Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление не одно и то же. Следовательно, появляется вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Это – сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые - бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар создали свою теорию управления и назвали ее «Теория жизненного цикла».
Пол Херси – Американский специалист по управлению. Родился: 26 января 1931 г., Бруклин, Нью-Йорк, США, умер: 18 декабря 2012 г.
Кен Бланшар – американский исследователь поведения, американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков. Согласно этой ситуационной теории лидерства, эффективные стили руководства зависят от так называемой «зрелости» исполнителей. Такая зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи.Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации: в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответсвенно руководитель может менять и своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Определяет руководитель эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Херси и Бланшар предлагают 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
-«давать указания» - руководитель сочетает большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль предназначен для подчинённых с низким уровнем зрелости (подчинённые или не хотят, или не могут отвечать за конкретную задачу).
-«продавать» - стиль руководителя в равной степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Этот стиль – для подчинённых со средним уровнем зрелости (так как они хотят принять ответственность, но не могут). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, но в тоже время поддерживает желание и энтузиазм подчинённых.
-«участвовать» - этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчинённые могут, но не хотять принимать на себя ответственность. Здесь рукоаодитель сочетает низкую степень ориентированности на задачу и высокую – на человеческие отношения. Подходящим стилем руководства здесь будет участие подчинённых в принятии решения для повышения мотивации подчинённых.
-«делегировать» - последний стиль характеризуется высокой степнью зрелости. В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.
Данная теория предписывает выбирать тот стиль, что наиболее соответствует уровню готовности подчиненных, т.е. степени их образованности, владения навыками, самоуверенности, отношению к работе. Уровень готовности подчиненных может быть низким, умеренным, высоким и очень высоким.
Низкий уровень готовности – работники не квалифицированы, обладают малым опытом, не надежны или не желают нести ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный стиль. Когда один или более подчиненных проявляют низкий уровень готовности, лидер должен быть очень конкретен. Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда.
Умеренный уровень готовности – лучше всего подходит убеждающий стиль. Такие работники могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Убеждающий стиль предполагает направление подчиненных, но не простое инструктирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад.
Высокий уровень готовности – эффективен участвующий стиль. Такие подчиненные могут обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому кое-какой надзор со стороны руководителя все же требуется. Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта.
Очень высокий уровень готовности – если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчёркивала отсутствие последовательного измерения уровня зрелости: упрощённое деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли уководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 