированию и управлению цепями поставок основывается на предварительном анализе по следующим направлениям:
- Рост: новые рынки, новые продукты, увеличение объемов производства и продаж, расширение и обновление базы поставщиков и клиентов, привлечение дополнительной рабочей силы
- Обострение конкуренции: быстрое изменение окружающей среды, затрудняющее прогнозирование, необходимость снижения себестоимости продукции, повышение требований к обслуживанию потребителей.
- Работа через границы: экспорт, импорт, оптимизация налоговых и таможенных отчислений.
- Развитие рынка логистических услуг: качество складской инфраструктуры, количество провайдеров комплексных логистических услуг.
41. Ключевые составляющие и факторы, влияющие на стратегическое планирование цепи поставок.
Ключевые составляющие при стратегическом планировании цепей поставок: ресурсы (кадры – образование, повышение квалификации, финансы – достаточность выделяемых средств для реализации стратегического плана, информация – доступность, релевантность);
организационные и сетевые решения (сетевая конфигурация цепи поставок, организационная структура управления цепью, производственные и логистические мощности);
технологии и процессы (рынок логистических услуг, аутсорсинг, инновации).
Планирование цепи поставок осуществляется для принятия решений о выделении ресурсов и координации действий контрагентов цепи. Необходимо так разработать конфигурацию цепи, чтобы контролировать и минимизировать возможные риски. Для балансировки стратегии УЦП следует учитывать такие факторы:
рыночная потребность в продукции и частота изменения продуктовой программы;
оперативность реакции на изменения требований рынка или на заказы клиентов;
уровень сервиса;
цена продукции;
разработка новых видов продукции.
Данные факторы по-разному учитываются в стратегии, ориентированной на эффективность, и в стратегии, ориентированной на повышение сервиса
42. Классификация стратегий УЦП
| Элементы стратегии | Стратегия, ориентированная на эффективность | Стратегия, ориентированная на повышение сервиса |
| Основная цель | Удовлетворение спроса с минимальными затратами | Быстрая реакция на изменение спроса |
| Ценовая стратегия | Цена является ключевым фактором в борьбе за потребителя | Цена не является ключевым фактором в борьбе за потребителя |
| Стратегия изготовления продукции | Низкие затраты за счет максимального использования мощностей | Гибкость в использовании мощностей, создание резервов для учета неопределенности спроса и поставок |
| Стратегия управления запасами | Минимальные запасы, малые затраты на хранение | Создание буферных запасов для учета неопределенности спроса и поставок |
| Стратегия оперативности производства продукции | Снижение времени, но не за счет затрат | Резкое снижение, даже за счет увеличения затрат |
| Стратегия закупок | Критерии выбора поставщиков: низкие затраты, высокое качество | Критерии выбора поставщиков: оперативность, гибкость, надежность, качество |
Выбранная стратегия цепи поставок инициирует определенную структуру сети. Звенья сетевой структуры ЦП включаются в бизнес как самостоятельные юридические лица либо отдельные подразделения, объединенные материальными и информационными потоками. Стратегическое планирование сети предусматривает ее конфигурацию, то есть определение перспективной структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев ЦП, дислокации производственных и логистических инфраструктурных мощностей (производственных площадей, собственных и арендуемых складов, терминалов распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры).
43. SCOR-модель планирования в цепях поставок
Supply Chain Operations Reference - model – эталонная модель операций (рекомендуемые операции) в цепях поставок. Суть SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарно-материального и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель предусматривает фиксацию текущего состояния процессов и устанавливает, как они должны выглядеть в будущем. SCOR-модель объединяет три популярные управленческие концепции: реинжиниринг бизнес-процессов (как есть и как должно быть), бенчмаркинг (анализ функционирования аналогичных компаний и установление показателей на основании лучших результатов), использование лучшей практики (характеристика управленческой практики и программных решений, которые приведут к наилучшим результатам).
44. SCOR-модель: уровни детализации процессов в цепях поставок
SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок:
1. Уровень возможностей (типы процессов). Высший уровень, определяющий рамки и содержание SCOR-модели. Осуществляется процедура бенчмаркинга. Дается характеристика ключевым бизнес-процессам цепи поставок: планированию, направленному на поддержание баланса совокупного спроса и предложения, снабжению, производству, поставкам (включают управление заказами, транспортировку и распределение), возврат (включает и послепродажное обслуживание).
