Экзаменационные вопросы (задания)
Задания для проверки результатов обучения «знать».
1.Основные проблемы, возникающие в организации в связи с отсутствием эффективных процессов управления знаниями.
2.Понятия "данные", "информация", "знания", их взаимосвязь и отличие друг от друга.
3.Явные и неявные знания, их взаимосвязь с групповыми и индивидуальными знаниями.
4.Вклад в экономику знаний информационных технологий.
5.Виды знаний с точки зрения содержания и области применения.
6.Модель трансформации знаний.
7.Понятие "управление знаниями".
8.Покупка и аренда знаний. Достоинства и недостатки этих методов.
9.Основные функции управления знаниями.
10.Основные компоненты управления знаниями и их взаимосвязь.
11.Понятие нематериальных активов организации и их отличие от материальных активов.
12.Стратегии управления знаниями.
13.Сценарии управления знаниями и их применение на практике.
14.Основные факторы риска процессов управления знаниями.
15.Основные требования, предъявляемые к проекту управления знаниями.
16.Основные этапы внедрения системы управления знаниями в организации.
17.Новые должности и уровни для решения задач по управлению знаниями.
18.Направления деятельности и основные виды компетенций руководителя проекта по управлению знаниями.
19.Содержание и основные требования к видению проекта по управлению знаниями.
20.Основные состояния кривой перемен.
21.Основные задачи начального этапа внедрения системы управления знаниями в организации.
22.Пилотный проект управления знаниями и возможные дальнейшие действия по результатам его реализации.
23.Понятие диагностики (аудита) знаний и цели его проведения.
24.Уровни проведения диагностики (аудита) знаний и примеры опросников по каждому из уровней.
25.Система диагностики (аудита) знаний в компании British Petroleum.
26.Способы представления диагностики (аудита) знаний как инструмента для выявления неформализованных знаний сотрудников организации.
27.Карты знаний: понятие и виды.
28.Методы сохранения организационных знаний.
29.Корпоративный портал и его роль в решении задач по управлению знаниями в организации.
30.Преодоление информационной перегруженности пользователей: активный и пассивный поиск.
31.Программное обеспечение коллективного пользования: форумы, блоги и чаты.
32.Социальные сети и системы поиска экспертов как виды программного обеспечения коллективного пользования.
33.Сохранение прошлого опыта и знаний: системы управления документооборотом и базы знаний.
34.Культура обмена знаниями в организации, ее роль в процессах управления знаниями.
35.Роль мотивации в процессах управления знаниями.
36.Факторы и механизмы мотивации в процессах управления знаниями.
37.Сообщества практиков, их роль в процессах управления знаниями.
38.Виды сообществ практиков и их особенности.
39.Интеллектуальные ресурсы и интеллектуальные активы компании.
40.Структура интеллектуального капитала.
41.Основные методы оценки интеллектуального капитала.
42.Непосредственные методы оценки интеллектуального капитала.
43.Методы рыночной капитализации и рентабельности активов.
44.Индикаторные методы оценки интеллектуального капитала.
45.Основные виды организационного обучения.
46.Обучающаяся организация и ее отличие от традиционной организации.
47.Концепция обучающейся организации, основанная на пяти "дисциплинах".
48.Европейская концепция обучающейся организации.
49.Холистическая модель управления знаниями.
50.Роль управления знаниями в отрасли консультационных услуг.
Задания для проверки результатов обучения «уметь».
