Принципы менеджмента — это основные правила, вытекающие из объективных
экономических законов и закономерностей общественного развития, которыми должны
руководствоваться субъекты (органы) управления в целях обеспечения высокой
эффективности управления. Главными принципами управления являются научные
подходы к управлению.
Цель: приобрести навыки применения научных подходов и принципов менеджмента
к практике управления.
1. Основатель классической административной школы управления А.Файоль в 1916 г.
в книге "Общее и промышленное управление" сформулировал 14 принципов
менеджмента. В их числе принципы стабильности персонала, централизации,
скалярной цепи.
В чем сущность данных принципов? Каково значение их для современной практики
управления?
2. Перечислите крупные кампании и мероприятия советского и постсоветского
периодов, при проведении которых игнорировался или недостаточно учитывался
принцип соответствия способов и средств воздействия закономерностям,
присущим объекту управления. Прокомментировать свои выводы.
3. В последние годы на Западе сформировалась система взглядов на управление,
опирающаяся на ряд принципов. Среди них: участие менеджеров в работе
групп на всех этапах как условие согласованности работы, этика бизнеса,
коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали. Пояснить,
каково содержание данных принципов управления?
4. Объясните, в чем состоит сущность и отличие административного и нормативного
подходов к управлению предприятием?
5. Поясните: что предполагает использование маркетингового подхода к управлению
промышленным предприятием в современных российских условиях?
6. Какова сущность принципов менеджмента — экономичности и эффективности
управления? В чем состоит различие между данными принципами управление?
7. Каких конкретных действий требует от руководителей промышленного предприятия
соблюдение принципа устойчивости к воздействиям факторов внешней среды?
8. В чем состоит сущность принципа единоначалия?
В основе каких традиционных организационных структур управления предприятиями
заложен принцип единоначалия?
Какие традиционные организационные структуры управления предприятиями
предрасположены к нарушению данного принципа?
8. На ряде российских предприятий и организаций руководители функциональных
подразделений и низовых звеньев (начальники отделов, заведующие секциями,
лабораториями и т. д.) непосредственно руководят деятельностью подчиненных — сотрудников соответствующих подразделений по реализации целей, стоящих перед данными подразделениями, что отражено в положениях о них. Вместе с тем данные положения не предоставляют каких-либо существенных прав руководителям соответствующих
подразделений по поощрению и наказанию подчиненных работников.
Укажите, какой принцип управления нарушается в результате этого? Какие возможны
нежелательные последствия этого?
9. Руководствуясь каким известным принципом управления, менеджер регулярно
контролирует соотношение результатов деятельности предприятия (подразделения) и затрат на управление им?
10. Руководствуясь научным принципом управления, менеджер при делегировании
подчиненному работ (задач) должен передавать ему необходимую(ые) для
выполнения этих работ или задач (выбрать требуемое):
♦ ответственность
♦ власть
♦ полномочия.
11. Привести примеры наблюдаемых вами нарушений на практике принципа
соответствия полномочий поставленным задачам.
13. Объяснить: какие принципы управления и в чем нарушены в следующих ситуациях:
♦ к разработке программы технического перевооружения предприятия не были
привлечены низовые, рабочие коллективы;
♦ специалисты предприятия часто выполняют те виды работ, которые требуют
меньшей квалификации;
♦ в процессе деятельности предприятия нередко принимаются такие решения, в
которых основное внимание уделяется задачам, обязанностям, ответственности,
причем в сочетании с угрозой применения жестких санкций. Как правило, правам и
необходимым для осуществления деятельности средствам в них уделяется мало
внимания;
♦ деятельность подразделений предприятия не увязана единым распорядком
рабочего дня.
Основываясь на рассмотренных управленческих ситуациях и заданиях, сделать выводы:
♦ о значении научных подходов и принципов управления для практики управленческой
деятельности;
♦ о последствиях игнорирования научных подходов и принципов управлени1.
Методы управления — это способы воздействия управляющей подсистемы — субъекта
управления — на управляемую подсистему - объект управления (работник, коллектив,
организационно-экономический объект управления) для достижения поставленных
целей.
В системе методов управления выделяются общие методы. К ним традиционно относятся
экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально-
психологические методы.
1. Наше дело быстро расширяется, однако арендная плата и налоги заставляют нас
переехать за город. Какие "за" и "против" имеет такой переезд?
РЕШЕНИЕ
Основной довод за переезд — экономия денег, так как рабочее место за городом вдвое
дешевле.
Основной довод против переезда — опасность потерять часть сотрудников.
Все остальные доводы сводятся к практической выгоде. Нужно критически посмотреть на
нынешние помещения и на новое место, сопоставить их по следующим критериям:
♦ близость к главному рынку сбыта вашей продукции;
♦ удобство для сотрудников — есть ли хорошие коммуникации, транспортные системы?
