Достоинством любого обучающего формата является то, что преподаватель “разогревает” группу, вводя её в соответствующую проблематику, а затем с помощью тренингов и различных методик обучает как получать и обрабатывать измерительную информацию.
Бывает, что участники говорят: “У нас нет никаких тайн друг от друга”. В такой исключительно благоприятной среде результаты измерений мотивации и стимулирования подсчитываются “здесь и сейчас” и в усреднённом виде с соответствующими комментариями доводятся до аудитории.
Поскольку индивидуальные проблемы мотивации и стимулирования являются весьма тонкими и деликатными, то при работе с любой группой следует избегать “персональных данных” и делать упор на порядок получения и обработки измерительной информации, то есть на методах и методиках.
Для успешного выполнения задач в рамках любого формата важно придерживаться определённых правил, которые позволяют обеспечивать требуемые результаты в процессе повышения квалификации. В числе таких правил можно, например, назвать три, объединяемых аббревиатурой ТИД: Т ехнологичность – И змеряемость – Д оступность.
Технологичность означает чёткое изложение установочного (лекционного) материала, раскрывающего суть той или иной мотивационно- стимулирующей проблемы.
Измеряемость предполагает обучение практиков-слушателей измерительным методикам “на их собственном примере” с необходимыми пояснениями по получению и обработке информации.
Доступность обеспечивает полное понимание каждым участником- слушателем порядка использования измерительных инструментов - методов и методик.
Следует обратить внимание на такую привычную вещь как вопросы слушателей. Иногда в вопросе или комментарии содержится идея по новому методическому варианту или предложение по дополнительной обработке полученной измерительной информации. Поэтому вопросы следует воспринимать как своеобразные методические подсказки.
Измерение как альфа и омега управления
Как известно, в любой социальной организации многие процессы находят отражение в цифрах. Действует правило: “Если мы умеем это измерять, значит мы сможем этим управлять”. В управлении персоналом также используется цифровой материал, получаемый с помощью той или иной методики. Однако, самая важная часть – уровень мотивации и восприятие системы стимулирования, - к сожалению, во многих российских организациях пока остаются вне измерений и внутрикорпоративной статистики.
Обычно, независимо от формата, эффективной считается тренинговая технология, которая позволяет в режиме “здесь и сейчас” получить
необходимую оценочно-аналитическую информацию на индивидуальном и групповом (в формате учебной группы) уровнях. На примере учебной группы показывается методический переход от индивидуального уровня к групповому (по подразделениям) и коллективному. При этом решаются следующие задачи.
Первая задача - вооружить руководителей подразделений и специалистов измерительными методиками как применительно к отдельному работнику, так и подразделению в целом.
В рамках данной задачи ключевым звеном является освоение быстрых (скоростных) методик в области управления персоналом, обеспечивающих высокий уровень достоверности получаемой оценочной информации.
Вторая задача – по мере накопления оценочной информации по отношению к “человеку работающему”, определять тенденции (закономерности) по изменению уровней мотивации и восприятию стимулов работниками подразделения.
В рамках этой задачи основным выступает владение руководителем любого уровня динамичной статистикой, которая отражает важнейшие процессы, связанные с мотивацией и стимулированием персонала.
Третья задача – в различных ситуациях, требующих доказательного подхода, полагаться, в первую очередь, не на свои ощущения, а на измерения и динамичную статистику.
Соответственно этой задаче важным считается обоснование необходимых текущих и стратегических решений по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования как применительно к подразделениям, так и коллективу предприятия в целом.
У каждого руководителя по мере приобретения опыта появляется собственная оценочная методика, которая “берёт начало в его глазах”, то есть имеет в своей основе метод включённого наблюдения. Общаясь с работниками, он волей-неволей фиксирует две доминирующие позиции:
1. Как человек относится к своей работе.
2. Какие результаты он обеспечивает за те или иные календарные периоды.