1. Что не относится к знаниям организации:
А. Убеждения, моральные ценности
Б. Навыки, профессиональный опыт
В. Гипотезы, предположения
Г. Мнения, понятия, суждения
2. Формализованные знания – это:
А. Знания, которые можно описать, задокументировать, передать другим людям
Б. Знания, специалистов, основанные на их личном опыте
В. Коллективные знания о нормах поведения в организации
Г. Гипотезы о тенденциях развития организации
3. Неформализованные знания – это:
А. Гипотезы о тенденциях развития организации
Б. Убеждения, моральные ценности и взгляды сотрудников организации
В. Нормативные документы об организации трудовых отношений в организации
Г. Коллективные знания о нормах поведения в организации
4. Управление знаниями – это:
А. Процесс подтверждения или опровержения гипотез о тенденциях развития организации
Б. Процесс создания, структурирования и использования информации об организации
В. Процесс документирования трудовых отношений в организации
Г. Процесс согласования взглядов, моральных ценностей и убеждений в организации
5. Что не является источником знаний организации:
А. Неформальные отношения в коллективе
Б. Технические спецификации
В. Репутация организации
Г. Результаты опросов потребителей
6. Как называется имеющиеся у организации знания:
А. Деловая репутация
Б. Конкурентные преимущества
В. Интеллектуальная собственность
Г. Человеческий капитал
7. С чем связана проблема перегрузки знаниями:
А. С наличием знаний в компаниях-конкурентах
Б. С проблемой защиты интеллектуальной собственности
В. С нежеланием потребителей участвовать в опросах
Г. С постоянно возрастающими объемами информации
8. Что не является преимуществом использования управления знаниями:
А. Улучшение взаимоотношений между сотрудниками
Б. Лучшее представление целей компании
В. Повышение качества принимаемых решений
Г. Меньшая нагрузка сотрудников организации в процессе выработки решений
9. Что не является элементом организации обмена знаниями:
А. Ярмарки и выставки знаний
Б. Электронная почта, вэб-сайты
В. Виртуальные команды
Г. Корпоративный отдых
10. Укажите проблему, которая появляется вследствие управления знаниями:
А. Негативные социальные нормы
Б. Наличие «серых кардиналов»
В. Проблема безопасности и конфиденциальности
Г. Излишнее увлечение технологиями
11. Расставьте в правильном порядке шаги процесса управления знаниями:
А. Хранение знаний
Б. Приобретение знаний
В. Классификация знаний
Г. Проверка знаний
12. Аудит знаний позволяет:
А. Выяснить наличие перегрузки информацией
Б. Выявить нарушение конфиденциальности
В. Выявить потребности компании в знаниях
Г. Выявить внутренние и внешние источники знаний
13. Какие действия относят к этапам трансформации знаний:
А. Создание и использование знаний.
Б. Передача и хранение знаний.
В. Организация и управление знаниями.
Г. Опровержение и подтверждение научных гипотез.
14. Какие мероприятия, не относятся к поддерживающим систему управления знаниями организации:
А. создание специфических программных средств
Б. предпочтение сотрудникам с высшим образованием
В. инвентаризация архивов знаний организации
Г. система обучения персонала
15. Основные технологии извлечения и накопления знаний:
А. Корпоративная электронная почта
Б. Data Mining и Text Mining
В. Управление документооборотом
Г. Экспертные системы и системы поддержки принятия решений
16. Какая модели доступа к знаниям ориентирована на накопление интеллектуального капитала и создание механизма доступности:
А. Модель «Сокровищница»
Б. Модель «Указатель»
В. Модель «Учитель»
17. Какая модель доступа к знаниям ориентирована на накопление интеллектуального капитала и создание механизма доступности:
А. Модель «Сокровищница»
Б. Модель «Указатель»
В. Модель «Учитель»
18. Библиотека знаний используется для:
А. поддержки процесса принятия решения
Б. хранения фактов и данных об организации
В. управления документооборотом организации
Г. координации работы сотрудников организации
19. Какие из ниже перечисленных моделей не относятся к моделям знаний:
А. Реляционная модель.
Б. Семантическая сеть.
В. Фреймовая модель.
Г. Гипертекстовая модель.
20. Что в большей степени влияет на качество и успех управления знаниями:
А. Позиция топ-менеджеров
Б. Наличие технических средств
В. Отношение сотрудников организации
Г. Внешние источники знаний
Задания для проверки результатов обучения «владеть».