Есть ли поблизости магазины и рестораны?
♦ затраты на приобретение собственности;
♦ фиксированные ставки платы за удобства: за воду, электричество, газ, телефон;
♦ близость социально-бытовых учреждений: банков, торговых центров, центров отдыха.
Найдете ли вы там подходящих сотрудников?
♦ где будут жить ваши работники?
как переезд подействует на имидж и престиж компании?
Взвесив все "за" и "против", вы можете решить, что
финансовые доводы перевешивают все остальное.
Если вы собираетесь открывать новое производство, тогда главным будет увеличение
производственных площадей. Если собираетесь просто увеличить число работающих,
то нужно подумать, как и где их разместить.
2. Может ли компания получать прибыль и испытывать недостаток наличности?
РЕШЕНИЕ
Причин может быть несколько:
♦ компания продает с отсрочкой, так что ей нужно расплачиваться с поставщиками до
получения денег с клиентов. Тем самым запас наличности может быть под угрозой;
♦ компания работала со старым оборудованием и амортизационные отчисление в отчете
о прибыли и убытках были низкими. Замена оборудования также может вызвать нехватку
наличности;
♦ компания выплатила заем, на что ушла вся имеющаяся наличность;
♦ компания не имеет достаточного оборотного капитала для финансирования своих
операций, особенно в период высокого спроса на него;
♦ компания не удержала достаточно средств для оплаты прошлогодних налогов.
2. Наша небольшая компания работает с прибылью. Мы хотели бы расширить дело, но
необходим капитал. Какая нужна подготовительная работа?
РЕШЕНИЕ
Нужно подготовить план, отражающий потенциальный рост сбыта и затраты, необходимые
для его достижения. План включает:
♦ анализ развития компании и ее деятельности;
♦ условия рынка;
♦ планы расширения;
♦ прогноз притока наличности.
Следует начать с определения темпов, времени и направления расширения, которого
надеетесь достичь. Помните, что придется защищать эти предложения и отвечать на многие
вопросы. Прогноз должен предусматривать виды необходимого финансирования.
Следует показать, что вы видите риск, наметить свои действия "в лучшем" и "худшем"
случаях.
3. Накладные расходы выходят из-под контроля. В мои обязанности входит контроль
издержек. Как можно сэкономить на накладных расходах?
РЕШЕНИЕ
Атакуйте проблему в лоб.
Подумайте об изменениях и об эффекте отдачи от них в разных сферах компании, особенно
в производстве и кадрах, а именно:
♦ перейдите от найма штатных сотрудников к привлечению совместителей;
♦ уменьшите площади, сдайте освободившиеся помещения в аренду по выгодной цене;
♦ проверьте эффективность работы во всех звеньях процесса: не занимают ли они слишком
много места, не потребляют ли слишком много энергии?
♦ если работа циклическая, возможно, следует пригласить временных работников на
короткие периоды;
♦ используйте субподрядные работы. Можно сэкономить, передав часть работы специальным
фирмам, вместо того, чтобы заменять собственное износившееся оборудование;
♦ попробуйте ввести новые технологии. Но имейте в виду, что это вряд ли принесет
экономию в скором времени.
4. Я очень не люблю заниматься составлением бюджета компании, так как на это уходит
слишком много времени. Я бы предпочел, чтобы директор-распорядитель делал расчеты
того, что я могу истратить. Но он не настаивает на том, чтобы руководители проектов
составляли собственные бюджеты.
РЕШЕНИЕ
Если директор-распорядитель будет готовить бюджеты ваших проектов, то вам придется
предоставлять ему информацию, на основе которой он будет по своему усмотрению
определять расходы на разработку того или иного проекта. Гораздо разумнее, если вы —
человек, который является держателем бюджетных средств, руководитель, который несет
ответственность за использование всех ресурсов, включая денежные средства, определять,
сколько и на что вам нужно затратить.
Если бюджет будет навязан сверху, то он не будет мотивировать, а скорее будет сковывать
работу.
Конечно, на составление и согласование бюджета уходит время, но на это стоит его
потратить.
Составление бюджета помогает вам:
♦ мыслить стратегически и планировать текущую работу;
♦ обеспечить контроль над затратами и ставить перед собой реальные цели;
♦ оперативно принимать меры при возникновении каких- либо затруднений, например,
таких как недостаток наличных денег, узкие места в производственном процессе,
потребность в увеличении капиталовложений и пр.
5. Иногда мне трудно добиться, чтобы руководители отделов предоставляли мне
разработки проекта общего бюджета. Мне кажется, что их пытаются уличить в
превышении или необоснованном расчете их затрат. Действительно ли необходимо
предварительно консультироваться при составлении бюджета?