Эта “глазная методика” формирует собственную оценку руководителем уровня мотивации как отдельного работника, так и подчинённой группы (коллектива) в целом. Однако она ограничивается словесно-ранжированными выводами типа “Слабо мотивирован”, “Средне мотивирован”, “Сильно мотивирован”. При этом, с увеличением численности подчинённых, удерживать в памяти эти разнообразно- индивидуальные оценки по типичным календарным периодам, - полгода, год,
- практически невозможно. Поэтому формируется так называемая “общая” оценка.
Существенный недостаток такой методики заключается в том, что она ограничивается только внешней фактурой и не “заглядывает в человека”. На практике используются методики, в которых единственным субъектом оценки (то есть, тот, кто её производит) являются руководители
подразделений.
Существенный недостаток этой и других подобных методик заключается в том, что самому работнику не предоставляется возможность “заглянуть в себя, понять и оценить свою индивидуальную мотивацию”.
Если в рамках какой-либо методики предусмотрено получение оценок как от руководителя подразделения, так и его подчинённых, с их последующим сравнением, тогда обеспечивается двухсубъектная оценка с переходом к оценочной статистике.
В последнее время на ряде российских предприятий появились отдельные должности или подразделения, которые специализируются на оценках мотивации персонала и применяемой системы стимулирования. Специалисты в этой области начинают упорно искать методики, с помощью которых можно было бы получить измерительную информацию и на её
основе разрабатывать меры по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования персонала.
В этой связи необходимо отметить следующее.
Во-первых, какую бы проблему в организации (на предприятии, в учреждении) мы не взяли, она так или иначе связана с мотивацией и стимулированием персонала. То есть, эта проблематика была, есть и пока остаётся ведущей, или проблемой номер один.
Во-вторых, руководство организации стремится, чтобы персонал обеспечивал достижение необходимых результатов. И ведущей частью в механизме результативного управления была, есть и пока остаётся мотивация и стимулирование персонала.
И, наконец, в-третьих, финансовые затраты, направленные на обновление техники и технологии производства и/или обслуживания считаются более эффективными по сравнению с затратами на персонал. А если конкретно измерить и то и другое, а затем сопоставить между собой, то картина может получиться иная.
Исследование, проведённое Национальным центром качества образования персонала (США) показало, что 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности на 3,4%, а 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%.71
Поэтому вложения в измерения мотивации и стимулирования персонала путём обучения руководителей и специалистов, а затем и более конкретное управление этими тонкими материями, может привести к ещё большим результатам как в работе подразделений, так и организации в целом.
71 Управление персоналом, 2008, № 5 (183), С. 93.
7.3. Стимулирование персонала социальных учреждений – зарубежные методики
Дашкина А.Н., к.п.н.
Характерной чертой современного общества является перфекционизм. Для многих управленцев и руководителей характерен так называемый
«комплекс отличника»: они хотят сделать свою организацию лучшей любой ценой. Так, это в полной мере справедливо по отношению к правительству и социальным службам Дании. В процессе исследования данного аспекта был сделан очень простой вывод. Для эффективной работы любой организации необходимо, чтобы стиль и метод управления соответствовали той задаче, которую выполняет конкретная организация, и основным направлениям практической деятельности. В случае хотя бы одного несоответствия качество работы резко ухудшается. Если руководитель отрывается от своего коллектива и не вникает в суть работы, его деятельность нельзя назвать эффективной. Руководители и персонал социальных служб должны находиться в равноправных партнерских отношениях, объединив свои усилия для улучшения качества социального обслуживания. Руководитель должен руководить, но не выполнять за подчиненных их работу.
Как сделать так, чтобы люди, с которыми мы работаем, выполняли свою работу так, как мы, руководители социальной сферы, этого хотим, как мы это видим, в той последовательности и режиме, как мы это себе представляем, даже в ситуации, когда руководителя нет рядом?
Этот вопрос приобретает особое значение для растущих менеджеров. Мы движемся от управления группой сотрудников центра дневного пребывания или дома-интерната к управлению различными службами, разбросанными друг от друга. Мы не находимся со своими подчиненными постоянно, не видим, чем они занимаются в наше отсутствие. Кто-то из наших помощников руководит коллективом, но ответственность все равно лежит на нас.