Для приведенных ниже ситуаций выполнить следующие задания:
Выявить проблемы, связанные с неэффективностью управления знаниями.
Сформулировать цели и задачи проекта управления знаниями.
Сформулировать видение проекта управления знаниями.
Разработать рекламно-презентационный материал проекта управления знаниями.
Разработать инструментарий для диагностики важных для деятельности рассматриваемой организации знаний.
Выбрать способ визуализации выявленных в процессе диагностики знаний.
Разработать план мероприятий для решения поставленных задач.
Компания «СЯМ»
Компания «СЯМ» десять лет успешно работает на автомобильном рынке. В 1998 году Компания «СЯМ» получила статус официального дилера корпорации Suzuki Motor Co.
Сегодня Компания "СЯМ" владеет четырьмя полноценными торгово-техническими центрами в Москве и широко представлена в регионах - более чем в десяти городах есть региональные представительства.
В последнее время компания инвестировала значительные средства в модернизацию существующей информационной системы. Была создана новая система поиска дополнительного оборудования и запасных частей на складах, модернизирована система взаимоотношений с клиентами, создано большое количество информационных ресурсов по различным тематикам.
Денис Иванов, менеджер по работе с корпоративными клиентами, работает в компании около года. Недавно к нему обратилась фирма «АВС Холдинг», желающая приобрести для своих сотрудников 10 автомашин Suzuki Grand Vitara 5D с дополнительным оборудованием. Также представители «АВС Холдинга» хотели сделать полную тонировку и аэрографию на всех машинах.
Используя новую систему поиска, Денис посмотрел наличие дополнительного оборудования на складах и не обнаружил несколько необходимых позиций. Также, насколько знал Денис, их фирма не предоставляет услуги тонировки и аэрографии. Сообщив это клиенту, Денис предложил им несколько других вариантов, но ни один из них «АВС Холдинг» не устраивал, к тому же тонировка и аэрография машин были обязательными условиями. В результате сделка более чем на 10 млн. рублей сорвалась.
Как выяснилось позже, необходимое дополнительное оборудование имелось в наличие на складах партнеров и найти его можно было, используя расширенные функции поиска новой системы. Оказалось также, что «АВС Холдинг» уже обращался в «СЯМ» за покупкой автомашин другой марки и также требовал тонировки и аэрографии. В тот раз эти требования были выполнены, т.к. «СЯМ» заключила договор на оказание подобных услуг с фирмой – подрядчиком, причем этой теме был посвящен один из вновь созданных информационных ресурсов.
Банк «Luxurybank»
Банк «Luxurybank» начал свою работу в России в 2000 году, как дочерний банк «Luxury Group». В 2005 году был открыт филиал в Санкт-Петербурге. Благодаря слаженным действиям департамента по управлению персоналом, был подобран амбициозный и высококвалифицированный коллектив, состоящий в основном из молодых работников. Благодаря четко выверенной стратегии, а также продуманной кадровой политике, банк показывает устойчивую динамику роста основных показателей. В немалой степени этому способствует организационная культура банка, направленная на формализацию межличностных отношений.
За годы работы в коллективе выявилась группа ключевых работников, сочетающих в себе высокий трудовой потенциал с лидерскими качествами. К этой группе относилась и Людмила Петрова, занимающая должность начальника аналитического отдела. Являясь энергичным и коммуникабельным человеком, за годы работы Людмила создала обширную сеть контактов, как внутри организации, так и за ее пределами. Особенно ценными были ее неформальные контакты с сотрудниками таких новостных агентств, как РосБизнесКонсалтинг и Интерфакс. Однако, придерживаясь принятым нормам, и будучи человеком амбициозным, она не спешила обнародовать свои контакты.
