Кейс: Антикризисная программа развития ПО «Консорциум» с 2012-2015 гг.
Выполнили:
Галиуллова Карина
Перова Мария
Попова Татьяна
Шурчилина Яна
Проверил:
Резанович Е.А.
Определение кризиса
Для определения проблемы и возможных путей решения необходимо классифицировать данный кризис и выявить противоречие.
Противоречие Причины и факторы кризиса
|
Классификация кризиса
- Общий
- Системный
- Легкий
- Краткосрочный
- Латентный
- Управляемый
- Естественный
- Экономический
Стадия кризиса
- По экономической классификации:
1 стадия – Снижение эффективности деятельности
- По управленческой классификации:
1 стадия – Кризис стратеги
Диагностика кризиса
Было решено провести комплексную диагностику, так как необходимо исследовать всю систему и ее элементы, взаимосвязи между ними для выявления проблемных элементов:
1. Цель диагностики: дать качественную и количественную оценку состояния бизнеса, выявить противоречия порождающие снижения эффективности деятельности
Задачи: определить финансовое состояние организации, выявить динамику экономических показателей до 2015 года, спрогнозировать развитие организации до 2015 года, разработать план антикризисных мероприятий, который позволит организации повысить уровень эффективности деятельности и предотвратить снижение прибыли.
2. Требования к процессу и результату диагностики: 1 месяц на проведение; средний уровень детализации; комплексная диагностика; состав экспертной группы – 4 человека (Галиуллова, Перова, Попова, Шурчилина).
3. Информация: данные о распределении трудоемкости производственных процессов в организации, о количестве
персонала и уровне заработной платы, информация из бухгалтерской отчетности и экспертные прогнозы о динамике спроса на продукцию
4. План диагностики: в рамках комплексной диагностики провести финансово-экономический анализ предприятия и оценить динамику и тенденции показателей рентабельности.
Мероприятие | Сроки | Исполнители | Проверяющий |
1.Ознакомление с ситуацией | 8.11.11г | Галиуллова, Перова, Попова, Шурчилина | Попова |
2.определение целей и задач проведения диагностики | 15.11.11г | Галиуллова, Перова, Попова, Шурчилина | Шурчилина |
3.определение требований к процессу и развитию диагностики | 16.11.11г | Галиуллова | Перова |
4.Анализ первичной информации и основных информационных характеристик деятельности организации | 20.11.11г | Шурчилина | Попова |
5.Определение «проблемных областей» и дополнительно необходимой информации | 29.11.11г | Попова | Шурчилина |
6.Комплексный анализ и подведение итогов диагностических процедур | 29.11.11г | Перова | Галиуллова |
7.сранение полученных результатов с установленными требованиями | 5.12.11г | Перова, Попова | Шурчилина |
8.подведение итогов диагностики и формулирование основных рекомендаций | 5.12.11г-7.12.11г | Галиуллова, Перова, Попова, Шурчилина, | Перова |
5. Диагностические процедуры:
эксель
6. Подведение итогов: На основании проведенного анализа финансового состояния была выявлена проблема, а именно получение убытков, с которой предприятие может столкнуться к 2012 году. Для предотвращения кризисного положения можно предложить несколько программ развития, которые отличаются друг от друга степенью радикальности изменений и связанной с этим трудоемкостью, финансовой нагрузкой и длительностью выполнения. Условно эти программы можно назвать – консервативная, компромиссная и радикальная.
Сценарий консервативного преодоления кризиса
Консервативный сценарий предполагает сохранение профиля производства и постепенность изменений. Сценарий состоит из четырех шагов:
1 шаг связан с изменением работы отдела продаж. На этом шаге отдел сбыта должен быть превращен в маркетинговую группу, в рамках которой должны быть созданы территориальные и отраслевые подотделы. Активный маркетинг, ориентированный на конкретных потребителей, позволит решить одновременно две задачи – определить структуру и объем сбыта по регионам и отраслям, а так же выяснить условия, при которых присутствие предприятия на рынке может быть усилено. Результатом выполнения первого шага может явиться увеличение объемов продаж и возможность прогнозировать эти объемы.
2 шаг связан с упорядочиванием внутренней деятельности предприятия в связи с увеличенными объемами продаж и изменением номенклатуры производимых изделий. Это предполагает приведение в порядок финансового, учетного и инженерного документооборотов, введение оперативного управленческого учета, применение адекватных задачам управления компьютерных средств.
