Разработка должностной инструкции (индивидуальное задание: наименование должности)

Петр Смирнов работает в компании «Верона». Ему 28 лет, он не женат и работает здесь уже 7 лет. Компания «Верона» — крупная международная компания по производству полиграфической продукции — осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке. Завод состоит из двух частей: северной, в которой осуществляются производственные и упаковочные процессы, и южной, в которой находится линия по окончательной обработке продукции и склады. Обе части завода разделены дорогой, поэтому четкая работа транспортной службы по перевозке продукции из одной его части в другую является очень важным фактором для функционирования всей производственной системы. В обязанности Петра входит перевозка продукции из одной части завода в другую.

Петр живет с родителями. Очень любит развлечения и тратит очень много денег на них; также любит заниматься спортом — хоккеем зимой и футболом летом, и даже умудряется подрабатывать, выступая судьей на женских и мужских матчах по волейболу. На работе он уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами, они нередко превращаются просто в загулы. Он может не являться на работу по 10-12 дней, он часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода. Его новый начальник участка Галина Николаевна считает, что активная жизнь Петра не должна мешать его работе на заводе. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он попытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали, что Петру не возбранялось работать после случившегося. Галина Николаевна была у Петра уже четвертым по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях, проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причина своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то и не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать.

В восемь утра в понедельник 6 октября Петр Смирнов не появился на работе, и транспортная служба должна была начать работу в сокращенном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять?

Мастер крупного машиностроительного завода Пчелкин в связи с 25-летним юбилеем своей трудовой деятельности получил неожиданный подарок. Директор завода сообщил, что он ждал сегодняшнего дня, чтобы назначить его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившееся место. Пчелкин был удивлен этим предложением, так как не состоял в резерве и сам не стремился стать большим начальником.

В должности мастера Пчелкин имел успех на работе. Его квалификация была всеми признана. С сотрудниками у него были хорошие товарищеские отношения. Хотя в ряде случаев он не очень задумывался о подборе фольклорных выражений, сотрудники не давали его в обиду, не оставляли его в трудную минуту и шли за ним если он просил. В принципе он никогда не чувствовал себя жестким начальником для своих сотрудников. Скорее он был «первый среди равных». Пчелкин и его сотрудники были примером команды, в которой царствовала мужская дружеская атмосфера.

При вступлении Пчелкина в новую должность выяснилось, что всеми мастерами он может говорить на должном профессиональном уровне. С большой настойчивостью он попытался приобрести недостающие специальные знания, а не знания по вопросам управления людьми. Свою внутреннюю неуверенность он пытался компенсировать особой жесткостью в управлении. Однако подчиненные Пчелкину мастера не выполняли его задания, а, напротив, проявляли полную самостоятельность в действиях.

Раньше, когда они были коллегами одинакового иерархического уровня, они хорошо понимали друг друга. И тем меньше они хотели сейчас признавать бывшего мастера Пчелкина в его новой должности заведующего производством.

Пчелкин в отчаянии обратился за помощью к директору завода, своему начальнику. Директор не смог или не захотел помочь ему, а только сказал: «Вы просто должны пройти через эти проблемы. Через некоторое время все уладится, придет в норму».

Однако ситуация не улучшалась, а ухудшалась. Мастера, особенно новый мастер, который занял предыдущую должность Пчелкина, поворачивались к нему спиной при разговоре. Они заявляли ему: «Мы делаем свое дело! Делай и ты свое и не вмешивайся постоянно в нашу работу!» Пчелкин не знал, как быть. Постоянный стресс на работе начал сказываться на отношениях с женой. Дала о себе знать язва желудка... Через три месяца мучительных отношений с коллегами Пчелкин решил уволиться. Он нашел себе новое место мастера на другом машиностроительном заводе, где его опыт был очень востребован.

Эта история завершилась плохо не только для Пчелкина, но и для предприятия в целом. Метаморфоза мастера в заведующего производством не удалась. Кроме этого, новый, занявший должность Пчелкина мастер оказался слабым специалистом. Теперь на заводе оказались две вакансии: заведующего производством и мастера.

Зверев в течение нескольких лет руководит заводом известного и имеющего свои традиции акционерного общества по производству машин. У него около 1000 человек подчиненных. Благодаря большой работе и личному вкладу в дела фирмы сорокалетний управляющий завода Зверев завоевал хорошую репутацию у руководства, его мнение имело там большой вес.

Руководство акционерного общества считало его прекрасным специалистом. Утром он был первым на работе, а вечером уходил последним. Он претворял в жизнь принимаемые решения, несмотря на возражения и сопротивление со стороны своих сотрудников.

Правда, многие люди на заводе с неудовольствием принимают его методы работы, а ряд сотрудников не хотели бы вообще, чтобы он был управляющим.

Информация о недовольствах на заводе стала доходить до руководства фирмы. Возник вопрос: «Почему Зверев, энергичный и уверенный в себе человек, при этом обязательный и готовый к компромиссам по отношению к высшему руководству, не может справиться со своими сотрудниками?».

Обратившись к Звереву с подобным вопросом, вице-президент компании по работе с персоналом получил от него следующий ответ: «Не годится, чтобы люди бездельничали и болтали. Моя цель — установить полный порядок на заводе. Сотрудники получают мои практические указания и приказы, которые надо не обсуждать, а исполнять. Однако вновь и вновь я убеждаюсь, что мастера не исполняют их должным образом. Я не пропускаю это незамеченным и говорю им об этом вежливо, но определенно. Я ведь работал мастером и знаю эту работу "и вдоль, и поперек". Я забочусь обо всем сам. Я знаю все, что происходит на моем заводе, и держу все под контролем.