Работа Людмилы подразумевала частые заграничные командировки, в одной из которых она познакомилась со своим будущим мужем. Работа супруга не позволяла ему покинуть страну, поэтому было принято решение о переезде Людмилы к мужу.
На освободившееся место была назначена заместитель Людмилы – Наталья Сидорова. Одним из первых ее испытаний было составление аналитического отчета о финансовом состоянии прямых конкурентов банка. Изучив все имеющиеся в открытом доступе материалы и потратив на это массу времени, Наталья поняла, что ее отчету не хватает той актуальной информации, которая присутствовала в отчетах Людмилы.
Кадровый дом «TP-Consulting»
«TP-Consulting» — компания, оказывающая услуги в области подбора персонала и оказания консультационных услуг с 1993 года.
В сферу деятельности кадрового дома входят работы по поиску экономического и финансового ТОП-персонала для предприятий, банков, инвестиционных и финансовых компаний.
Около года назад компания успешно завершила проект по оценке персонала крупного российского банка «Пайффайзен банк». В ходе выполнения проекта были использованы как известные методы оценки (метод «360 градусов», метод «центра оценок» и др.), так и малоиспользуемый и трудоемкий метод - система показателей для оценки эффективности рабочей силы. Внедрением последнего занималась команда под руководством Сергея Лопухина, опытного управленца, в совершенстве владеющего иностранными языками, и работающего в «TP-Consulting» более 5 лет. Сергей энергичный и целеустремленный молодой человек с радостью принялся за поставленную задачу, в полной мере осознавая ее весомость и значимость для собственной карьеры. Следует отметить, что система показателей для оценки эффективности рабочей силы мало изученный в российской практике метод. В связи с этим, в ходе выполнения проекта было прочитано множество научной литературы, найдены и изучены огромное количество российских и зарубежных Интернет ресурсов. Более того, для адаптации этого метода к российским реалиям и условиям конкретного банка, была произведена существенная модификация этого метода. Проект был успешно завершен, Сергей и его команда получили уникальный для российской практики опыт внедрения инновационного метода.
Новая система оценки персонала имела широкий резонанс в специализированных кругах (периодические издания, конференции и т.д.).
Спусти некоторое время, Сергей получил очень выгодное предложение от компании конкурента, и т.к. «TP-Consulting» не смогла предложить ему ничего подобного, перешел на новую работу, уведя за собой несколько ключевых членов команды.
Через год после завершения проекта в «TP-Consulting» обратился «Townbank» с просьбой о внедрении аналогичной системы оценки персонала. Ответственным за новый проект был назначен Алексей Дулин, бывший член команды Сергея Лопухина. Приступив к работе, Алексей столкнулся практически с такими же проблемами, с какими они имели дело в проекте «Пайффайзен банк». Но, к сожалению, работая в команде Лопухина, он занимался только одной частью системы и имел весьма смутное представление об остальных составляющих проекта. Алексей понимал, что ему и его команде придется потратить немало времени для изучения того, что до него уже изучал Лопухин.
Ателье по пошиву одежды «Меньшевичка»
Ателье по пошиву одежды «Меньшевичка» было образовано в 1992 году Андреем Морозовым и его супругой Ириной и представляло собой небольшой семейный бизнес. Первое время ателье специализировалось на пошиве мужских и женских сорочек, а круг клиентов был ограничен друзьями и знакомыми. Сделав упор на индивидуальный подход и качество выпускаемой продукции, Морозовы достаточно быстро завоевали репутацию профессиональных мастеров. Круг клиентов постепенно стал расти. Было принято решение расширить производство и увеличить штат сотрудников, пригласив в компанию бывших одногруппников Андрея и Ирины по Московскому текстильному институту. В связи с тем, что все в ателье знали друг друга еще со студенческой скамьи, атмосфера в коллективе сложилась практически семейная, а все навыки и умения передавались «из уст в уста». Постепенно в «Меньшевичке» сложился институт наставничества, что позволило сохранить основные ценности ателье, а именно индивидуальный подход к клиенту и качество, до наших дней.