2. Уровень конфигураций (категории процессов). Компания выбирает сетевую конфигурацию для своей цепи. Цепь поставок может быть описана через следующие типы процессов: планирование распределения ресурсов, выполнение, определяющее порядок трансформации продукта, информационное обеспечение двух предыдущих процессов.
3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Определяет способность компании успешно конкурировать на рынках и представляет информацию о ходе процесса, входящих и исходящих потоках, источниках входящих потоков, назначении исходящих потоков.
45. Показатели эффективности цепи поставок в SCOR
Показатели эффективности цепи поставок в SCOR условно разделяются на следующие группы :
1.Надежность поставок - обеспечение доставки заданного продукта в надлежащем состоянии и упаковке требуемого количества в указанное время в определенное место с правильной документацией конкретному потребителю. Критерием является совершенный заказ: соответствие требованиям по количеству и по номенклатурным позициям, доставка в указанный срок и по верному адресу, точность заполнения документации, идеальное состояние продукции.
2. Оперативность отклика цепи поставок – время прохождения товара по цепи поставки к потребителю, определяется длительностью цикла закупки, длительностью производственного цикла, длительностью цикла доставки.
3. Маневренность (динамичность) цепи поставок – темп, с которым цепь поставок реагирует на изменение ситуации на рынке с целью получения (сохранения) конкурентных преимуществ. Включает
1) гибкость цепи поставок – количество дней, необходимых для достижения незапланированного увеличения доставленного количества продукции
2) адаптивность цепи поставок up – максимально достигаемый процент увеличения количества поставок, который может быть достигнут за 30 дней;
3) адаптивность цепи поставок down – максимально достигаемый процент снижения заказов, который может быть достигнут за 30 дней без штрафов;
4) стоимостная мера риска – выраженное в деньгах влияние рисковых событий на бизнес-процессы в цепи поставок.
4. Затраты цепи поставок (расходы на операции в цепи поставок) Оцениваются себестоимостью реализованной продукции и общими затратами управления цепью поставок, которые включают: затраты на снабжение, затраты на производство, затраты на доставку, затраты на возвратные потоки, затраты на нивелирование последствий рисков.
5. Эффективность управления активами в цепи поставок (включает управление основными и оборотными средствами и оценивается с точки удовлетворения спроса потребителей). Определяется следующими показателями: время оборота денежных средств, рентабельность основного капитала, рентабельность оборотных средств.
46.Эффект хлыста в цепях поставок
Каждый контрагент цепи поставок, основываясь на данных о текущем уровне только собственных запасов и на данных о заказах клиентов, пытается настроить систему управления запасами, чтобы обеспечить нормативную рентабельность и желаемый уровень сервиса своим клиентам (локальная оптимизация). Не обладая оперативной информацией о расходах материалов, поставщик не может точно объяснить колебания спроса. Эффект хлыста (эффект подхлестывания, эффект производности спроса) – феномен в цепях поставок, который заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок. Это означает, что колебания в "конце" цепи поставок (ближе к потребителю, например, на уровне розничного торговца) намного слабее по сравнению с другим "концом" цепи поставок (далеко от потребителя, например, на уровне производителя или поставщика). Двигаясь в цепи поставок от потребителя к поставщику, колебания заказов заметно усиливаются. Чем больше звеньев в цепи поставок и чем длиннее время выполнения заказов, тем значительнее амплитуда колебания.
47. Причины возникновения эффекта хлыста:
1. Неправильная интерпретация сигналов спроса (эффект Форрестера). Обычно компании формируют план своих заказов на основании данных о заказах клиентов в прошлом периоде. Компания учитывает колебания спроса в размере своих страховых запасов с неким заделом на случай еще большего увеличения спроса, что отражается в их заказах поставщику. В результает рождается так называемая культура догадок, определяющая увеличение амплитуды колебаний к началу цепи поставок.
2. Произвольное увеличение партий поставок и консолидация заказов (эффект Барбиджа). Причиной возникновения эффекта является пополнение запасов крупными партиями с увеличенными временными интервалами. Как правило, заказы клиентов консолидируются вплоть до размера минимальной партии, которая может соответствовать или оптимальному размеру заказа или норме загрузки транспортного средства. Чем больше размер заказа и, соответственно, чем реже делается заказ, тем больше будет степень его отклонения.
