В последние несколько лет тема управления изменениями входит в топ-3 тем в области управления. Роль HR в этом процессе существенная. Все большую популярность приобретают такие темы, как расчет экономической эффективности, формирование качественной аналитики данных. Сегодня уже немало компаний при внедрении новых проектов смотрят на экономическую эффективность в том числе и тех процессов, которые несколько лет назад никто и не задумывался оцифровывать. Многофакторные модели управленческих и мотивационных KPI, дашборды, которые уходят корнями в середину прошлого века, сегодня как никогда актуальны. С развитием информационных систем работа с ними становится все более удобной, позволяя в онлайн-режиме отслеживать большинство бизнес-показателей и принимать быстрые решения по корректировке ситуации. Подробнее об этом – Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу SPSR Express.
В нашей компании сегодня 200 филиалов, несколько крупных региональных ключевых подразделений, численность сотрудников 4000 человек. Такой объем бизнеса требует регулярного мониторинга показателей, связанных с управлением персоналом и его эффективностью. С точки зрения KPI в области HR мы смотрим на три группы показателей: стратегические – стоимость функции к бизнес-показателям, привлекательность бренда работодателя; аналитические: ФОТ, структура ФОТ, численность, производительность, процент наполненности штата и процент затрат на персонал; и операционные: динамика выведенной численности по отношению к динамике объемов, динамика ФОТ по отношению к динамике бизнес-показателей, процент дефицита персонала, своевременность закрытия вакансий, стоимость найма, конверсия на этапах воронки подбора, наличие инцидентов, процент текучести и другие.
Периодичность анализа каждого из показателей своя. От еженедельной – для принятия оперативных решений до ежемесячной, квартальной, годовой, позволяющих корректировать краткосрочную и долгосрочную стратегии. При этом мы всегда держим в фокусе те изменения, которые происходят в локальных функциональных стратегиях и стратегии компании в целом, чтобы скорректировать планы в области управления персоналом.
Детализация, в которой мы работаем с показателями, соответствует нашей структуре. Мы декомпозируем показатели до округов и филиалов, чтобы руководители на местах могли использовать их при принятии оперативных решений и получать внутренние бенчмарки, выделив наиболее успешные практики.
Если посмотреть на массив данных, создается впечатление, что управление полностью построено на цифрах.
Разумеется, это не так. Цифры – это инструмент для принятия решений и внесения инициатив, основной движущей силой которых, конечно же, являются люди. Мы для себя выделили несколько драйверов эффективной работы сотрудников: совпадение ценностей, непрерывность улучшений, прозрачность ожиданий, ясность технологий, потенциал и развитие, доступность коммуникаций.
Совпадение ценностей – ценности компании обеспечивают эффективность ее процессов. На этапе подбора и адаптации мы уделяем большое внимание тому, насколько ценности сотрудника совпадают с нашими – от этого напрямую зависит, насколько успешно он сможет работать в наших правилах.
Непрерывность улучшений – это второй драйвер. Мы ежегодно прирастаем в среднем на 25% процентов, развиваемся вместе с нашими клиентами, предлагаем современные решения, предвосхищающие ожидания. Это требует от нас регулярного улучшения операционных процессов. Для того, чтобы обеспечить непрерывность этого процесса, мы используем несколько инструментов сбора, реализации и оценки эффективности внедренных изменений. Люди, которые реализуют улучшения, участвуют в мотивационной программе «Инициатива награждаема».
Прозрачность ожиданий обеспечивается через связь управленческих и мотивационных KPI. Для повышения эффективности работы важно, чтобы сотрудники понимали, как оценивается результат их работы и как он влияет на общий результат компании. Для любой компании, которая фокусируется на эффективности, это важный объект управления.
Ясность технологий для реализации поставленных целей в рамках крупной компании должна быть описана в стандартных процедурах. От описания процедур и создания регламентов к описанию ключевых процессов и создания унифицированной привязки оценочных параметров к тем или иным событиям. Это позволяет, с одной стороны, максимально стандартизировать основную деятельность, с другой, быстро реагировать на сбои.
Потенциал и развитие: те, кто уже успешно работает на своих должностях, со временем нуждаются в дополнительных зонах для развития. Внутренний рост и сегодня не теряет актуальности. Сегодня более 60% наших руководителей выросли внутри компании. Развитие вертикальным ростом не ограничивается: большое внимание мы уделяем углублению и расширению экспертизы. Кроме того, у любого сотрудника есть возможность получить экспертизу в области возможных зон развития в Дирекции по управлению персоналом или у своего руководителя.
Доступность коммуникаций: размеры сети компании не позволяют нам организовывать частую очную коммуникацию со всеми сотрудниками – и если еще вчера мы, как крупные федеральные компании, делали акцент на выстраивании максимально эффективных каналов передачи информации – электронные курсы, рассылки, печатные и электронные информационные дайджесты. То сегодня мы смещаем фокус в сторону эффективных двусторонних живых коммуникаций через социальные сети, чаты, фокус-группы и мастер-классы в рамках видео или телефонной конференц-связи. Это позволяет нашим сотрудникам обмениваться опытом и экспертизой и видеть компанию не только как набор подразделений и фамилии в справочники – но и через живое общение, насыщенное эмоциями и впечатлениями.