Типология ролей в команде

Личность в течение жизни может играть одну или несколько ролей, в которых она может максимально персонифицироваться, проявить свою индивидуальность. Наличие этих ролей является важным фактором гармоничного развития личности.

Роль — это определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная социальной позицией личности в системе общественных или личных отношений.

При этом были определены и описаны восемь различных ролей, подразумевающих специфические личностные и духовные качества, способствующие тем или иным аспектам плодотворной командной работы.

Меж тем мы чаще используем на практике сокращенную модель, состоящую из шести командных ролей.

1. Администратор (модератор).

2. Организатор (координатор).

3. Креативный генератор идей (мозговой центр).

4. Связной (диспетчер).

5. Трудоголик (душа команды).

6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик).

 

Администратор (модератор). В этой роли члены команды или официально назначенные администраторы (председатели) занима­ются управлением процессами в команде. Это касается как рабочего задания, так и групповой динамики. Их основная функция состоит в том, чтобы поддерживать баланс между целями, временными рамка­ми и ресурсами и в случае необходимости вмешиваться, направляя процесс. Они держат в поле зрения процесс в целом и препятствуют тому, чтобы отдельные участники извлекали одностороннюю выго­ду. Они задают цели или подают импульсы, напоминая о необходи­мости соблюдать принятые соглашения. От них требуются не столь­ко оригинальные предложения, сколько бдительность и готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути.

Для исполнения данной роли в меньшей степени важны спе­циальные знания и творческий подход, но очень существенно то, что называют характером: самодисциплина, нередко в сочетании с определенной харизмой, или просто авторитетом. В положительной административной роли выступают люди доминантные, но не пре­следующие своей целью властвование над другими. Они дают ясную критическую обратную связь, если обнаруживают ошибку в плане, аргументации или в методе. Но они никогда не критикуют ради самой критики. Такие администраторы (председатели) за словом в карман не лезут, но к ним можно также запросто обратиться.

То есть это именно такие люди, которых называют «коммуника­бельными во всех отношениях».

Они могут оценить, какой член команды и в какой части команд­ной работы силен или слаб, умеют найти для каждого такой участок работы, где он лучше всего сможет проявить свой потенциал. Деле­гирование не представляет для них трудностей. Они вовремя замеча­ют появляющиеся пробелы в компетенциях или нехватку ресурсов и учитывают их при планировании. В случае необходимости они ведут переговоры с вышестоящими инстанциями. Администраторы умеют расставлять приоритеты и модерировать (организовывать) процес­сы принятия решения, но при этом не имеют намерения навязать другим членам команды свое мнение.

Эту роль отличает как независимость и готовность занять даже невыгодные позиции, так и умение видеть намного дальше своего носа.

Организатор (координатор). Данная роль предполагает лидер­ство с привязкой к определенной задаче. Основной приоритет — до­стижение целей и результатов с помощью других членов команды.

Находясь, на первый взгляд, на втором плане, организаторы за­частую становятся фактическими или тайными администраторами команды, особенно если место администратора (председателя) ва­кантно. Но все же речь идет скорее о типичных заместителях, потому что одной из их отличительных особенностей является лояльность.

Суть деятельности организатора состоит в том, чтобы формали­зовать устремления команды. При этом в большинстве случаев его вклад в успех общего дела больше, чем вклад администратора. Как только до него довели решение, он составляет графики набрасывает план действий, руководствуясь прежде всего критериями практич­ности и выполнимости. Планы команды переводятся в реализуемые обособленные и удобные задания путем декомпозиции и сегмента­ции общих решений и стратегий. Удовлетворение наступает тогда, когда абстрактная общая идея получает конкретную форму.

Они любят создавать структуры и инициировать дискуссии, чтобы сгруппировать идеи и цели и выработать практически осу­ществимые варианты по одному-единственному частному проекту. Именно его организатор настойчиво продвигает до принятия путем голосования и воплощения, даже преодолевая инерционное сопро­тивление в команде.

Так как для реализации необходимы стабильные структуры, он старается построить и поддерживать их. Предположения и идеи, не относящиеся непосредственно к данной задаче, он отклоняет. При оперативной реализации проекта возникают важные стимулы для дальнейшего планирования. Обычно организаторы близки к ядру команды. Если случится так, что какой-то член команды вообще не будет знать, в чем состоит «дело» и каковы его задачи, то он, вероят­но, для начала наведет справки у организатора.

Креативный генератор идей (мозговой центр). Мозговой центр для команды — источник оригинальных идей, задумок и предложе­ний, одним словом, — инноваций. Сказанное верно, конечно, и в от­ношении других членов команды; но именно его идеи отличают­ся оригинальностью и радикальным подходом к проблемам и пре­пятствиям. Он очень изобретателен и будет искать нетривиальное решение проблемы, в то время как команда рискует заехать в тупик по наезженной колее. Даже по уже принятому плану действий он может задним числом внести новые предложения, что нервирует членов команды, заинтересованных скорее в линейных и система­тичных действиях. Ему больше по душе ключевые проблемы и их первопричины, нежели проработка деталей.

Люди с названными качествами, как правило, доверчивы и откры­ты. Они заражают своими идеями других и легко увлекаются сами. Сила собственного воображения, а особенно признание со стороны оказывают на них сильное мотивирующее воздействие. Творческая энергия часто по-хорошему поражает, ведь она выбивается из русла традиционного мышления. Правда, порой она выводит на второсте­пенные или даже окольные пути, когда воодушевление уносит этого участника в сторону от потребностей или целей команды.