РЕШЕНИЕ
Консультации должны быть неотъемлемым элементом составления бюджета. Хорошо
разработанный бюджет должен быть реальным, а для этого необходимо знать мнение
руководителей отделов по вопросам разработки бюджета. Поэтому так важно их участие.
Преимущества, которые дают такие консультации, состоят в следующем:
♦ возрастает мотивация;
♦ более реалистично определяются цели;
♦ обеспечивается участие всех исполнителей в составлении бюджета, что дает возможность
внести коррективы в те позиции, которые не срабатывают.
Помните, что руководители отделов — это люди, которые будут реализовывать бюджет.
Поэтому как в ваших, так и в их интересах согласовать все расходы. В противном случае
это может привести к тому, что бюджет окажется нереальным и недееспособным.
7. Я отвечаю за составление бюджета отдела. С чего мне начинать?
РЕШЕНИЕ
Точкой отсчета является лимитирующий фактор. В некоторых компаниях им является спрогнозированный спрос. В начале составляется бюджетная программа сбыта.
В других компаниях лимитирующим фактором выступает наличие капитала. В этом случае планировать приходится в жестких финансовых рамках.
Компании, производящие продукцию, могут быть лимитированы своими производственными мощностями, поэтому они начинают с ответа на вопрос: "Сколько мы можем изготовить?"
Бюджеты филиалов должны быть сбалансированы так, чтобы приспособиться к взаимным
ограничениям.
Когда вы определили основной лимитирующий фактор или получили информацию о
параметрах, которыми должны one- рировать, оцените все издержки, связанные с данным
уровнем выполнения работ.
Затем:
♦ Сравните ваш бюджет с общими бюджетными направлениями с тем чтобы убедиться в
соответствии ваших позиций общим.
♦ Распределите ответственность за выполнение каждой статьи бюджета за конкретными
сотрудниками.
♦ Вынесите бюджет на обсуждение, бюджеты редко принимаются в первоначальном
варианте.
При подготовке бюджета каждый отдел оценивает собственные затраты после того, как
отдел сбыта решил, сколько единиц продукции, по его оценкам, он может продать.
Затраты на трудовые ресурсы, сырье и накладные расходы, взятые вместе, составляют
издержки производства. К этому добавляют эксплуатационные расходы, затем определяют
доход, который планируется получить в результате реализации продуктов и за счет
других источников.
8. В последние годы мой отдел превышает бюджетные ассигнования. Руководство
обвиняет нас в подрыве стратегии компании. Что мы делаем неправильно?
РЕШЕНИЕ
Ваш отдел действительно отрицательно влияет на работу всей компании.
Вам следовало бы предвидеть грозящие отклонения в расходах и принять меры по их
предотвращению. Поэтому сейчас, не откладывая, выполните следующее:
♦ тщательно проанализируйте бюджет отдела и постарайтесь выявить причины
чрезмерных расходов;
♦ убедитесь, что решения о расходах отдела вы принимаете на основе полной и
достоверной информации;
♦ попросите финансистов регулярно предоставлять вам сводки о расходовании
средств независимо от того, хорошие они или неблагоприятные;
♦ ужесточите контроль за расходованием средств, регулярно проверяйте фактические
результаты, сравнивая их с расчетными (плановыми).
В будущем стремитесь к составлению реальных расчетов. Но при этом учтите, что если
вы лично составляете баланс, то при его исполнении решения должны принимать
только сами.
Часть вины за происходящее лежит и на вашем руководстве, так как в его обязанности
входит следить, чтобы бюджеты отделов были:
♦ реальными;
. ♦ согласованными с планом действий (работ);
♦ составлены с учетом целей и задач компании.
9. У меня небольшое дело - производство готовой одежды, и моя компания вполне
прибыльна. Сейчас я хотел бы приобрести компанию по изготовлению обуви.
Что мне искать?
РЕШЕНИЕ
Вам надо рассмотреть две проблемы:
1) Как новая деятельность дополнит уже существующий бизнес:
♦ увеличится ли за счет присоединения еще одной компании норма прибыли?
♦ сможете ли вы использовать персонал для продажи готовой продукции обеих компаний?
♦ сможете ли вы увеличить свою долю рынка обоих видов продукции за счет продажи
комплектов одежды и обуви?
2) Потенциал компании с точки зрения продажи готовой продукции. Идеально было бы
найти компанию, где владельцы и руководители были бы восприимчивы к вашим идеям.
Задайтесь вопросом, почему владельцы избавляются от компании:
♦ хотят ли они реализовать свои капиталовложения?
♦ стоят ли они перед необходимостью привлечения нового капитала и интеллектуальных сил?
♦ нужно ли им компенсировать кризис притока наличных за счет быстрой продажи компании?