Предлагаем один из вариантов решения проблемы, который найден в социальных службах Дании. Речь идет о методике развивающей беседы, которую возможно использовать руководителям социальных служб и в условиях России. Материал апробирован Союзом социальных педагогов и социальных работников в ряде регионов России совместно с коллегами из Дании. Часть из апробированных методик была реализована в регионах страны Генеральным секретарем Всемирной ассоциации социальных педагогов Ларсом Стейнов.
Концепция развивающих бесед основана на идее регулярного общения руководителя и подчиненных, которое необходимо для совместного обсуждения основных аспектов работы, составления рабочего плана организации и особенностей управления. Такие развивающие беседы в Дании принято проводить индивидуально с каждым из сотрудников. Беседу проводит непосредственный руководитель данного специалиста.
Для того, чтобы усовершенствовать способ проведения развивающих бесед, был разработан специальный рабочий материал. Он связан с выделением основных тем развивающих бесед и разработкой примерного содержания вопросов, обсуждаемых по каждой из тем. Материалы, представленный в пособии, можно использовать в оригинале. Допускается также их переработка, творческая интерпретация и адаптация к условиям конкретной организации. Вы можете варьировать и перерабатывать рабочий материал в зависимости от специфики вашей работы.
Содержание беседы. Развивающие беседы ни в коем случае не заменяют ежедневное общение между сотрудником и его руководителем. Развивающая беседа – это плановое собеседование на конкретные темы. Время проведения беседы заранее согласовывается между сотрудником и руководителем.
Развивающая беседа – это плановое мероприятие. Такие беседы имеют четкую структуру и проходят регулярно.
Темой бесед становятся те аспекты работы, которые представляют наибольшую важность для конкретного сотрудника, а также отношение
сотрудника к месту работы. Беседа строится в форме диалога между сотрудником и его непосредственным руководителем. И сотрудник, и руководитель должны строить общение так, чтобы беседа прошла удачно и результативно.
Содержание развивающей беседы в основном затрагивает планы на будущее и перспективы конкретного сотрудника. Задача беседы – мобилизация личностного и профессионального потенциала, укрепление положительной профессиональной мотивации, формирование у сотрудника чувства комфорта и удовлетворения результатами труда. В ходе конструктивного диалога выявляется потенциал работника, его желания и стремления. Очень важно стимулировать дальнейшее профессиональное развитие сотрудника и выявить его перспективы.
Беседа проводится в форме взаимного обмена мнениями. Каждый из участников занимает в процессе беседы позицию равноправных партнеров. Только в этом случае развивающая беседа способна принести реальную пользу.
Условия эффективности беседы. Развивающие беседы должны проводиться как минимум раз в год. Развивающая беседа как форма работы с персоналом уже вошла в повседневную практику многих организаций. План развивающих бесед утверждается заранее и доводится до сведения всех сотрудников. Для того, чтобы беседа прошла конструктивно, и сотрудник, и руководитель должны к ней подготовиться. За проведение бесед со своим персоналом, как правило, несет ответственность заведующий конкретным отделением или сектором. Если же руководителей несколько, они должны устроить внутреннее совещание для совместного обсуждения и согласования порядка проведения развивающих бесед.
Подготовка к беседе. И руководитель, и сотрудник готовятся к беседе самостоятельно. Если один из участников не подготовился, его собеседник не сможет правильно построить диалог, в результате чего снизится качество и результативность беседы.
Подготовка сотрудник. Сотрудник, с которым проводится беседа, должен четко представлять себе, в чем заключается беседа и на что она направлена. Готовясь к беседе, он должен подумать о том, чем занимается в настоящее время и чем хотел бы заняться в будущем. Сотрудник должен обдумать свои планы относительно карьерного роста, профессионального развития, дальнейшего образования, возможной смены должности и других важных аспектов профессионального совершенствования. Сотрудник должен отдавать себе отчет в том, что профессиональное совершенствование требует постоянного развития. Ему необходимо сформулировать свои планы на будущее и определить возможные перспективы профессионального развития.
При подготовке рекомендуется использовать материалы в виде графиков и диаграмм. Это поможет сотруднику в наглядной форме представить его персональную роль в развитии организации.
