Бюджет денежных средств: цели, назначение и процесс разработки




ТЕМА 6. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

2. Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты

3. Бюджет денежных средств: цели, назначение и процесс разработки

4. Статичные и гибкие бюджеты

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

Планирование — одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов. В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьезной проблемой, поскольку:

— планы и средства более не спускаются «сверху», предприятие должно самостоятельно ориентироваться в условиях рынка;

— процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

— на многих предприятиях отсутствует система достоверной и своевременной информации о конъюнктуре рынка, о потребностях в текущих ресурсах и финансовых источниках их обеспечения;

— при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цены формируются без учета рыночных условий исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

— экономическое планирование традиционно подготавливает такие плановые документы, большинство из которых непригодны для анализа финансовой устойчивости предприятия.

Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Планирование как особый тип процесса принятия решений охватывает деятельность всего предприятия в целом. Основная цель планирования — определение необходимых для деятельности предприятия производственно-финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлойфинансовойи нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

В зависимости от периодов планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) выделяют следующие виды планирования:

— оперативное (текущее) — на период до года;

— тактическое (среднесрочное) — на период 1—3 года;

— стратегическое (долгосрочное) — на период свыше трех лет.

Основными элементами планирования являются:

— прогнозирование и подготовка текущих программ;

— бюджетное планирование (бюджетирование).

При планировании деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Прогнозирование состоит в подготовке долгосрочных программ. Программы — это основные направления деятельности, которые предприятие определило для реализации своей стратегии. Программы должны включать альтернативные планы, разработанные для различных вариантов вероятных условий. Процесс прогнозирования состоит в формировании новых стратегических программ, их корректировке (пересмотре), обосновании текущей программы. Текущие программы реализуются на основе разработки множества бюджетов текущей деятельности, где в количественной форме формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно, бюджет (или смета) — это план.

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Бюджет (смета доходов и расходов) — финансовый план на конкретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цели которого выражены в показателях отчетности в денежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения за достижение этих целей.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, его также называют прогнозом будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Бюджет текущей (операционной) деятельности — подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет как снизу вверх, так и сверху вниз.

Использование бюджета создает следующие преимущества для организации:

— помогает контролировать производственную ситуацию;

— создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений;

— координирует деятельность руководителей различных подразделений организации;

— создает основу для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

1) планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

2) определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

4) корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователей. Этот документ может:

— содержать лишь данные: о доходах; о расходах; о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

— разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

— составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 кв. пересматривается смета 2 кв. и составляется смета на 1-й кв. следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценки эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям: сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность

Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине товарно-материальных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу, и образуют взаимосвязанную систему.

В управленческом учете в зависимости от поставленных задач бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл.1).

Таблица 1 — Классификация бюджетов в управленческом учете

Признаки Виды бюджетов
Степень обобщенности Главный (генеральный) Общий Частные
Периодичность предоставления Краткосрочный Среднесрочный Долгосрочный
Способ планирования Дискретный Скользящий
Механизм использования Статичный (жесткий) Гибкий

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, а счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования. Составление бюджета является постоянным, динамичным процессом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в результате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюджетов на следующий бюджетный период. Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой период или на основе скользящего бюджета, для контроля деятельности применяются месячные бюджеты.

Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО),являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) — план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании. При их разработке не ставится цель получения бухгалтерски точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовые бюджеты включают разработку следующих прогнозных финансовых документов.

Рассмотрим кратко сущность некоторых бюджетов:

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — рабочий план формирования и использования текущего денежного потока, получение чистой прибыли и ее использование.

Бюджетный баланс отражает ожидаемое суммарное влияние плановых решений на финансовое состояние предприятия.

Бюджет денежных средств (кассовая консолидированная смета) — план получения и расходования кассовой наличности, притока и оттока денежных средств во взаимосвязи по времени с планируемой производственной деятельностью (т.е. с операционными бюджетами), инвестиционной и финансовой деятельности.

Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т.е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).

Главный (основной) бюджет — это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

— повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

— обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

— прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

— обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

2. Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов.
Операционный и финансовый бюджеты

Бюджетирование начинается с разработки главного (генерального) бюджета, т.е. плана производственно-финансовых операций, составляющих деятельность предприятия на бюджетный период. Бюджет, как было уже сказано, не имеет стандартизованной формы (в отличие от бухгалтерской финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные бюджеты составляются на один год с подразделением их на кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Основными этапами процесса составления главного бюджета являются:

— рассмотрение текущей программы, включающей общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

— составление бюджета продаж;

— подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности при поддержке (но не доминировании) персонала бюджетного отдела предприятия;

— переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

— координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;

— утверждение высшим руководством и Советом директоров основного бюджета;

— рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на нижние уровни предприятия.