Разве мои требования по дисциплине и порядку слишком высокие? Я думаю исключительно о благе наших сотрудников. Я не держусь за кресло управляющего и имею достаточно мужества, чтобы сделать себя непопулярным ради долгосрочных интересов нашего акционерного общества». Работники завода высказываются положительно о готовности управляющего делиться своими знаниями. Однако они жалуются на то, что Зверев буквально заваливает рабочие столы приказами и распоряжениями. Поэтому начальники цехов и мастера не могут заняться конкретной работой. Они вынуждены постоянно перестраиваться. С ними не проводятся совещания, им не дают высказаться, даже если речь идет о рационализаторских предложениях на производстве.

Начальник цеха со стажем говорит: «Зверев нас совершенно не слушает. И только благодаря нашему опыту нам в ряде случаев удавалось избежать серьезных неприятностей и аварий. Нам не нравится стиль руководства людьми нашего управляющего. Многие люди ушли бы с завода, если бы он не проявлял личную заботу о сотрудниках. Он интересуется семейными делами, а в случае тяжелых заболеваний посещает больных, достает лекарства, беседует с врачами. Кроме этого, он умеет обеспечить финансирование массовых праздничных мероприятий на заводе».

Нам не известно, какие меры приняло руководство акционерного общества в этой ситуации. Почему Зверев наталкивается на непонимание своих сотрудников? Что следовало бы изменить, чтобы добиться в будущем на заводе более благоприятной рабочей атмосферы?

В группе переводов отдела информации при конструкторском бюро работали пять переводчиц и руководитель. Группа значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительные материалы. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина, расспросы ничего не давали. Она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с этой сотрудницей. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу ее внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто обвинять ее в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к переводчицам претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал работу переводчиц и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «есть нормативы, по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество перевода. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подачи заявление об уходе. Создалась угроза, что через некоторое время руководитель останется работать лишь с инициативной переводчицей.

Компания «Искра» специализируется на выпуске электроприборов: кофемолки, бритвенные приборы, соковыжималки, мешалки. В ее составе 150 работников. Восемь лет тому назад глава компании дипломированный инженер Щеглов начал выпускать кофемолки; каждые полгода он выпускал новую модель.

Компания очень сильно расширилась с тех пор, когда Щеглов в 1993 г. создал ее с коллективом в составе 8 человек. Успех связан с двумя причинами: приборы первоклассного качества и надежны; решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: Щеглов сбывает свои 4 вида продукции командой в составе 120 человек исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является господин Грызлов, бывший ранее первым заместителем Щеглова.

Служба сбыта:

• четко организована и работает только на комиссионных началах;

• работники сбыта очень хорошо подготовлены;

• сбыт получает 50% дохода от каждого проданного прибора.

К общим правилам ведения дел Щеглова относится то, что:

• на каждый прибор дается гарантия на 1 год;

• испортившиеся в течение этого времени приборы не ремонтируются, а заменяются новыми. Покупатель просто отправляет свой дефектный прибор вместе с гарантийным талоном на компанию и взамен получает новый. Тем самым агенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращенного товара в среднем за последние три года составляла около 2,5% общего объема продаж.

Но в последнее время ходят слухи, что Щеглов собирается продать свое предприятие американской компании. Ему якобы сделали очень выгодное предложение. Грызлов, путешествующий почти постоянно по зоне обслуживания и курирующий группы торговых агентов, услышал об этом от одного из своих людей во время совместного ужина. Тот узнал об этом от своей жены, которой он звонит каждый вечер. Жена работает в компании в отделе контроля качества. Все работники группы, в которой в данный момент находится Грызлов, не задумываясь, заявляют: если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу. Работать под американским руководством они не собираются.

Грызлов, обеспокоенный неприятной новостью, возвращается в компанию. На следующее утро от шеф-секретаря он узнал о том, что господин Щеглов якобы разругался со своей женой и хочет разводиться. Рассказывают, что он ночью буквально вышвырнул жену на улицу. Однако историю о продаже «Искры» американской компании она считает шуткой. В конце концов, ей, как секретарю Щеглова, было бы известно, если бы велись подобные переговоры. Между прочим, с шефом всю неделю больше не связаться никому...

Коммерческий директор компании господин Дубинин сообщил господину Грызлову, что господин Щеглов в настоящее время в Париже. Больше ему ничего неизвестно.

Через неделю, 1 апреля, директор опять появился. В тот же день — впервые за все время существования компании — к своей работе приступает дирекционный ассистент. Его фамилия Жалев, и в последнее время он работал на французской дочерней компании «Сименс электрик».

Господин Щеглов направляет всем работникам внутреннее открытое информационное письмо, в котором он опровергает всякое намерение продажи компании. Это якобы безответственные слухи. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение компании: компания намерена в будущем включить в свой ассортимент сбыт микроволновых печей. Поэтому он ожидает, чтобы каждый из работников и впредь с ответственностью относился к своей работе, как и прежде. Кроме того, в этом письме господин Щеглов назначил производственное собрание на последний день сего месяца, т.е. на пятницу, 28 апреля.

В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи: 19 апреля господин Дубинин якобы отправился в Га