Подготовка руководителя. Задача руководителя в первую очередь заключается в том, чтобы своевременно оповестить сотрудников о проведении беседы. Сотрудник должен быть информирован о проведении индивидуальной развивающей беседы за 8-10 дней до ей проведения. Это необходимо для того, чтобы и сотрудник, и руководитель могли подготовиться.
Также руководитель должен проследить, чтобы сотрудник подготовил все необходимые материалы – документы, графики, диаграммы.
Руководитель должен проводить беседу там, где оба участника диалога чувствуют себя комфортно. Вовсе не обязательно проводить беседу в офисе. Место может быть любым, – важно лишь, чтобы оно было комфортно для обоих, а главное, чтобы участники диалога ни на что не отвлекались. В день проведения развивающей беседы руководителю не следует планировать никаких других встреч, потому что это не только может нарушить ход беседы, но и создать у сотрудника впечатление, что начальник не воспринимает его всерьез.
Процесс подготовки к беседе очень важен. Готовясь, руководитель должен вспомнить сотрудника, с которым он запланировал встречу, а также просмотрел свои записи о том, как прошла прошлогодняя развивающая беседа с этим человеком, какие результаты работы демонстрирует сотрудник сегодня и каким потенциалом профессионального развития он обладает.
Проведение беседы. Поскольку развивающая беседа – это не обыденный разговор, а собеседование для сотрудников организации, руководитель и сотрудник играют в процессе беседы разные роли. Хотя успех беседы одинаково зависит от обоих участников. Продолжительность беседы, как правило, 1-2 часа.
Роль сотрудника. Сотрудник высказывает свои мнения и пожелания. Именно от сотрудника зависит темп и продолжительность беседы. Сотрудник должен активно вести диалог, вынося на обсуждение интересные ему профессиональные темы. Если в процессе беседы сотрудник испытывает затруднения, лучший вариант – прямо сказать об этом руководителю. В этом случае станет возможно совместными усилиями перевести беседу в другую плоскость, что сделает атмосферу более комфортней.
Перед завершением беседы, сотрудник и руководитель должны сформулировать основные выводы, которые станут ориентиром для будущих изменений в организации работы каждого из них.
Роль руководителя. Руководитель должен задавать вопросы, а затем внимательно слушать и анализировать ответы сотрудника. Вопросы должны охватывать все основные аспекты трудовой деятельности сотрудника. Обязательно следует фиксировать ход беседы в письменной форме. Беседа должна быть непосредственно связана с деятельностью и особенностями управления конкретной организацией.
Если руководитель видит, что сотрудник чувствует себя некомфортно, лучший вариант – на время прервать беседу и обсудить возникшие трудности.
Перед завершением беседы, руководителю следует сделать заключение о работе данного сотрудника и сформулировать дальнейшую политику руководства по отношению к нему. Все это доводится до сведения сотрудника.
Повторные беседы. Завершая беседу, следует наметить и согласовать время проведения следующей беседы. По правилам, беседы принято проводить один раз в год. Однако при необходимости их можно проводить и чаще (к примеру, раз в полгода).
Ответственность за соблюдение графика проведения бесед несут оба: и сотрудник, и руководитель.
Когда должна проводиться беседа? Основные аспекты развивающей беседы – основные ценности организации, повседневная деятельность и план работы. Именно поэтому развивающую беседу следует проводить после общего собрания, посвященного обсуждению повседневной трудовой деятельности и плана работы.
Ниже мы приводим рабочие материалы, которые помогут и руководителю, и сотруднику лучше подготовиться к проведению развивающей беседы.
Основная идея процедуры заключается в том, что в течение беседы обсуждаются все 7 тем (на каждую из тем приведены содержательные вопросы, для того чтобы стимулировать и направлять вашу беседу).
В приложении 6 вы найдете обобщающую таблицу, которая заполняется по итогам беседы. Может получиться, что вам понадобится заполнять не все графы.
Вопросы для самоконтроля:
Проводите ли Вы развивающие беседы со своими сотрудниками?
Возможно ли и необходимо ли проведение развивающих бесед с сотрудниками в России?
Какова основная идея развивающей беседы, которая способствует повышению качества работы?