3 шаг направлен на удовлетворение отложенного спроса, связанного с ремонтом оборудования, преодоления дефицита инструмента и набором квалифицированного персонала.
4 шаг направлен на создание инженерной группы, деятельность которой направлена на разработку новых приборов. Очевидно, что такая группа может работать только при следующих условиях – адекватные данные о потребителях и приборах, в которых они нуждаются, достаточно высокий уровень собственно производства для быстрого внедрения разработок и сильный инженерный состав, который способен решать задачи по разработке и выпуску новой техники. Консервативный сценарий предполагает постепенность изменений, что в дальнейшем позволит частично возвратить средства, необходимых для выполнения второго, третьего и четвертого шагов.
Компромиссный сценарий
Компромиссный сценарий ориентирован на более быстрое получение коммерческого результата без радикального изменения сложившегося профиля предприятия.
1 шаг: необходимо провести обследование предприятия и определить площади, которые могут быть подготовлены и сданы в аренду. Величина занимаемых под производство площадей может быть сокращена как минимум на 40-50% без ущерба для текущего производства. Поэтому размер сдаваемых в аренду площадей должен в несколько раз превысить площади, сдаваемые в аренду сейчас.
2 шаг: должен быть составлен план перемещения оборудования для высвобождения определенных на первом шаге площадей. Высвобожденное оборудование можно будет или продать или складировать без подключения.
3 шаг и последующие шаги по сути совпадают с шагами консервативного сценария. Т.е., активизация и изменение маркетинговой работы, введение документооборотов управленческого оперативного учета, проведение работ по новой технике и т.д.
Компромиссный вариант сценария можно рассматривать как вариант консервативный, но смещенный по времени из-за работ по высвобождению площадей и переносу оборудования. Однако от консервативного варианта компромиссный отличается созданием дополнительной доходной части бюджета предприятия, что позволит сократить время прохождения последующих шагов и уменьшить объем дополнительного финансирования.
Радикальный сценарий
Радикальный сценарий предполагает изменение структуры выпуска продукции. Т.е для более эффективного развития компании необходимо избавиться от не рентабельной продукции, а именно от продукта А и С.
Была выбрана программа радикального преодоления кризиса, с использованием элементов компромиссного сценария – сдача в аренду части площадей не задействованных в производстве, а так же активная маркетинговая политика.
Осуществление антикризисной программы
Конкретные антикризисные мероприятия могут заключаться в снижении издержек, перестройке системы отношений с контрагентами, повышении маркетинговой активности и прочее, вплоть до радикальных мер (сокращение штата, закрытие ряда филиалов). Возможно, потребуется пересмотр целей и философии компании, ребрендинг и т.д.
1. Снижение входных цен за счет введения контроля над закупками.
2. Уменьшение ФОТ за счет увеличения производительности труда.
3. Уменьшение простоев в работе.
4. Снижение расходов на связь.
5. Снижение дебиторской задолженности
6. Увеличение скорости оборачиваемости товаров.
7. Увеличение продаж.
8. Повышение качества товаров и услуг.
9. Увеличение лояльности клиентов.
Финансовый антикризисный план
Наши действия | Результат, который Вы получаете |
Финансовый антикризисный план | |
Анализ финансового состояния бизнеса | · Идентификация резервов повышения ликвидности, сокращения финансовых потребностей · Определение ключевых финансовых рисков · Оценка возможностей повышения прибыльности, устойчивости и ликвидности бизнеса |
Разработка системы мер по повышению прибыльности и ликвидности бизнеса для каждого из сценариев развития ситуации на целевых рынках | · Программы действий по повышению рентабельности и ликвидности по составляющим антикризисных мер: · сокращение издержек основной деятельности; · оптимизация налогообложения; · сокращение дебиторской задолженности; · снижение затрат на персонал; · продажа непрофильных активов; · оптимизация стратегии финансирования. |
Разработка плана действий по реализации разработанных систем антикризисных мер | · Целевые параметры антикризисных мер для каждого из сценариев развития ситуации на целевых рынках (действия, ресурсы, сроки, целевые ориентиры, контрольные точки, ответственные лица, меры экстренного реагирования) |
Сопровождение реализации финансового антикризисного плана | · Консультационная, экспертная поддержка процесса внедрения, при необходимости – корректировка разработанных решений в ходе внедрения |