Связной (диспетчер). Диспетчерская служба отвечает за налажи­вание контактов с важным для команды окружением и привносит извне в команду информацию, идеи и тенденции. Для этого необ­ходимы умение легко и непринужденно общаться, контактность и знакомство со многими важными для команды людьми. Диспет­черы выполняют функцию продавцов, дипломатов, то есть посред­ников в делах собственной команды. Стимулирование посредством внешних контактов — важнейший источник мотивации.

Поэтому диспетчера редко можно застать у себя в офисе. А если все же удастся, то он будет занят телефонным разговором или лич­ной беседой. Способность воодушевляться деятельностью, идеями, инновациями приводит к тому, что диспетчеры очень быстро распо­знают значение новых идей для собственной команды, не будучи при этом новаторами. Таким образом, большое количество идей извне облегчает разработку новых решений в команде. Ведь диспетчеры особенно хорошо подходят для разведки внешних вспомогательных источников и внушения уверенности.

Трудоголик (душа команды). Трудоголик — воплощение здоро­вого, целительного элемента в команде. Он раньше всех замечает потребности и заботы отдельных членов команды и наиболее точно регистрирует подводные эмоциональные течения в группе. Он про­являет также интерес к личным нуждам коллег, где нужно, оказывает поддержку. Он любезен и в большинстве случаев сам пользуется лю­бовью, заботится о внутренней коммуникации и является поэтому связующим звеном между членами команды. Трудоголик лоялен по отношению к команде в целом, хотя вполне может принять чью-то сторону в случае угрозы раскола. Он хороший и чуткий слушатель, легко и свободно общается со всеми в команде и воодушевляет дру­гих на такое же поведение. На командном обсуждении он старается вовлечь по возможности всех, интегрировать аутсайдеров.

Если у какого-то другого члена команды есть идея, он скорее предпочтет руководствоваться ею, нежели подвергать ее сомнению или развивать конкурирующую идею. Будучи проводником спло­ченности и гармонии, он образует противовес напряженности и раз­ногласиям, порождаемым порой генератором идей, координатором или иногда председателем. Личностные конфронтации ему крайне неприятны, и он старается от них уходить, а также сглаживать, амор­тизировать и нейтрализовывать их у других. Его усилия направлены на создание и поддержание коллегиальной рабочей атмосферы. Он действует заботливо, дает много положительных отзывов. В случае, когда команда попадает под давление или находится в затрудне­нии, сочувствие, понимание, лояльность и поддержка трудоголика особенно ценятся. Благодаря тому, что трудоголик не соперничает и нейтрализует напряженность, он действует как постоянная сила, направленная против раскола и разлада в команде. Он образцовый член команды во всем, что касается социального поведения. Пусть он в «нормальное» время и заметен меньше других, но его значение осознается особенно четко, когда его нет рядом, особенно во время большой производственной нагрузки и психического напряжения.

Детализатор (завершитель), он же контролер (критик). В этой роли члены команды действительно доводят проект до конца или придают делу завершительный лоск, обрабатывая необходимые от­дельные задания и выполняя рутинную работу. Источником их мо­тивации является страх, что что-то может пойти наперекос. Поэто­му обеспечивается контроль даже, казалось бы, мелочей, и делается все для того, чтобы трудовое задание было завершено полностью, качественно и в сроки. Такое стремление, вкупе с добросовестной тщательностью и профессиональной компетентностью, зачастую порождает в команде атмосферу давления, неудовлетворенности и нетерпения. Контролерам-критикам приносит радость и удовлет­ворение скрупулезно возиться до тех пор, пока последняя точка над «i» не окажется на своем месте. Их внимание еще полностью сосре­доточено на этом деле, в то время как остальные члены команды мыслями уже в следующем проекте. Правда, порой любовь к мело­чам приводит к тому, что основная цель выпадает из поля зрения, но важным преимуществом является строгая последовательность, так как она в конечном счете служит успеху общего дела.

 

Состав команд

Как оказывается, отсутствие одной из описанных ролей ослабляет команду точно так же, как и проявление одного и того же ролевого элемента у слишком многих членов команды. При наличии несколь­ких администраторов может быстро начаться конкурентная борьба, в то время как перевес в сторону контролеров-критиков запросто способен привести к созданию своего рода группы самопомощи. При избытке детализаторов (завершителей) возникнет тенденция самим себя блокировать своей любовью к мелочам, в то время как команда из генераторов мысли хотя и будет выдавать множество идей, но вряд ли доведет дело до логического завершения.

Практика показала, что для успеха команды значимы все роли. Подтвердилось также, что полностью укомплектованная и сбалан­сированная команда — наиболее оптимальный вариант. Но это не означает, что она должна состоять как минимум из шести человек. Просто желательно, чтобы были представлены все описанные роле­вые элементы, особенно если команда работает в среде, характери­зующейся постоянно изменяющимися требованиями.

Многие организации между тем составляют свои команды, долгое время работающие вместе, уже не по критерию профессиональной компетенции, а в зависимости от того, как люди «подходят» друг другу. Так, может быть, что какому-нибудь вполне компетентному специалисту будет отказано в пользу человека, располагающего умениями диспетчера или интегратора, и тем самым гармонизи­рующего команду очень важным ролевым компонентом. Правда, структура команд со сбалансированными ролями не для любой за­дачи одинаково значима. Не так важна она, например, в случае, если задача состоит преимущественно в наблюдении в течение длитель­ного периода времени за различными аспектами более или менее по­стоянного процесса без значительных изменений и без необходимо­сти инноваций. Если раньше было принято сильнее разграничивать управление, проектирование, производство и сбыт, то теперь пред­ставители всех этих подразделений сидят в одной (проектной) ко­манде, не ограниченной формальными рамками отделов.

 





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.


ТОП 5 активных страниц!

...