2.1. Проанализировать информацию, связанную с обязанностями, выполняемыми каждым работником в организации.
2.2. Проанализировать информацию, связанную с требованиями, предъявляемыми к конкретной должностной позиции.
2.3. Оценить сложность труда
Аудит развития персонала
3.1. Познакомиться с программами повышения квалификации фирмы и сделать выводы относительно:
· наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;
· постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;
· выбора методов и проведения собственно обучения;
· изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.
3.2. Дать количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом по следующим показателям:
· эффективность подготовки руководителей внутри организации;
· текучесть резерва;
· средний срок пребывания в резерве;
· готовность резерва.
Сделать выводы и дать рекомендации по совершенствованию комплектации рабочих мест организации.
Лабораторная работа № 4
АУДИТ НАЙМА
Цель работы: приобрести навыки проведения экспертизы правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.
Теоретические основы
Актуальность темы обусловлена усложнением норм найма персонала и его удорожанием.
Найм – это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов.
При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:
· при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
· издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатами;
· сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
· не пострадал психологический климат организации;
· личные надежды работников были воплощены в жизнь.
Оценка выполнения функции подбора кадров может быть проведена по следующим показателям:
· время существования вакансии;
· отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;
· отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;
· число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;
· оценка качества набранных работников по формуле:
, % (4.1)
где:
Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (%);
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;
Ч – общее число показателей, учитываемых при расчете.
Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории:
1. Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников организации, связанные тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:
а) операционные затраты, речь идет о зарплате:
· руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях);
· будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами);
· других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).
б) зарплата службы управления персоналом:
· специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т.д.;
· административные службы: менеджеры, служащие;
· медико-специальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;
· специалисты отдела труда и заработной платы;
· эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой.
в) расходы других функциональных служб:
· оперативный учет (бюджет);
· бухгалтерия (оплата счетов);
· организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);
· служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).
2. Прочие затраты, соответствующие прямым расходам (например, расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования).
3. Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору (медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация).
Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятия нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).
Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы трудовой деятельности, проходит последовательно три фазы:
· информационную фазу;
· фазу обучения профессии;
· фазу личного вклада в предприятие.
Новичок приобретает представления о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.
Стоимость адаптации персонала можно рассчитать, основываясь на следующих показателях:
· оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;
· оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;
· оценку значимости затрат на адаптацию по следующей формуле:
(4.2)
Задание:
На основе информации о реально действующей организации осуществить следующие действия:
1. оценить функции подбора кадров;
2. определить стоимость найма;
3. определить затраты на адаптацию персонала.
Сделать выводы и дать рекомендации по совершенствованию найма персонала в организации.