В последние пять лет «Меньшевичка» усилила свое присутствие на рынке, увеличив клиентскую базу, существенно расширив производство и ассортимент предлагаемых услуг. В связи с резким ростом сотрудников, наставники стали меньше времени уделять своим подопечным. Как следствие, в работе портных возросло число брака, клиенты стали отказываться от готовых изделий, базовые ценности ателье оказались под угрозой.
Типичный пример произошел около месяца назад. В ателье поступил заказ свадебного платья из сложного материала. Оксана Петрова, портниха, ответственная за заказ, работает в «Меньшевичке» около полугода. Изучив особенности заказа и поняв, что ее знаний и опыта не хватает для качественного выполнения работы, Оксана решила обратиться к своему наставнику, Андрею Морозову. Портниха потратила немало времени, пытаясь с ним проконсультироваться, однако, Андрея то не было на месте, то он был занят другими делами. Отчаявшись, Оксана попросила помощи у коллег, с которыми успела познакомиться. Но ее знакомые, в основном такие же новички как и она, мало что знали о неизвестном материале. Оксана была вынуждена позвонить клиенту и отказаться от выгодного заказа. Через неделю на плановой встрече с наставником, Оксана рассказала Андрею о случившемся и узнала, что жена Андрея, Ирина, окончила специальные курсы по пошиву вечерних платьев из этого материала. В те дни, когда Оксана безуспешно пыталась связаться с Андреем, Ирина была в ателье и могла бы помочь с выполнением заказа.
Строительная компания «ФУ-155»
Строительная компания «ФУ-155» - многопрофильная структура, занимающаяся девелоперской деятельностью. История компании насчитывает более 20 лет. Компания «ФУ-155» ведет проекты во многих городах России, а также в странах СНГ и Европе. Компания входит в тройку крупнейших строительных компаний России и занимает более 30% московского рынка жилищного строительства.
За годы работы в компании накопилось огромное количество разрозненных информационных ресурсов, посвященных различным аспектам деятельности организации. Зачастую информация из различных баз данных пересекалась, была неактуальна и сотрудники не могли получить ее в полном объеме. Руководством «ФУ-155» было принято решение о внедрении глобальной поисковой системы, призванной объединить все ресурсы компании в единое информационное пространство. Договор на покупку и внедрение дорогостоящей системы был заключен с немецкой фирмой «SUMENS». Новая система позволяла как выполнять поиск по различным типам данных, находящихся на различных носителях, так и производить аналитическую обработку найденного материала.
Месяц назад Министерство строительства Московской области объявило тендер на возведение учебно-воспитательного комплекса дошкольного и школьного образования (три детских сада, две школы и дом детского и юношеского творчества). Сбор необходимых документов был поручен Александру Пузанкову, который работает в компании почти с самого ее основания в отделе «Панельное домостроение и объекты городского заказа».
В связи с тем, что Александр не сразу освоил новую систему, и многие функции до сих пор вызывали у него вопросы, первые три недели он посвятил поиску необходимой документации. Ситуацию усугублял тот факт, что Александр не умел грамотно формулировать поисковые запросы, что вынуждало его либо часами искать один и тот же документ, либо обращаться за помощью к своим коллегам. Собрав необходимый пакет документов, Александр отправил его в Министерство. Встретив через некоторое время одного из сотрудников, с которым он советовался по поводу определенных документов, Пузанков понял, что отправил в Министерство ряд утративших силу бумаг. Положительные результаты тендера были под угрозой.
