ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫУПРАВЛЕНИЯ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
На первый взгляд можно предположить, что менеджмент сферы развлечения опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек — человек», однако труд в управлении развлечением специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей.
Основной задачей менеджмента сферы развлечения является выявление общих тенденций и закономерностей его развития, а также нахождение его специфических особенностей. Отрасль развлечения имеет ряд присущих только ей черт.
1. большая глубина проникновения сферы развлечения и сложность взаимосвязей между его составными элементами. В клиентской индустрии много предприятий и организаций, которые так или иначе должны вписываться в единую региональную систему управления;
2. сильное влияние со стороны заинтересованной клиентуры. Развлекательные организации работают с большим количеством заинтересованных лиц, которые оказывают сильное влияние на организацию (население, кредиторы, политические структуры, городское управление, клиенты);
3. неотделимость развлекательного продукта от источника формирования.Так как клиентский продукт проявляется в виде услуги, то его необходимыми признаками являются присутствие клиента и невозможность складирования этой услуги, то есть речь идет о том, что развлекательную услугу нельзя переслать по почте. Кроме того, это неосязаемость и несохраняемость развлекательного продукта. Развлекательную услугу невозможно увидеть при заключении договора, попробовать как товар на вкус, услуги не могут быть сохранены для дальнейшей продажи;
4. специфика развлекательного продукта связана со спецификой развлекательного спроса. Спрос этот неоднороден в силу трех основных причин: непостоянство качества такого продукта. На изменчивость качества услуг оказывают влияние как сам потребитель, его уникальность, так и тот, кто эту услугу оказывает; разнообразие потребителей услуг. Различные категории клиентов имеют различные цели поездки, требовав состоянии заплатить. На клиентский спрос очень сильно влияют такие факторы, как доход, структура семьи, возраст ее членов, их образование и профессия; 3) высокая значимость общественных факторов: социальных, экономической ситуации в стране, экологии.
5. комплексность развлекательных услуг. Клиентская услуга складывается из целого комплекса услуг (как материальных, так и нематериальных), которые являются специфическим клиентским продуктом. Клиентское предложение места, региона, страны рассматривается как «коллективная продукция». Не отдельные услуги, а целый комплекс их стоит в центре развлекательного спроса. Этот комплекс услуг клиент объединяет в понятие «цель путешествия»;
6. сезонность,то есть зависимость объема развлекательных услуг от сезона, прежде всего от природно-климатических условий. В зависимости от сезона объем клиентской деятельности может серьезно колебаться. Клиентские организации и учреждения предпринимают ряд мер, направленных на уменьшение сезонных спадов, например введение сезонной дифференциации цен (повышенные цены в разгар сезона, умеренные для межсезонья и пониженные для несезонного времени; разница в величине тарифов на проживание в гостиницах в зависимости от сезона может достигать 50 %), развитие тех видов сферы развлечения, которые не подвержены сезонным колебаниям (конгрессный, деловой и т. д.).
Поскольку клиентская отрасль как объект управления имеет свои особенности, менеджеры развлекательного бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие и поэтому механически перенести модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу сферы развлечения невозможно.
В связи с этим можно выделить следующие черты, характерные для управления любым клиентским предприятием.
Во-первых, при планировании клиентской деятельности в центре внимания должны быть нужды, потребности и желания конечных потребителей.
Во-вторых, непервичность клиентской услуги. Клиентский продукт не стал еще товаром первой необходимости, хотя в современном мире значение сферы развлечения как средства восстановления сил и здоровья огромно
В-третьих, в клиентской отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец клиентской услуги не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара-услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга с использованием всех его инструментов.
В-четвертых, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке возникает необходимость ее постоянного контроля, то есть эта функция менеджмента приобретает особую значимость.
В-пятых, клиентская услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Это маршрут поездки, условия обслуживания, стоимость и т. д. Даже два тура по одному и тому же маршруту у одной и той же фирмы часто проходят по-разному.
2. Эффективное управление менеджментом в развлекательной организации
В обстановке, когда большинство развлекательных компаний испытывают затруднения, находятся зачастую в состоянии глубокого кризиса, важны поиск и внедрение в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния.
Повышение эффективности управления предприятием зависит от решения двуединой задачи – максимизация прибыли и минимизация издержек.
Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-S» компании Мак-Кинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации:
- стратегия (strategy) – планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
- навыки (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации;
- общепризнанные (разделяемые) ценности (shared values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;
- структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая распад организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
- системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
- штат (staff) – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
- стиль (style) – способ, которым руководители управляют организацией (сюда же относится организационная культура).
На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее бизнеса и системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7-S».
1) совершенствование структурных аспектов бизнеса и управления организацией, максимальное ее упрощение, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств;
2) выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон;
3) разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления;
4) необходимая для эффективной профессиональной деятельности работников сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы. Но критически важным фактором успешности современной компании являются не только знания, но и творческие способности персонала, навыки совместной мотивированной работы. Преданность интересам компании, творческая инициатива стали сейчас очень важным условием успеха;
5) разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;
6) умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Руководитель должен вовремя замечать и поощрять инициативы людей, иначе:
- падает мотивация к повышению результатов совместного труда;
- снижается мотивация включенности работника;
- снижается общая эффективность деятельности самого руководителя;
7) применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата;
8) создание организационной культуры, выработка совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Использование организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей;
Работа над повышением эффективности менеджмента начинается с того элемента, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.