3. Отклонения от плановых сроков объемов производства и поставок (эффект Халигана). Задержки в поставках подталкивают клиента к созданию дополнительного страхового запаса, что, в свою очередь, отражается на увеличении размера заказа поставщику. Поставщик, учитывая в прогнозе такие колебания, создает под них дополнительный страховой запас, тем самым передавая колебания следующему участнику цепи.
4. Колебания цен. Данный эффект относится к ситуации, когда компания в целях стимулирования спроса предлагает свою продукцию по заниженным ценам. В ответ на это клиенты формируют спекулятивные запасы. По окончанию периода снижения следует неминуемый спад потребления, когда клиенты начинают расходовать свои запасы.
48. Негативные последствия эффекта хлыста:
1) увеличение уровня страхового запаса;
2) увеличение операционных затрат на производство, обусловленное при резком завышении спроса необходимостью производить внеочередные заказы, максимально задействовать оборудование, переплачивать рабочим за сверхурочное время, при этом цены на продукцию повышать нецелесообразно;
3) упущенные продажи, следующие за волной увеличения заказов;
4) неэффективное использование имеющихся ресурсов, выражающееся в резервировании дополнительных мощностей и увеличении уровня страховых запасов;
5) ухудшаются взаимоотношения между звеньями в цепи поставок.
49. Влияние эффекта хлыста на функционирование цепи поставок
| Показатели функционирования | Влияние эффекта хлыста |
| Издержки производства | Увеличивает |
| Издержки хранения | Увеличивает |
| Время на восполнение запасов | Увеличивает |
| Транспортные расходы | Увеличивает |
| Расходы на погрузку и приемку | Увеличивает |
| Уровень доступности товара | Уменьшает |
| Рентабельность | Уменьшает |
50. Способы нивелирования эффекта хлыста:
применение интегрированного планирования, уменьшения сроков поступления информации, повышение скорости реакции цепи поставок за счет новых технологий (например, точно вовремя), сглаживание колебаний цен на рынке с использованием фондовых инструментов (выпуск ценных бумаг, опционы, фьючерсы), использование принципов кооперации с участниками цепи поставок.
51. Технология S&OP – планирование продаж и операций в цепях поставок
Технология S&OP используется в качестве одного из модулей класса MRP II / ERP.Практика многих компаний показала, что одновременное планирование продаж и операций (sales and operations planning) позволяет достичь следующих преимуществ:
1) обеспечить связь между стратегическим видением фокусной компании цепи поставок и операциями, проводимыми каждым ее подразделением и отдельными конрагентами цепи в реальном масштабе времени
2) связать финансовые показатели компании и выраженные в денежных единицах показатели бизнес-плана с производственными показателями в натуральных единицах;
3) составить и исполнить реалистичный бизнес-план, где планы всех уровней сбалансированы с производственными мощностями.
52. Этапы процесса планирования продаж и операций
Процесс планирования продаж и операций представляет цикл этапов, кульминацией которых являются ежемесячные совещания:
Этап 1. Новая продукция. Обсуждается план запуска новых продуктов, где сливаются воедино видение разработчиками тех направлений, куда нацелено развитие потребительских свойств товаров, управление инновационными процессами в компании, производственные планы и возможности, маркетинговая политика.
Этап 2. Планирование спроса. На основе инновационного плана с учетом маркетинговой политики и опыта продаж утверждается план продаж подразделений, предполагающий, что производственные ресурсы имеются в наличии.
Этап 3. Производство и закупки. Происходит увязка планов маркетинга и производства. Задача усложняется, когда производство рассредоточено по значительному числу заводов. Важно правильно объединить продукцию по родовому признаку.
Этап 4. Согласование спроса и предложения. Когда спрос превышает предложение, решаются вопросы приоритета производства продукции и инвестиций в новые мощности. Разрешаются вопросы, затрагивающие интересы нескольких подразделений, особенно тех, которые конкурируют за одни и те же производственные мощности.
Этап 5. Утверждение консолидированного плана. Все планы, а именно маркетинга, производства, логистики, отдела обслуживания клиентов объединяются в прогноз потока денежных средств.
