Профессиональное консультирование в организации
| Проблемы профконсультирования в организации
| Сущность проблемы
| Задачи профконсультанта
| | Профессиональная адаптация
| Адаптация – взаимное приспособление сотрудника и организации, в результате которого сотрудник осваивается в данной организации.
Виды адаптации:
Психофизиологическая адаптация – это привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, особенностям организации режима питания и отдыха.
Об успешном завершении процесса психофизиологической адаптации можно судить, когда сотрудник вошел в привычный для себя рабочий ритм и без утомительных усилий справляется с профессиональными функциями, не испытывая психофизиологического дискомфорта.
Социально-психологическая адаптация – это приспособление к новой социальной среде, включение в систему межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с какой-либо формальной или неформальной группой.
Профессиональная адаптация - это приспособление уже имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям нового рабочего места, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности.
Организационная адаптация – это адаптация к своему организационному статусу, месту и роли в общей структуре организации, усвоение организационных норм и традиций, углубление понимания организационного и экономического механизма функционирования организации и управления ею, осознание ее миссии и основных факторов конкурентоспособности на внешнем рынке.
|
· снятие состояния тревоги и замена его установкой на ориентировочное поведение;
· переформирование отношения: замена установки на преодоление трудностей установкой на применение имеющегося жизненного и профессионального опыта для решения субъективно новых задач;
· формирование чувства социальной защищенности и поддержки;
создание климата социальной поддержки нового сотрудника.
· познакомить нового сотрудника с нормами, предупредить его о возможных последствиях их нарушения, а также рассказать о типичных случаях нарушения норм новичками в данной организации и способах предотвращения подобных ситуаций.
· определение того, действительно ли имеет место расхождение реальной и требуемой компетентности и насколько оно велико.
· максимально приблизить оценку специалиста к реальности.
· кадровое перемещение на другую должность
· увольнение по результатам аттестации в случае профнепригодности специалиста
· реализация программы адаптации: вручение новому сотруднику информационного издания; показ видеофильма об организации; встречу группы новых сотрудников с одним из ведущих руководителей организации; многообразные способы предоставления новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы.
| | Кадровые перемещения
| Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками мест в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.
Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда:
· этого требуют прежде всего интересы организации;
· в этом прежде всего заинтересован сам работник;
· интересы организации и сотрудника совпадают.
| В интересах организации:
Проблема в этом случае появляется, если предполагаемое перемещение почему-либо не устраивает сотрудника. Причем это возможно как в ситуации понижения в должности, так и в ситуациях повышения и временного замещения кого-либо.
Задачи консультанта
· выявить мотивы отказа сотрудника от предложенного перемещения.
· коррекция самооценки;
· ревизия профессионального опыта;
· дополнительное обучение;
· изменение должностных функций для повышения их привлекательности для сотрудника.
В интересах сотрудника:
Возможными причинами отказа сотруднику со стороны организации могут быть:
· отсутствие подходящего кандидата на освобождаемое сотрудником место в случае его перемещения;
· наличие более подходящего кандидата на место, на которое претендует сотрудник.
Задачи консультанта:
· по возможности прогнозировать кадровые перемещения по инициативе сотрудника;
· работа с кадровым резервом;
· убедить претендента на данное место в том, что имеется более подходящий кандидат, можно в том случае, если у профконсультанта имеются на руках результаты аттестации или профдиагностики, проводившейся при приеме на работу.
В интересах организации и сотрудника
Задача консультанта
Наиболее часто осуществляются кадровые перемещения либо молодых, начинающих сотрудников, либо специалистов с большим опытом работы с целью их максимального использования в интересах организации. С этой точки зрения профконсультанту следует посоветовать руководителям обратить внимание на возможности кадровых перемещений работников, не попадающих в эти возрастно-профессиональные группы, для их мотивации и профессионального развития.
|
| Высвобождение кадров
| Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений:
1) увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);
2) увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);
3) выход на пенсию.
| Задачи профконсультации при увольнении по инициативе работника
· определение степени ценности данного работника для организации;
· определение потерь организации в случае ухода работника. Иногда значимость для организации имеет не сам работник, а те потери, которые неизбежно влечет за собой его уход (средства, вложенные в обучение сотрудника, снижение имиджа организации, сбой в работе и др.);
· в случае нецелесообразности для организации увольнения данного работника вообще или в данное время попытка повлиять на его решение и изменить его.
· в случае, если работник не намерен менять свое решение, поиск компромисса, устраивающего как работника, так и организацию
· анализ узких мест в организации.
Задачи профконсультации в случае увольнения по инициативе администрации
· поиск приемов оптимизации затрат организации, сопровождающих данное увольнение;
· выявление узких мест в поиске, подборе, найме и подготовке сотрудников.
· решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала.
· принятие решения о необходимости юридических консультаций по поводу возникающих претензий и компенсаций.
· сбор и подготовка достоверной информации о работнике в помощь будущим работодателям.
· психологическая поддержка работников, особенно при проведении организационных мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением персонала вследствие сокращения или реконструкции предприятия.
· подготовка сообщения об увольнении и передача его работнику. Информирование по возникающим у него вопросам.
Задачи профконсультации в связи с выходом сотрудника на пенсию
· психологическая поддержка работника в связи с переходом в новый для него социальный статус пенсионера, разрывом привычных социальных и профессиональных связей, уходом из профессиональной среды, необходимостью осваивать новую социальную роль;
· выявление возможностей использования данного работника в организации;
· подбор индивидуальных способов социальной поддержки;
· выбор способов “мягкого” выхода на пенсию, например организация “скользящего пенсионирования”;
· вовлечение работника в группы подготовки к выходу на пенсию, или “университет для третьего возраста”.
| | Планирование и развитие карьеры персонала
| Карьера – это успешное продвижение сотрудника вперед в той или иной области деятельности.