Туристическое агентство «VB Travel»
Туристическое агентство «VB Travel» было образовано 9 лет назад. На сегодняшний день «VB Travel» располагает более чем 100 офисами в 10 городах России. С момента основания базовой ценностью компании является качество обслуживания клиентов, что напрямую связано с высоким профессионализмом персонала. Политика руководства компании направлена на узкую специализацию каждого менеджера (3-4 страны), т.к. невозможно ориентироваться во всех странах и направлениях, предлагаемых турагентством, на высоком профессиональном уровне. Учитывая это, сотрудников «VB Travel» регулярно отправляют в ознакомительные туры по соответствующим странам. В ходе подобных поездок менеджер живет в нескольких отелях, посещает различные экскурсии, пользуется теми или иными услугами, т.е. на собственном опыте узнает все преимущества и недостатки того или иного тура. Как показала практика, затраты окупаются довольно быстро за счет увеличения числа продаваемых туров, что является следствием более профессионального учета требований клиента.
Одним из важных инструментов при работе с клиентами является формируемая сотрудниками в процессе их деятельности коллекция ссылок на необходимые Интернет-ресурсы. В среднем на одного человека приходится от 30 до 50 подобных ссылок. Следует отметить, что инструмент ссылок не являлся идеей руководства, а был «изобретен» в процессе работы и быстро приобрел популярность, ввиду удобства и легкости применения (ссылки представляют собой обыкновенные закладки в Internet Explorer).
Елизавета Платкова работала в «VB Travel» около трех лет и специализировалась на Чехии, Словакии и Хорватии. За это время она успела побывать во всех вышеперечисленных странах и испытала на себе качество предоставляемых услуг в различных отелях. Кроме того, Елизавета очертила примерный круг вопросов, часто задаваемых клиентами, и подобрала соответствующие этим вопросам Интернет – ресурсы. Около месяца назад у Платковой произошел серьезный конфликт с руководством, в результате которого было принято решение об увольнении Елизаветы по собственному желанию. Спустя некоторое время стало понятно, что, во-первых, компания потеряла опытного сотрудника, а, во-вторых, сотруднику, пришедшему на место Платковой, придется проходить весь путь знакомства со странами и запросами клиентов заново.
Сеть отелей «HOLTON» *****
Компания «HOLTON» была образована в 2004 году и на сегодняшний день насчитывает 10 отелей, располагающихся в разных странах Европы. Каждый отель этой сети предлагает высокий уровень обслуживания, сочетающийся с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Именно благодаря индивидуальному подходу (девиз всех отелей сети «HOLTON» – «Почувствуй себя дома»), отели быстро приобрели популярность в кругах состоятельных и требовательных клиентов – любые выполнимые и непротиворечащие закону пожелания гостей исполняются в кротчайшие сроки. У компании стали появляться постоянные клиенты, которые приезжали в один и тот же отель по нескольку раз. Однако, с ростом числа постоянных гостей, среди них увеличились случаи недовольства качеством обслуживания. По поручению руководства был проведен анализ всех подобных ситуаций. Вот пример наиболее типичного случая.
Около года назад в одном из отелей Праги остановилась клиентка Х. В ходе ее пребывания в отеле, выяснились такие предпочтения и требования гостьи как: минеральная вода строго определенной марки, свежевыжатый сок из экзотических фруктов, украшение номера определенным сортом роз, полотенца ярко розового цвета, определённая марка и цвет машины и т.д. Все требования были выполнены, и клиентка, оставив немалую сумму денег, осталась довольна своим пребыванием в отеле. Недавно она снова приехала в Прагу и решила поселиться в том же отеле. Будучи уверенной, что ее там помнят, гостья надеялась на соответствующий уровень сервиса. Однако, ее ждало разочарование: все требования были забыты.
В последнее время подобные случаи стали появляться все чаще и чаще.
Консалтинговая компания «Superconsult»
Компания «Superconsult» оказывает консалтинговые услуги по внедрению следующих процессов: стратегическое управление, управленческий учет, бизнес-планирование, бюджетирование, IT консалтинг и т.д. Специалистами компании реализовано свыше 100 проектов в самых разных областях деятельности.