Этап 6. Разработка плана-графика конечных продуктов. Перевод планов продукции на родовом уровне в главный календарный план производства.
53. Общая характеристика технологии VMI (управление поставщиком запасами потребителей)
Традиционно потребители в цепи поставок оформляют заказы у поставщиков. При этом у поставщиков нет предварительной информации о заказах, поэтому он хранит большие страховые запасы (эффект хлыста). Кроме того, он часто сталкивается с непредвиденными колебаниями спроса на товар, что приводит к дополнительным логистическим издержкам. Все повышает уровень цен для потребителя. При альтернативном пути управления запасами потребитель не оформляет заказы, а обменивается информацией о продажах, имеющихся на рассматриваемый момент запасах, а также сообщает детали дополнительной маркетинговой деятельности (например, продвижение товара на рынок). Потребителю выдается информация о низших и высших пределах, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя, которая определяется договорными отношениями. Такая концепция получила название vendor managed inventory - управление поставщиком запасами потребителей или совместное управление запасами.
54. Базовые аспекты, определяемые при реализации программы VMI:
1) расположение запасов. Запасы могут находиться у клиента или на складах логистического посредника, выбор определяется общими издержками;
2) мониторинг уровня запасов и прозрачность информации. При видимом спросе и информации об остатках у потребителя поставщик может нивелировать у себя эффект Форрестера, то есть сократить запасы за счет снижения неопределенности спроса;
3) система пополнения запасов. Решение о том, какие товары войдут в программу, принимается на основе изучения номенклатуры с использованием ABC-и XYZ анализов. Размер партии может быть постоянным или переменным;
4) право собственности на запасы. Вопрос связан с тем, кто из участников VMI несет затраты, связанные с замораживанием финансовых средств в запасах, берет на себя риск устаревания продукта и образования неликвидов.
55. Преимущества технологии VMI для клиента и поставщика.
Преимущества технологии VMI для клиента
1) снижение запасов в связи с уменьшением страхового запаса;
2) уменьшение дефицита;
3) сокращение трудозатрат на прогнозирование и закупочную деятельность, которые теперь несет поставщик;
4) увеличение продаж (в связи со вторым).
Преимущества технологии VMI для поставщика:
1) более точное прогнозирование и планирование поставок за счет повышения доступности информации;
2) сокращение ошибок в заказах и, следовательно, возвратов продукции;
3) улучшение уровня обслуживания;
4) установление партнерских отношений с клиентом в цепи поставок.
Концепция ECR основные аспекты.
Концепция ECR (efficient consumer response – эффективная реакция на запрос клиента) включает два основополагающих аспекта:
1) благодаря интеграции между производителями и розничными продавцами в цепи поставок реализуются эффективные решения;
2) благодаря кооперации в маркетинге реализуется согласованный категорийный менеджмент.
57. Компоненты концепции ECR
Компоненты концепции ECR делятся на следующие модули: модули логистики, модули маркетинга, поддерживающие технологии и инструменты.
ECR - модули логистики включают:
1) непрерывные поставки, пополнение товара, смещение управления запасами с последующей ступени цепи поставок на предыдущую;
2) кросс-докинг, избежание избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе (товары не хранятся на распределительных складах, а сортируются в перевалочных пунктах и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия);
3) синхронное производство, базирующееся на спросе, благодаря данным о заказах возможна оптимизация процессов и производственных циклов;
4) интеграция поставок и VMI – технологии. Имея информацию о запасах клиентов, поставщики могут управлять своими запасами без сверхнормативов.
ECR - модули маркетинга включают:
1) эффективный ввод нового продукта, прежде чем продукт достигнет рыночной зрелости, производители и торговые предприятия совместно разрабатывают концепцию продукта;
2) эффективная организация ассортимента на уровне филиалов, при оптимизации ассортимента выделяют массовые, прибыльные и стратегические (особенные и инновативные) товары и исчисляют затраты, связанные с определенным товаром или группой товаров;
3) эффективный сбыт, благодаря тесному взаимодействию партнеров в цепи поставок становится возможным согласование с поставщиками требований к продажам и избежать избыточных запасов.
Поддерживающие ECR-технологии и инструменты включают элементы электронных технологий: электронный документооборот, электронные платежи, применение штрих-кодов, а также бенчмаркинг, функционально-стоимостной анализ и реинжиниринг биз