Преимущества управления карьерой сотрудника:
Преимущества для организации
· сотрудники сознательно связывают свои профессиональные планы с данной организацией, в результате чего повышаются их производительность труда, усиливается лояльность к организации, снижается в целом текучесть ценных кадров;
· появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников так, чтобы их профессиональные интересы максимально сочетались с кадровыми интересами организации;
· планы развития карьеры сотрудников можно учитывать в качестве одного из источников определения потребности в профессиональном обучении персонала;
· становится возможным создание группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Преимущества для сотрудника
1. Появляется более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность соответственно планировать другие аспекты собственной жизни.
2. Повышение конкурентоспособности сотрудника как специалиста на рынке труда.
Профессиональное консультирование по вопросам развития карьеры сотрудника должно быть проведено уже в начале его профессиональной деятельности в данной организации, а затем по мере необходимости:
· после прохождения им аттестации;
· в ситуациях предполагаемых кадровых перемещений;
· при решении вопроса о делегировании ему полномочий руководителя (частично или на время);
· перед направлением на профессиональное обучение;
· при выдвижении в кадровый резерв.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение его по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
| · установление взаимосвязи целей развития организации и сотрудника;
· предупреждение и устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
· формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры;
· изучение и использование карьерного потенциала сотрудника;
· обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника;
· эффективное использование путей служебного роста;
· систематическое ознакомление работника с перспективами на краткосрочный и долгосрочный период;
· установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.
Технология консультирования
1) Определение характеристик карьеры, которые станут предметом развития.
2) Обсуждение факторов, влияющих на карьеру человека.
3) подведение итогов выполнения работы;
4) основные проблемы, с которыми сталкивается сотрудник в своей деятельности;
5) предложения сотрудника, связанные с инновациями;
6) планирование предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника.
| | Работа с кадровым резервом
| Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
| · консультирование по проблемам обучения;
· психологическая поддержка молодых специалистов из кадрового резерва в процессе их отбора, внутрифирменной подготовки, в период ротации или делегирования полномочий;
· информационная поддержка;
· консультирование по проблемам личностного и профессионального роста
| | Оценка персонала
| Оценка персонала проводится в ситуации
1. Аттестация – юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени с целью определения соответствия работника занимаемой должности.
2. Подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на выдвижение. Часто решение таких задач связывается по времени с аттестацией, что позволяет сократить расходы. Однако нередко текущие кадровые дела требуют проведения оценки вне формальных сроков аттестации.
3. Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры. Для того чтобы обучение было более эффективным, необходимо иметь представление об объективном уровне общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах.
4. Совершенствование управления коллективом. Данные оценивания могут быть эффективно использованы в целях улучшения социально-психологического климата коллектива, для повышения мотивации и дисциплины труда.
5. Сокращение персонала.
Оценка способствует решению таких управленческих задач, как мотивация персонала, сопровождение профессионального продвижения, служебные перемещения. В целом она направлена на установление систематической обратной связи руководителя и сотрудников и отражает качество работы последних. Такая периодическая оценка персонала традиционно осуществляется в форме аттестации кадров.
| Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу не удовлетворяющих стандартам труда, могут составить две группы:
· группу, которая нуждается в профессиональном переобучении, дополнительном обучении или кадровом перемещении;
· “группу риска”, состоящую из сотрудников, которых по тем или иным причинам выгоднее уволить из организации (в силу их профессиональной некомпетентности, профессиональной непригодности или неконкурентоспособности в сравнении с другими кандидатами на данное рабочее место). Задача профконсультанта– помочь таким лицам найти решение относительно дальнейшего развития своей профессиональной карьеры, приняв то, что внутриорганизационная карьера не реализована.
Сотрудников, попавших по результатам аттестации в группу удовлетворяющих стандартам труда, можно разделить на две группы:
· группу стабильно работающих сотрудников, у которых наблюдается максимальное соответствие профессиональной квалификации и занимаемого рабочего места;
· группу сравнительно перспективных сотрудников, которые стабильно работают и чья профессиональная квалификация постепенно перерастает требуемый уровень и может быть использована для изучения опыта и повышения квалификации.
Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу существенно превышающих стандарты труда, имеют право на получение дополнительных льгот и могут быть сориентированы на индивидуальные задания. Именно из числа этих сотрудников формируется кадровый резерв организации.
| | Мотивация персонала
| Мотив – побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность; побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности; осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности; материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок и ради которого они осуществляются
Чем богаче у организации набор форм материального и морального вознаграждения, чем более внимательно продумана система проведения мотивирующих процедур, тем более индивидуально можно подойти к мотивации сотрудников, а значит, учесть их интересы, приведя их в соответствие с интересами организации.
| Профконсультант должен быть хорошо осведомлен о существующей в данной организации системе льгот и компенсаций. Эта осведомленность поможет ему в поиске решения в ситуациях кадровых перемещений, высвобождения сотрудника, аттестации, мотивации, поиска путей компенсации неудовлетворенных потребностей сотрудника.
Эффективность работы профконсультанта во многом зависит от его умения использовать существующую в организации систему льгот и компенсаций, а также от возможностей умело расширять и развивать ее, отыскивая и предлагая руководству все новые формы.
|
|
Поиск по сайту:
|