Состав элементов главного бюджета, особенно его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации.

Главный бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Таким образом, бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется главным генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

— прогнозируемый баланс;

— план прибылей и убытков;

— план движения денежных средств (ДС).

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) оперативного бюджета — части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — части генерального бюджета, включающей бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Главный бюджет производственного предприятия представлен на рис.1.

  Бюджет продаж          
            Бюджет капитальных затрат
Бюджет коммерческих расходов     Производственный бюджет          
 
                   
          Бюджет закупки/использования материалов          
         
                Прогноз с/с-ти проданной продукции     Смета (бюджет) денежных средств
          Бюджет трудовых затрат        
     
                   
        Бюджет общепроизводственных расходов          
     
                   
            Прогнозный отчет о финансовых результатах    
                 
             
              Прогнозный бухгалтерский баланс
Бюджет административных расходов          
 
       
Оперативный бюджет   Финансовый бюджет
                                               

Рис. 1. Главный бюджет производственного предприятия

В операционном (оперативный, текущий, периодический) бюджете деятельность предприятия планируется посредством специальных технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:

— бюджета продаж;

— бюджета производственной себестоимости продукции (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат — прямые материалы, прямые трудозатраты, ОПР);

— бюджета коммерческих расходов;

— бюджета общехозяйственных расходов.

Бюджет продаж — отправная точка во всем процессе составления общего бюджета и представляет собой план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.

Бюджет реализации (план продаж) показывает объем продаж по видам продуктов в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (табл. 2).

Таблица 2 — План продаж

Наименование продукта Количество Средняя цена Стоимость
Продукт 1      
Продукт 2      
…….      
Продукт n      

Подготовка плана продаж — едва ли не самый ответственный момент в процедуре планирования. Во-первых, в последовательности составления планов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в плане продаж скажется на всех последующих планах. Во-вторых, как никакой другой, план продаж непосредственно связывает предприятие с внешней средой — покупателями.

При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов — внутренние и внешние.

Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например:

— возможности проектирования новых продуктов (предприятие не может разработать продукт, который требуется покупателю);

— уровень технологий, которым располагает предприятие (например, предприятие не имеет необходимого оборудования);

— уровень производственных мощностей (предприятие не способно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);

— отсутствие необходимых материалов (или средств для их приобретения) и т.д.

Поскольку указанные факторы связаны с самим предприятием, определить их величины не составляет особого труда.

Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним, например, могут относиться:

— уровень спроса на производимую предприятием продукцию и степень его сезонных колебаний;

— эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);

— платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

— сложившаяся доля предприятия на данном рынке;

— количество и поведение конкурентов;

— общая экономическая ситуация в стране и т.д.

Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественные и качественные значения перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании плана продаж. Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода предприятие уже подписало договоры и сформировало пакет заказов (в этом случае для подготовки плана продаж достаточно перенести в него данные из договоров). Подобная ситуация возможна при подготовке плана на ближайший месяц, реже — на ближайший квартал. При формировании годового плана придется план продаж прогнозировать.

При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. Далее на их основе строится прогноз будущих продаж. Для этого используются два основных метода оценки, лежащих в основе разработки бюджета продаж:

математические методы — статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста (средних квадратов, трендовый анализ);

экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта (на основе опыта и интуиции менеджеров);

При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды.

На основе исследований, проведенных отделом маркетинга: о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж — руководство предприятия принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.

Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж — наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

— объем продаж предшествующих периодов;

— производственная мощность;

— зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

— рентабельность продукции;

— изучение рынка, рекламная кампания;

— ценовая политика, качество продукции;

— конкуренция;

— сезонные колебания.

После того как объем продаж установлен, разрабатывается производственный бюджет. Производственный бюджет является основанием для расчета закупки сырья и материалов, необходимых для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят бюджеты коммерческих расходов и общехозяйственных расходов.

Бюджет производства — это производственная программа, исходной информацией для ее разработки являются плановый объем продажи и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета продажи и для поддержания запасов готовой продукции (ГП) на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении.

Бюджет производства = бюджет продаж +

+ прогнозируемый запас ГП на конец периода – запас ГП на начало периода

Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном (плановом) периоде (табл. 3).

Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, план производства должен отражать информацию о производственных заделах — незавершенном производстве — на начало и конец периода.