Стимулирует ли данная методика персонал на совершенствование деятельности по оказанию услуг клиентам?
Рекомендуемая литература:
1.Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, Методики. Практика. – 3-е изд.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с.
2. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 287 с.
3. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования “человека работающего”. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 136 с.
4. Мотивация персонала. Учебное пособие, практические задания (практикум) /Ю.Г.Одегов и др. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 633 с.
5. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб., доп.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 312 с.
6. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. Учебное пособие для вузов. – М.: СИНТЕГ, 2003. – 312 с.
7. Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент: стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат /Пер. с англ. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.
8. Чингос П. Оплата по результату: из опыта оплаты труда персонала в США /Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 416 с.
Глава 8. Администрирование в социальной работе
Комаров Е.И., д.ист.н, профессор
8.1. Понятия "администрация", "администрирование" и "административный менеджмент"
Понятие "администрация" (лат. administratio – управление, руководство) имеет следующие значения:
1. Государственный орган, обеспечивающий деятельность главы государства, в частности, - Администрация Президента Российской Федерации;
2. Орган исполнительно-распорядительной власти в государственной системе (субъекте Федерации), например, администрация края, области, автономной области, автономного округа;
3. Исполнительно-распорядительный орган местного самоуправления в том или ином муниципальном образовании – районе, городе, селе, поселке (администрация района, города и т.д.);
4. Совокупность должностных лиц, руководящий персонал
организации, предприятия, учреждения, или (в более общем плане) какой- либо структуры;
5. Распорядитель, ответственное лицо в какой-либо структуре. Например, администратор социальной гостиницы.
Важнейший признак понятия "администрация" – наделение лиц, выполняющих административные функции, необходимыми правами или властью. Поэтому администратор выступает как ЛПР (лицо, принимающее решения) и фиксирующий принятые решения в организационно- распорядительном документе (документах) в соответствии с предоставленными правами.
Понятие "администрирование" имеет как положительное, так и отрицательное значения.
В положительном смысле – это организующая деятельность руководителя (администратора) в условиях и ситуациях, где нужно "власть употребить". Она основывается на таких правилах как сочетание единоначалия и коллегиальности; персональная ответственность; контроль, проверка исполнения.
Администрирование в отрицательном смысле – "упоение властью", "увлечение командованием", проявление волюнтаризма, самодурства, "голое" или "сплошное" распорядительство. "Административное
фельдфебельство" считается свидетельством твердолобости, неумолимого диктата, мелочной и жесткой опеки, силовых методов руководства.
Административный менеджмент – это система и процесс постановки целей, задач и организация практической деятельности людей, направленной на их достижение, выполнение.
Как видно из определения, для данного понятия характерны следующие признаки:
а) постановка целей, задач, т.е. административный менеджмент имеет целевой или задачный характер;
б) организация практической деятельности людей или организующее начало;
в) направленность на достижение целей, выполнение задач. Степень (уровень) реализации целей, задач выступает основным измерителем результативности или эффективности административного менеджмента.
В ХVIII веке появилась камералистика – наука, представители которой изучали проблемы административного управления. В ХVII-ХVIII вв. в Германии и других европейских странах начали преподаваться камеральные науки, представлявшие собой сочетание административных и экономических дисциплин.
В ХIХ веке камералистика разделилась на два направления:
· наука об административном управлении;
· наука административного права.
Применительно к первому направлению следует отметить значительный вклад следующих ученых.
Л.фон Штейн (1815-1890 гг.) – профессор венского Университета, написавший восьмитомный труд "Учение об административном управлении" (1865 г.), который издавался на протяжении двадцати лет (1865-1885 гг.).
Ф.Тейлор (1856-1915 гг.) – американский инженер, основоположник так называемой организационной (традиционной школы. Его главная работа
– "Принципы и методы научного менеджмента" (1911 г.).
А.Файоль (1841-1925 гг.) – французский практик-администратор, впервые предложивший перечень основных административных функций в своем труде "Общая и промышленная администрация" (1916 г.) – предвидение, организация, координация, распорядительство и контроль.
В административном менеджменте одной из доминирующих концепций является деятельность руководителей разных сфер и уровней управления. При этом, понятие "администратор" употребляется в узком и широком смысле.
