Джон Вуден, бывший тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе [29]
Джона Вудена многие считают величайшим тренером в истории студенческого баскетбола. Конечно, у него были
отличные игроки. Впрочем, как и у многих других тренеров. Но большинство тренеров знают только один способ игры и стараются подогнать своих подопечных под этот стандарт. Баскетболисты вынуждены действовать в точном соответствии с установкой тренера. А Вуден каждый раз, получая очередную группу новичков, полностью менял рисунок игры. Он оценивал сильные стороны своих ребят и уязвимые места соперников и в соответствии с этим составлял план матча. Вуден не признавал вечных шаблонов.
Многие критики P&G> и даже некоторые сторонники, осуждают компанию за то, что ее верования и установленные порядки очень жест ко структурированы. Поэтому она не может выйти за привычные рамки своего мышления и не способна быстро реагировать на изменения рыночных условий или создавать новые и творческие подходы к решению проблем и использованию выгодных коммерческих возможностей. В действительности ситуация такова: хотя P&G на самом деле не спешит отказываться от верований и порядков, проверенных временем, она, тем не менее, зорко следит за окружающим миром. Если старые методы перестают действовать, компания их переоценивает и при необходимости, меняет.
«P&G знает, что традиции имеют свою ценность, — говорит бывший «проктоид» Крис Бэчелдер. — Она применяет принципы, выдержавшие испытание временем. Ее опыт и система мышления позволяют работать эффективно. Но если появляются новые обстоятельства и новый опыт, если меняются рыночные условия, то P&G тоже меняет свою систему мышления, о чем извещает всех служащих».
Примеров радикального изменения системы мышления несколько.
Розничный торговец превратился из противника
В союзника
Имея доминирующие марки в столь многих товарных категориях, P&G всегда тесно контактировала с розничной торговлей [30] . Торговые представители компании, вооруженные результатами исследований потребительских предпочтений, данными о рыночной доле и тестовыми результатами с других рынков, фактически диктовали розничным фирмам, какие товары им следует продавать и сколько полочного места отводить продукции P&G. Когда же компания предлагала так называемую «торговую скидку» на какую-нибудь свою марку, торговый представитель настоятельно «рекомендовал» розничной фирме, сколько упаковок товара она должна заказать, какую специальную цену указать в рекламе и как демонстрировать товар в своих магазинах.
Надо заметить, что многие розничные торговцы вовсе не возражали против таких неравноправных отношений. Чтобы привлечь как можно больше покупателей, они должны проводить рекламные акции по продаже крупнейших марок по сниженным ценам. P&G шла на такие уступки, а взамен получала льготы от розничных торговцев, например, по сравнению с конкурирующими производителями меньше платила за рекламу, заказанную розничной фирмой, или договаривалась о более широкой демонстрации своих товаров в магазинах. Но аппетиты торговых представителей P&G постоянно росли, и потому конфликты с розничными торговцами были неизбежны.
Каждому новому торговому представителю P&G приходилось пройти своеобразный «обряд крещения» — в розничной фирме ему без церемоний указывали на дверь. Считалось даже, что если торговый представитель ни разу не получил от ворот поворот, то он не слишком ревностно защищал интересы Procter & Gamble.
Но затем мир розничной торговли изменился. Ряд крупных слияний в этой сфере привел к развитию больших торговых сетей. С введением штрихкодов и электронных считывающих устройств (сканеров) розничные торговцы получили доступ к оперативной информации о том, что продается, а что нет, тогда как сведения, которые раньше поступали от торговых представителей компа- ний-производителей, были не столь оперативны и менее полезны. Теперь уже розничные торговцы, такие как гигантская сеть универмагов Wal-Mart, начали объяснять производителям, как они хотят вести свой бизнес, хотя раньше распределение ролей было прямо противоположным. Другие компании розничной торговли, например Costco и Расе, продавали огромные количества товаров по «ежедневно низким ценам». Для этого брали у производителей не все марки, а только те, которые изо дня в день предлагались по лучшей цене.
P&G отреагировала на изменения мира розничной торговли соответственно.
Она реорганизовала свою службу сбыта. Если раньше с каждой фирмой розничной торговли работали трехуровневые отделы сбыта пяти товарных подразделений, то теперь службу сбыта реорганизовали в объединение клиентских групп. Каждым крупным розничным торговцем теперь занималась отдельная группа, составленная из представителей не только всех пяти товарных подразделений, но также служб маркетинга, материально-технического
снабжения, финансовой и технологической. Многие из этих групп, названных группами развития розничной торговли, базируются в том же городе, где находится головной офис компании-клиента; участники групп поддерживают партнерские отношения с работниками соответствующей специализации в штате компании-клиента. P&G первой ввела автоматизированную систему непрерывных поставок товаров применительно к Wal-Mart. Благодаря этой системе розничной сети удалось значительно уменьшить свои складские запасы; универмаги получали нужные им товары прямо с заводов компании-производителя, а необходимость поставок определяли по показаниям электронных сканеров. Запугивание и диктат, эффективные при враждебных отношениях, теперь уже не работают. Целью стало совместное процветание обеих сторон. Через какое-то время систему непрерывных поставок адаптировали и для других клиентов (т.е. фирм розничной торговли), а затем ее скопировали и конкуренты P&G.