Главный консультант Денис Пузанков работает в компании около 2-х лет и принял участие в реализации нескольких крупных проектов. За это время Денис успел пройти путь от помощника консультанта до главного консультанта.
Около двух месяцев назад в «Superconsult» обратилась крупная торговая компания с просьбой о внедрении стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей (ССП). Руководителем проекта впервые в своей карьере был назначен Денис Пузанков. Первым делом Денис обратился к базе «Superconsult», содержащей сведения о выполненных проектах. Были найдены сведения о двух аналогичных проектах. Однако, практически значимой для себя информации Денис не нашел, т.к. большинство сотрудников, относясь к данной системе формально, предоставляли минимум сведений о проделанной работе.
Опираясь на свой опыт и различные источники, Денисом был составлен детальный план реализации проекта. Спустя некоторое время после успешного начала работ, команда Пузанкова столкнулась со специфической проблемой, характерной исключительно для сферы деятельности компании – заказчика. Пересмотрев еще раз всю имеющуюся в базе информацию об аналогичных проектах, Пузанков в который раз пожалел о скудности предоставленных сведений. В ходе многочисленных совещаний, были найдены два альтернативных пути решения. Ориентируясь на свой опыт, Денис выбрал, как ему казалось, правильный путь. Однако, дальнейший ход реализации проекта показал ошибочность выбранного решения. Команде Пузанкова удалось достичь поставленных целей, однако, назвать этот проект успешным мешало несоблюдение оговоренных сроков и значительный перерасход финансовых средств.
Компания по разработке программного обеспечения «Эдоб»
«Эдоб» - это молодая амбициозная компания-разработчик программного обеспечения, работающая на российском рынке около 3 лет. Наиболее известные продукты компании, такие как Эдоб Ворс, Эдоб Эксельс и Эдоб Поинтс, не уступая в качестве своим прямыми конкурентами от фирмы Microsoft, отличаются более гибкой ценовой политикой. Продукты достаточно быстро завоевали значительную часть рынка офисных систем. Благодаря развитой обратной связи с пользователями, были собраны и проанализированы основные пожелания и часто задаваемые вопросы пользователей. На основании этого анализа достаточно быстро был выпущен пакет обновлений.
Последние полгода компания работает над несколькими проектами, основными из которых являются два: Эдоб Акробас и Эдоб Фотосоп.
Лидия Донцова, руководитель службы персонала, работает в компании с момента ее основания. За годы работы она показала себя энергичным, трудолюбивым и искренне заинтересованным в развитии компании человеком. Анализируя деятельность проектных команд, Лидия пришла к выводу, что их работа организована не самым эффективным образом. Однако, понять в чем именно заключается проблема, она пока не могла. Пытаясь формализовать свои догадки, Лидия наряду с генеральным директором и руководителями проектов, принимает участие в еженедельных совещаниях, посвященных работе над новыми проектами. После одного из таких совещаний, Донцова, разговорилась с руководителем проектной группы, работающей над продуктом Эдоб Акробас, Алексеем Луневым. Алексей, находясь под впечатлением от завершившегося совещания, очень эмоционально рассказал Лидии, о поджимающих его команду сроках и о тех проблемах, которые они пытаются решить на протяжении последних месяцев. Чем больше Лидия слушала Лунева, тем больше осознавала - кто-то не так давно ей это уже говорил. Задав пару наводящих вопросов, Донцова поняла: с очень похожей проблемой около месяца назад столкнулась команда, работающая над Эдоб Фотосоп, и что самое главное, как рассказывал ей руководитель это группы, проблему удалось решить. В ходе дальнейшей беседы Лидия выяснила еще один очень интересный факт: оказывается, Лунев и его команда ничего не знали о результатах анализа пользовательских пожеланий относительно Эдоб Ворс, хотя как минимум половину из них можно смело отнести и к Эдоб Акробас. К концу разговора Донцова окончательно поняла, в чем суть проблемы неэффективности работы проектных команд.