Лекция 6-7
Тема 2.2 Прогнозирование структуры кадров.
Понятие “ организация ” произошло от французского “organisation; organiser” - устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:
- строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках (физике, химии,...);
- совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;
- саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других. В предыдущей главе, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин “ организатор ”, описывая деятельность специалист в по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эффективных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.
2.1. Элементы организации
Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.
Что это за элементы?
Цель
Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: “Наша цель сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), “Вместе с нами в будущее” (компьютерная техника), “Нормальная техника - для удобной жизни” (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется “ видение ” (от англ. vision - предвидение).
Структура. Прогнозирование структуры кадров
Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:
- линейная;
- функциональная;
- адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.
Преимущества линейных организационных структур:
- четкая система взаимных связей;
- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основная проблемаорганизационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Типы связей:
- прямые единичные между подчиненными;
- перекрестные между подчиненными;
- прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем эже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.
Преимущества функциональных организационных структур:
- более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
- высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.
Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:
- проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
- матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.
Преимущества матричной организационной структуры:
- активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
- гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Планирование потребности в персонале и его пополнение.
Планирование численности и состава кадров – это сфера внутрифирменного планирования, в ходе которого оцениваются текущая и перспективная потребности в кадрах и определяются источники и действия для их покрытия.
Оценка текущей потребности основана на информации кадровых служб, перспективная потребность определяется на основе расчетов.
Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области проводиться не будет). Исходная списочная численность корректируется с учетом показателей оборота по приему и выбытию. Разность между общей потребностью и вероятной численностью кадров покажет дополнительную потребность в персонале. Ее удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов – привлечения кадров и отбора.[1]
Для выполнения этой работы следует изучить рынок труда и выяснить:
- важнейшие показатели и динамику рынка труда;
- культурную среду региона;
- оплату и условия труда работников в других организациях.
Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров и услуг, но и на рынки труда. Конкурировать на рынке труда организация может, предлагая не только более высокую заработную плату, но и следующие условия: более привлекательное место и время работы; удобные транспортные возможности; дополнительные социальные услуги и др.[2]
Источники покрытия потребностей в персонале могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации-работодателю. Внешние источники – это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры; внутренние – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.[3]
Для проведения внешнего набора используются следующие средства информирования:
- размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, на транспорте и досках объявлений;
- обращение в городские и районные центры занятости населения;
- обращения в частные агентства по трудоустройству;
- публикация статей познавательного содержания об организации с приглашением специалистов на работу;
- участие в ярмарках профессии для выпускников высших и средних учебных заведений;
- информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых об имеющихся вакансиях;
- распространение приглашений на улицах и в почтовые ящики;
- использование объявлений по радио и телевидению.
Внутренним источником является внутриорганизационное, должностное продвижение сотрудников. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка в подразделения организации информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересованных работников.[4]
Отбор – это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям организации. В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работникам общепринятым требованиям, но и определяется способность работника максимально быстро освоить вершины профессии; готовность к сотрудничеству; вероятность его закрепления на данной работе. Работа по отбору кадров может быть разделена на четыре этапа:
- 1) анализ документов;
- 2) собеседование;
- 3) предварительное испытание;
- 4) испытательный срок.[5]
Большинство работодателей отбирают работников, оценивая их по полученному образованию, в свою очередь критерии образования должны сравниваться с требованиями выполняемой работы. На уровень квалификации работника влияет и опыт работы, т.е. трудовой стаж, измеряемый общим временем работы, временем деятельности на определенной должности и др. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств. С этой целью выявляются физические и медицинские характеристики претендентов. Социальный статус также является одной из важнейших личностных характеристик, наряду с возрастом и типом личности. Одним из способов отбора претендентов и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, наиболее приближенных к рабочим.
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах:
- предварительная отборочная беседа;
- заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;
- беседа по найму (собеседование);
- тестирование;
- проверка рекомендаций и послужного списка;
- принятие решения о приеме.
Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.[6]
[1] Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. С. 413.
[2] Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. С.69.
[3] Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. С. 258.
[4] Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д, 2018. С.142.
[5] Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. С.72.
[6]Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. С 174-180.