Устраивает ли членов команды профессиональный уровень коллег?
| Не устраивает | Устраивает |
Развитие
Как много творческих идей развивается в команде?
| Очень мало | Очень много |
Коммуникации
Насколько команда открыта для обмена идеями?
| Полностью закрыта | Полностью открыта |
Рис. 7.28. Шкала Лейкерта.
Рис. 7.29. Модель принятия командных норм.
Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.
Второй вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия человеком командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформизмом и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности:
1) как о черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды, в этом случаи человек, принимая точку зрения команду, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;
2) как о социальном приспособленчестве, когда человек, принимая точку зрения команду, внутренне не согласен с ней.
Конформные реакции в разных ситуациях проявляют до 80 % людей, в них участвующих, т.е. конформность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень конформности зависит:
1) от значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень конформности;
2) от авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности других членов команды;
3) от количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;
4) от пола: женщины более конформны, чем мужчины;
5) от возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но повышающийся с возрастом.
Однако социальное приспособленчество, иногда приводящее к постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит,
1) к ухудшению его здоровья,
2) к столкновению с командой и последующий уход.
Третий вариант поведения приводит к тому, что человеком занимает в команде место «местного бунтаря» и, если стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.
Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, то здесь необходимо учитывать следующие моменты.
1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных её членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более, что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.
2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.
3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т.е. коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что, чем больше в команде людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем меньше склонность к риску.
7.15. Конфликты в организации, сущность и классификация
Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположенных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и организации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной противоборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.
С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.
Отрицательные последствия конфликта выражаются
в возможной потери здоровья оппонентов и в возможном сокращении их жизни,
в ухудшении отношений между коллегами,
в снижении производительности труда,
в росте текучести кадров,
в возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия оппонентов и в уменьшении возможностей сотрудничества в будущем,
в возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение “победы” любой ценой,
в возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истиной причине конфликта уже никто не вспоминает;
в после конфликтных переживаниях.
По данным исследований, на каждую минуту конфликта, возникшего по причинам несоответствия производственных заданий личным интересам и убеждениям, приходится 12 минут после конфликтных переживаний. На минуту конфликта, возникшего из-за нетактичного поведения и высказываний коллег по работе - 14 минут. Из-за конфликта, возникшего на почве грубости руководителя - 20 минут.
Положительные последствия конфликта выражаются
в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации,
в повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации,
в уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирования открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникновении эффекта «раскрепощенного мышлении», когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена,
в его способствовании сплочению людей.
Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере может служить индикатором царящих там соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус - это результат улаженного конфликта (см. рис. 7.30), таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т.е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений.
Рис. 7.30. Конфликт и консенсус.
В основе типологии конфликтов могут лежать различные классификационные системы (см. рис. 7.31).
1. По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой,
Внутриличностный конфликт может быть трех типов (см. рис. 7.32):
а) “приближение-приближение” (или конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равно привлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;
Рис. 7.31. Классификация конфликтов
б) “приближение-удаление” (или конфликт противоположенного восприятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;
в) “удаление-удаление” (или конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равно непривлекательными альтернативами, т.е. у человека есть возможность из двух зол выбрать одно.
Рис. 7.32. Внутриличностный конфликт
Таким образом, внутриличностный конфликт - это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место, когда к работнику предъявляется противоположенные требования по поводу результатов его работы, или когда требования производства не согласуются с личностными целями или потребностями.
Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его действующие лица либо преследуют несовместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). В организациях этот конфликт может проявляться как борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или как столкновение личностей с разными взглядами и ценностями.
Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях.
Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпадают с потребностями его рабочей группы, это находит отражение в его поведении и занимаемой им позиции, то возможен конфликт.
Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого группа не хотят.
Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой организации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов - это различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями.
2. По последствиям для организации выделяют конфликты конструктивные (или функциональные) и деструктивные (или дисфункциональные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то конфликт деструктивен.
Важными моментами конструктивного разрешения конфликта являются:
1) его приемлемость для всех оппонентов, в результате этого люди чувствуют свою причастность к принятию решения, что сводит к минимуму трудности при реализации решения, возникающие как следствие необходимости поступать против своей воли;
2) расположенность конфликтующих сторон к сотрудничеству в будущем, что уменьшает вероятность личностно-эмоциональных конфликтов в будущем;
3) увеличиваются возможности группового мышления, что улучшает качество принимаемых решений, поскольку дополнительные идеи и диагноз проблемной ситуации неизбежно ведут к ее лучшему пониманию, помимо этого посредством конфликта члены группы имеют возможность проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до его принятия;
4) уменьшается синдром покорности, при котором подчиненные не высказывают идей, противоречащих, по их мнению, идеям начальства.
Деструктивными последствиями конфликта являются:
1) чувство неудовлетворенности и плохое состояние духа, что приводит к текучести кадров и сокращению производительности;
2) сворачиваются взаимодействия и общение между конфликтующими сторонами, что ведет к увеличению враждебности и уменьшению степень сотрудничества в будущем;
3) возрастает представление об оппонентах как о врагах, растет представление о собственных целях как о положительных, а о целях противоположенной стороны как об отрицательных
3. По направленности конфликты делятся на
горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;
вертикальные, в которых участвуют люди, один из которых находится в подчинении у другого;
смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.
Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, составляют порядка 75% всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, т.к. будучи задействованным в конфликте, он связан в своем поведении. Каждое его распоряжение рассматривается всеми подчиненными, не говоря об участниках конфликта, через “призму” этого конфликта. И даже при полной объективности руководителя в любом его шаге неизбежно будут выискиваться происки против оппонентов. А поскольку подчиненные не располагают всей необходимой информацией, а зачастую не имеют и достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой компенсируется различными домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате, во-первых, разрастается конфликт, а, во-вторых, усложняется деятельность руководителя. Поэтому руководитель не должен позволять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод.
4. По причинам возникновения конфликты подразделяются на деловые и личностно-эмоциональные.
Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам, к числу которых можно отнести:
распределение ресурсов - любой человек, в том числе и руководитель, хочет иметь в своем распоряжении больше ресурсов, особенно если они дефицитны;
взаимозависимость задач - если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведет к конфликтам, поскольку людям свойственно находить ошибки и недостатки в работе других;
неверные организационные отношения наиболее часто являются причиной конфликта, например, полномочия штабных и линейных работников не соответствуют мере их ответственности;
различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями;
неудовлетворительные коммуникации, когда работники не имеют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; коммуникационный конфликт может возникнуть в условиях отсутствия обратной связи руководителя с подчиненными.
Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся:
неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценностей и манеры поведения,
зависть и психологическая несовместимость.
Особенностью динамики развития делового конфликта является возможность его превращения в эмоциональный, т.е. объект конфликта сам по себе теряет свою значимость для оппонентов. У них формируется негативное отношение друг к другу, они теряют свою объективность. В то же время конфликты, представляемые участниками как “деловые” в действительности являются проявлением чувств и взаимоотношений.
Следует учитывать, что последствиями объективных причин могут быть как конструктивные и деловые конфликты, так и деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты, что зачастую является следствием неправильных действий руководителей. Последствиями субъективных причин являются только деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты (см. рис. 7.33).
7.16. Личностные стили поведения в конфликте.
Разные люди, попав в конфликтную ситуацию, будут вести себя по-разному. Но на основе общих для них аспектов поведения можно выделить следующие стили поведения человека в конфликтной ситуации (см. рис. 7.34):
уклонение,
сглаживание,
принуждение,
компромисс,
решение проблемы.
Рис. 7.33. Причины и виды конфликтов.
Уклонение, как метод поведения в конфликте выбирается людьми, которые стремятся не попадать в неприятные ситуации, не провоцируют возникновение противоречий, не вступают в споры, чреватые разногласиями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем.
Сглаживание характеризуется поведением, которое основано на убеждении, что не стоит сердиться, поскольку “все мы - одна команда” и не стоит “выносить сор из избы”. При этом основные усилия направляются на погашение стремления к конфликту, а сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, может попросту игнорироваться. В результате могу наступить мир и спокойствие, но проблема останется. Это ведет к накоплению эмоций, росту общего беспокойства и «взрыву».
Принуждение выражается в попытках любой ценой заставить оппонентов принять собственную точку зрения. Человек, использующий этот метод, не интересуется мнением других, агрессивен. Если возможно, то открыто использует власть.
 | |||
 | |||
Рис. 7.32. Стили поведения в конфликте.
Компромисс характеризуется возможностью принять точку зрения оппонента, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу очень важна, поскольку она позволяет свести к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к определенному удовольствию оппонентов. Отрицательная сторона компромисса заключается в сокращении сроков диагноза проблемы и списка альтернатив. В результате причина конфликта может быть полностью не устранена.
Метод решения проблемы заключается в признании различий во мнениях, в готовности ознакомиться с ними для того, чтобы понять истинную причину конфликта и выработать решение, во-первых, разрешающее проблему, во-вторых, устраивающее обе стороны. Тот, кто использует данный метод, не стремится добиться своей цели, а ищет наилучший способ разрешения проблемы. Расхождение во взглядах он рассматривает как неизбежность, поскольку каждый человек может иметь свою точку зрения. А всплески эмоций можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров.
7.17. Руководитель в конфликте.
Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, - это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, т.к. она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т.д. Сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только для объяснения своей позиции окружающим, но и для самого инициатора конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков, придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:
1) попытаться самому себе ответить на вопрос “Кому выгодно?” то или иное разрешение конфликта;
2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью речи, нежеланием слушать собеседников.
Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешение конфликта являются:
1) институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте.
2) легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения.
3) структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка.
4) редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.
Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.
К структурным методам разрешения конфликтов относятся:
разъяснение требований к работе,
использование координационных и интеграционных механизмов,
установление общеорганизационных комплексных целей,
использование справедливой системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется “деловое прикрытие” личной неприязни сотрудников.
Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. И в этом случае подчиненные просто подчиняются решению руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.
Установленные общеорганизационные цели должны служить своеобразным критерием для определения эффективности усилий и правоты сотрудников.
Используемая в организации системы вознаграждений будет рациональной, если она
во-первых, поощряет сотрудников к достижению общеорганизационных целей;
во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.
Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:
повышение производительности возглавляемого коллектива,
сохранение и развитие ценностей организационной культуры,
рост авторитета руководителя.
Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:
приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;
уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;
принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;
компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.
конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;
сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством;
Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различным критериям (см. рис. 7.35).
Рис. 7.35. Стили поведения руководителя при разрешении конфликтов.