В узком значении рассматриваются преимущественно проблемы использования прав (власти) руководителями. В широком – профессиональная деятельность руководителей.
8.2. Целевые ориентации, задаваемые руководителем
Для работы руководителя характерны определение и формулирование целей, задач, которые задают необходимые ориентации в деятельности работников организаций, предприятий, учреждений.
Цели, задачи – это то, что необходимо сделать, выполнить, достигнуть к определённому моменту времени.
Понятия "цель" и "задача" соотносятся как целое и часть (части) этого целого. То есть, объемную (трудоемкую) цель можно разделить (структурировать) на составные части или задачи.
Определение целей, задач производится на основе анализа и оценки условий, обстановки, ситуации, процессов и отношений. То есть, цели, задачи являются своеобразным продуктом мыслительно-аналитического процесса.
При формулировании целей, задач используются правила деловой лингвистики, а также соответствующие слова и выражения. Ниже приводится перечень данных правил, разработанный американским специалистом Джоном Моррисеем.
П Р А В И Л А формулирования целей руководителем
Грамотная формулировка цели (задачи) отвечает следующим признакам:
1) Она начинается с глагола в неопределенной форме, в повелительном наклонении для характеристики того, что нужно сделать или достигнуть.
2) Конкретизирует требуемый конечный результат в количественных, качественных выражениях (или то и другое вместе).
3) Устанавливает срок достижения цели.
4) Может содержать указание о максимальной величине допустимых затрат.
5) Обычно не детализирует "почему" и "как" должно быть сделано.
6) Соответствует обязанностям и правам работника, руководителя подразделения, который отвечает за её выполнение.
7) Понятна по своей формулировке тем, кто обеспечивает её реализацию.
8) Обеспечена необходимыми ресурсами или гарантирован объем требуемых ресурсов.
9) Если необходимо, то зафиксирована письменно в соответствующих документах.
При необходимости согласована с вышестоящим руководителем и с подчиненными.
Отсутствие или недостаточность соответствующих профессиональных навыков при определении и формулировании целей (задач) вызывает следующие "целевые болезни".
Разнопонимание одной и той же формулировки цели (задачи) – используются слова и выражения, имеющие разные оттенки и различный смысл.
Набор слов вместо формулировки цели (задачи), что создает неопределенность, расплывчатость относительно той цели, которую имел в виду руководитель.
Неточность цели (задачи), когда в её формулировке не хватает необходимых цифр и слов для конкретного выражения целевого намерения.
Выполнение ненужной, сизифовой работы из-за неточно сформулированной цели, задачи.
8.3. Руководитель, менеджер, лидер
Русское слово "руководитель" имеет несколько значений, каждое из которых по-своему раскрывает его смысл в контексте словоупотребления.
Первое значение. Вид профессиональной деятельности, требующий определенных знаний, навыков и умений по руководству (управлению) людьми.
Второе значение. Должность в системе управления, имеющая различные наименования (названия) в зависимости от исторической эпохи, отрасли, уровня, законодательства и традиций. Например, (с применением русских слов) – председатель, генеральный директор, директор, ректор, управляющий, начальник, заведующий, командир, командующий, глава, а также (с использованием иностранных терминов) – менеджер, президент, премьер, мэр, префект, шеф, босс, патрон, супервайзер и т.д. Имеются должности, в которых руководитель совмещается со специалистом – главный редактор, главный врач. То есть, слово "руководитель" в данном значении универсально.
Третье значение. Должностное лицо, возглавляющее какую-либо структуру или её часть, и выполняющее те или иные функции в иерархии (системе) управления. В данном значении можно говорить о руководителе "вообще" (как собирательном или обобщенном образе) и о данном, конкретном руководителе с учетом его индивидуальных особенностей.
Четвертое значение. Лицо, являющееся для кого-то наставником, оказывающее помощь в освоении какой-либо профессии, работы.
Слово менеджер (англ. - manager) пришло к нам из английского языка. В принципе, оно имеет те же самые значения, что и понятие "руководитель". Для современной российской практики государственного, муниципального и экономического управления характерно