Таблица 3 — План производства

Наименование НЗП на начало Выпуск готовой НЗП на конец
продукта периода, ед. продукции, ед. периода, ед.
Продукт 1      
Продукт 2      
….      
Продукт n      

При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (так называемые переходящие запасы). Для того чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов, следует воспользоваться балансовым уравнением. В общем виде его формула выглядит следующим образом:

Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение периода + Запасы на конец периода.

Применительно к плану производства балансовое уравнение примет следующий вид:

Выпуск готовой продукции = Количество реализуемой продукции + Запас готовой продукции на конец периода – Запас готовой продукции на начало периода.

С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода:

Запуск продукции = Выпуск ГП + НЗП на конец периода – НЗП на начало периода.

На основе количественных данных о выпуске продукции составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах.

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая складывается из затрат материалов, труда и производственных расходов. Следующий этап разработки главного бюджета — составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджета производственных расходов.

Бюджет закупки/использования материалов. Бюджет закупки определяет сроки закупки, виды и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет затрат на сырье и материалы представляет собойсовокупные затраты по всем видам сырья и материалов, которые планируется израсходовать на производство продукции в заданном плановом периоде. Потребность в материалах принимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.

Для разработки бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало (т.е. должны быть учтены переходящие запасы) и конец планируемого периода:

Количество материалов =

= материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции

– запасы материалов на начало периода.

Бюджет закупок материалов = (Потребность в материалах для производства + Запасы материалов на конец периода — Запасы материалов на начало периода)
х Цена материалов по видам.

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию (табл. 3).

Таблица 4 — Бюджет прямых материальных затрат

Наименование материала Потребность по видам продуктов, ед. Потребность — всего, ед. Учетная цена, руб. Стоимость, руб.
Продукт 1 Продукт 2 …. Продукт n
Материал 1              
Материал 2              
             
Материал n              

Бюджет по труду. Цель данного документа — предоставление исчерпывающей информации о расходах на основную и дополнительную заработную плату персонала, занятого в производстве. На основании установленных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоемкости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении.Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу.

Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде (табл. 4).

Таблица 5 — Бюджет прямых затрат на оплату труда

Категория персонала Потребность по видам продуктов, нормо-часы Потребность всего, нормо-часы Часовая ставка, руб. Всего по сдельной оплате, руб. Прочие выплаты, руб. Всего на оплату труда, руб.
Продукт 1 …. Продукт n
Категория 1                
Категория 2                
               
Категория n                

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Это расходы по содержанию и эксплуатации оборудования; амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств и иного имущества, используемого в производстве; расходы по страхованию указанного имущества; расходы на отопление, освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников, занятых обслуживанием производства, и др.

Бюджет общепроизводственных затрат имеет две цели:

— интегрировать все бюджеты ОПР, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию, и

— аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования.

Разработке бюджета производственных расходов предшествует классификация этих расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема производства продукции. База распределения производственных расходов между отдельными видами продукции выбирается относительно основного фактора затрат на производство продукции и в соответствии с учетной политикой предприятия.

Бюджет общепроизводственных затрат отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана (табл.5).

Таблица 6 — Бюджет общепроизводственных затрат, руб.

Статья затрат Сумма
Статья 1  
Статья 2  
 
Статья n  
Всего  

Статьями плана (сметы) общепроизводственных затрат могут быть:

— оплата труда работников, обслуживающих оборудование, машины, механизмы и транспортные средства;

— амортизация производственного оборудования, машин, механизмов и транспортных средств;

— ремонт основных средств цехового назначения, внутризаводское перемещение грузов и материалов;

— содержание аппарата управления цеха;

— содержание прочего цехового персонала;

—амортизация зданий, сооружений, инвентаря цехового назначения;

— другие статьи затрат общецехового назначения.

Бюджет производственной себестоимости продукции рассчитывается на основании: бюджета затрат на сырье и материалы; бюджета по труду; бюджета общепроизводственных расходов.

Бюджет коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции и услуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникам отдела реализации и др. При составлении бюджета следует иметь в виду, что часть расходов на продажу является постоянными расходами, т.е. не зависящими от объемов продаж (расходы на рекламу). Расчет бюджета расходов на продажу готовит отдел продажи.

Бюджет коммерческих затрат отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде. Поскольку часть статей коммерческих затрат может носить прямой характер по отношению к видам продукции, а часть — косвенный, желательно при составлении плана коммерческих затрат произвести разделение затрат на две названные группы (табл. 7).

Таблица 7 — Бюджет коммерческих затрат

Статья затрат Затраты по видам продуктов, руб. Всего
Продукт 1 Продукт 2 Продукт п
на единицу на выпуск на единицу на выпуск на единицу на выпуск
Прямые затраты на сбыт: — транспортные расхо


Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2018-01-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: