Тема 5: Цели и стратегии развития фирмы

План лекции:

1. Понятие и классификация целей;

2. Принципы постановки и использования целей;

3. Выработка стратегии развития предприятия.

1. Понятие и классификация целей

Разработка экономической политики предприятия (организа­ции) предполагает определение целей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и ос­новные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потен­циал предприятия и производственно-бытовые возможности.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления.

В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

· отражают философию предприятия, концепцию его деятельнос­ти и развития, а поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете ее характер и особенности;

· уменьшают неопределенность текущей деятельности как пред­приятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцент­рироваться на достижении желаемых результатов, каким-то обра­зом ограничить себя, регулировать собственные поступки и поведе­ние; это дает возможность действовать быстрее, с большим эффек­том, добиваясь задуманного с минимальными затратами;

· составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направлен­ной на их реализацию, а также материального и морального поощ­рения сотрудников, которые в наибольшей степени отличились;

· независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелег­кие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения (пример – новостройки первых пятилеток, освоение цели­ны, сооружение БАМа);

Требования, предъявляемые к целям:

1) цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности не только качественно, но и в количественных по­казателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними противоречия; они яв­ляются хорошей основой для составления планов.

2) цели должны быть реальными, иначе здравомысля­щие люди не станут тратить время на их достижение. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой цели, которых нельзя достичь, однако оценка своих возможностей у большинства людей весьма субъективна и зависит от их уровня знаний, опыта, психологичес­кого склада, темперамента. Очень важно выбрать из максимума же­лаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действи­тельными ориентирами и стимулами к действию.

3) цели должны быть гибкими, способными к транс­формации и корректировке в соответствии со стремительно меняю­щимися условиями деятельности предприятия. В противном случае оно может двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно по­пасть в тупик, из которого выбраться будет очень трудно.

4) поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понят­ность, близость большинству членов предприятия. Это позволит за­интересованно подходить к реализации целей, повышать эффек­тивность труда.

5) цели должны быть проверяемыми, что связано с необ­ходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6) цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на дей­ствия, противоречащие друг другу.

Соблюдение перечисленных требований придает целям пред­приятия системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

По степени важности цели разделяют на стратегические и так­тические. Стратегические цели ориентированы на решение перс­пективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обнов­ление производственной базы и др.; тактические – являются про­межуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения, например проведение капитального ре­монта.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детали­зация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-тех­нические, социальные.

К технологическим целям можно отнести совершенствование систем земледелия и животноводства, компьютеризацию, строи­тельство новых производственных зданий и т.д.

Примером экономических целей являются укрепление финан­совой устойчивости организации, рост прибыльности, рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенно­го объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эф­фективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рын­ков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлени­ем жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в це­нах и т. д.

Научно-технические цели состоят в создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образ­цов продукции, доведении их до уровня требований мировых стан­дартов.

Социальные цели ориентированы на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образо­вательного и квалификационного уровня и т.д. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений со­циального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским оборудованием и др.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В пер­вом случае речь идет, например, о производстве продукции в руб­лях, тоннах, штуках; во втором – о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целей входит прежде всего генераль­ная цель, которая называется также миссией, и четыре–шесть об­щеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматрива­ется удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Миссия дает представление окружающим о том, что собой пред­ставляет данное предприятие, каковы его философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных це­лей – общих и специфических, а также выработки стратегии.

Общие цели могут быть ориентированы, например, на достиже­ние финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков.

В современных условиях общие цели формируются, как прави­ло, в процессе совместного диалога высшего руководства организа­ции, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и проф­союзной организации.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в направле­нии реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количествен­ных показателях. Специфические цели бывают двух типов: опера­ционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работ­никами, вторые – перед подразделениями.

Процесс установления целей в зависимости от особенностей предприятия может происходить как централизованно, так и де­централизованно. В первом случае обеспечивается единая ориента­ция всех целей в рамках организации, но для низших уровней уп­равления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией, направлением целей в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приво­дят к тому, что цели приходится соответствующим образом коррек­тировать или пересматривать. Чаще всего при этом применяется тактика наползания одной цели на другую. Например, сначала раз­рабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе – очеред­ная краткосрочная.

В результате на предприятии складывается определенная систе­ма целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях ДРУГ с другом.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего мис­сии, отходит несколько крупных «веток», символизирующих обще­организационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 1).

Рис. 1. Дерево целей

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня ока­зываются более важными и широкими по охвату и времени суще­ствования, чем цели низшего уровня. В то же время на последова­тельность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность их достижения в за­данный срок в условиях ограниченности ресурсов, величина выго­ды, которая может быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих небла­гоприятных последствий.

2. Принципы постановки и использования целей

Постановка хороших целей сама по себе не может улучшить уп­равление организацией. Должны быть соблюдены четыре основных принципа использования этих целей.

1. Обсуждение целей. Цели используются намного эффективнее, когда подчиненные, которые несут ответственность за их достиже­ние, принимают участие в их постановке. Цели базируются на ана­лизе, предложениях, предпосылках и интуиции относительно буду­щих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т. д. – предмет для споров и расхождения во мнении. Вовлечение подчи­ненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению чувства ответственности, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.

Обсуждение методов и способов достижения целей, а также сро­ков на групповом уровне облегчает общение между взаимозависи­мыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение, происходящее сверху вниз по всем уровням управле­ния внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих и специфических целей. Польза от обсуждения целей может быть увеличена путем подписания документов и со­ставления отчетности.

2. Определение приоритетов. Организации и менеджеры, которые возглавляют их, ставят огромное число целей, но опытные менед­жеры из всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Не­обходимо фокусировать свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», не­обходимо применять другой принцип – «делай то, что правильно».

3. Обеспечение регулярной обратной связи. Исследования показы­вают, что более высокие результаты исполнения могут быть достиг­нуты, если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, кото­рые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирова­ния ставят цели и больше к ним не возвращаются, чтобы проверить их исполнение. Когда регулярно обеспечивается обратная связь, ра­ботники не только с большим усердием начинают добиваться дос­тижения целей, так как у них появляется еще один мотивирующий фактор, но и работают более производительно. Лучший способ – разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обрат­ную связь (устно или через отчеты) на каждом таком этапе.

4. Связь целей с системой поощрения. Эффективность постановки целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения и ре­цензирования. Система, поощряющая выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отноше­нию к этим целям. Однако необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.

3. Выработка стратегии развития предприятия

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по из­бранному пути. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

· выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фак­тической структуры управления хозяйственной деятельностью;

· создание центров руководства каждой стратегической целью;

· оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управ­ления и основана на решении следующих задач: разработка страте­гических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных задач, в про­цессе разработки стратегии производятся: оценка потенциала пред­приятия, его возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы – коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуа­циям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, составляющих основу для разработки долго­срочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и со­гласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом; рекомендуются новые стратегии развития, создаются новые виды изделий, совершенствуется уже выпускаемая продукция; формируются проекты целей и подготав­ливаются директивы для долгосрочного планирования, а также раз­работка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Необходимость своевременно принимать и реализовывать реше­ния в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры прави­тельства, действия иностранных конкурентов) требует применения в управлении системы ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

· постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ (факторы рынка, научно-технические, общеэкономические, соци­альные, политические);

· доведение результатов анализа и их оценки до высшего руковод­ства предприятия, ранжирование задач по сложности принятия ре­шений и очередности использования:

· самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотре­ния;

· важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

· важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

· задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие оп­ределяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на кото­рые оно может ориентироваться.

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые будет разраба­тывать предприятие; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление де­ятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнован­ных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек про­изводства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что выс­шее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продук­ции за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) представ­ляет собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремят­ся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение отно­сительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдель­ных видов продукции и деятельности предприятия в целом; анализ конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйствен­ной деятельности.

7. Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов, дочерних компаний. Стратегию развития фи­лиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлени­ям определяет материнская компания: разработка новых видов про­дукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конку­рентоспособности; увеличение экспорта; создание смешанных пред­приятий за рубежом; увеличение зарубежных капиталовложений.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций дру­гих компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических дос­тижений с целью повышения эффективности деятельности пред­приятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сбо­рочных и по разработке сырьевых ресурсов.