Вы заметили, как много в последнее время стали говорить и писать о мышлении? И не только о мышлении вообще, но и о разных видах, формах, аспектах мышления. В выступлениях экспертов то и дело мелькают словосочетания: «критическое мышление», «дивергентное мышление», «системное мышление», «стратегическое мышление», «позитивное мышление», «рефлексивное мышление» и так далее, и тому подобное.
Действительно, роль мышления в нашей жизни не просто велика, а, пожалуй, фундаментальна. Рене Декарт писал: «Я думаю, следовательно, существую». А Альберт Эйнштейн так рассуждал об окружающем нас мире: «Мир, каким мы его создали — это процесс нашего мышления. Его нельзя изменить, без изменения нашего мышления».
Как психолог, не могу пройти мимо наметившегося тренда, и хотел бы поговорить о том, как мышление организаторов образовательного процесса, то есть педагогов и руководителей, влияет на получаемый образовательный результат. То есть речь пойдет об организационном мышлении.
Дело в том, что учебные и воспитательные процессы в образовательных организациях строятся по определенной логике.
Эта логика задается нормативными актами сферы образования и поддерживается органами управления образовательных систем разного уровня — муниципального, регионального, федерального. Поскольку большинство руководителей систем образования имеют базовое педагогическое образование и опыт учебной и/или воспитательной работы, то по привычной им логике педагогической деятельности выстраиваются и управленческие процессы.
В общих чертах, эта логика заключается в следующем.
1) Нужно поставить педагогическую цель, после чего разбить ее на педагогические задачи.
2) Для их решения необходимо создать соответствующие условия (в первую очередь, образовательную среду).
3) Подобрать или разработать адекватные средства (методические и дидактические материалы, образовательные программы, технологии и др.) 4) Разработать планы и/или «дорожные карты».
5) Выполнить намеченные мероприятия.
6) Контролировать и оценивать выполнение перечисленных пунктов и получаемые результаты. По итогам корректировать цели и задачи, а затем повторять все пункты с учетом корректировок.
Описанная логика сама по себе неплоха, но приводит к некоторым вопросам, особенно когда идет речь о ее применении на уровне муниципалитета или региона. Например: как правильно поставить цель и сформулировать задачи, если речь идет не о школьном классе или уроке, а о муниципальной или региональной образовательной системе? Что включать в понятие «образовательной среды» муниципалитета или региона? Какие средства будут адекватными для управления на муниципальном или региональном уровне? Как оценить успешность образовательной деятельности, если она строится на основе мероприятий? То есть, если одна школа провела по патриотическому воспитанию 10 мероприятий в течение учебного года, а другая — 50, то кто из них отработал лучше с точки зрения воспитания у детей патриотизма?
Ошибки в ответах на эти вопросы могут значительно усложнять и запутывать деятельность образовательных систем.
А если попытаться воспользоваться для управления образовательной деятельностью (как на уровне класса, школы, так и более крупных образовательных систем) другим «ходом мыслей» — проектным?
Рассмотрим знакомую управленцам организационную модель управления.
Её предложил в 1965 году американский организационный теоретик, профессор административного управления в Гарвардской школе бизнеса, Роберт Энтони.
Поэтому часто ее так и называют: «треугольник Энтони» (рис. 1).
Р.Энтони выделил три уровня управления организационными системами. В дальнейшем некоторые эксперты предложили разделить оперативный уровень на два: оперативный и операциональный. В окончательной, наиболее современной версии, применимой к системам образования, треугольник выглядит так, как показано на рисунке ниже.
В представленном виде «Треугольник Энтони» позволяет выстроить новый ход размышлений или новую логику рассуждений о выстраивании образовательных процессов.
Итак, вверху — стратегия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В таком случае эта «сложная цель» называется «стратегической целью».
Каковы стратегия и стратегическая цель нашей системы образования? Они определены Указом Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 г. N 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года», Национальным проектом «Образование» и федеральными проектами, входящими в его состав. Для успеха деятельности все работники системы образования должны знать и понимать стратегию и стратегическую цель своей системы, и в соответствии с ней строить свою профессиональную стратегию.
Однако вряд ли отдельный школьный учитель может на основе стратегической цели из Указа Президента, например, «вхождение Российской Федерации в число десяти ведущих стран мира по качеству общего образования», сформулировать цель для совершенствования собственной деятельности. Если задать любому педагогу вопрос, что он должен изменить в своей профессиональной деятельности, чтобы успешно двигаться к этой цели, он, скорее всего, ответит, что ничего не должен менять, поскольку и так постоянно добросовестно работает.
Как видим, для того чтобы поставленные стратегические цели достигались, недостаточно руководствоваться только экономическими и политическими соображениями. Нельзя забывать и про психологические закономерности мышления людей, способы понимания ими руководящих постановлений. В нашем случае, явно требуется постановка более конкретных стратегических целей на региональных и муниципальных уровнях сферы образования, а также на уровне образовательных организаций.
Второй (сверху) уровень треугольника Энтони — тактический.
Тактика — инструмент реализации стратегии, она подчинена основной цели стратегии. Если для военных действий стратегия может звучать, как «наступать, чтобы победить», то тактика должна раскрывать организацию и ведение отдельных боев.
Как системе образования достичь поставленных Президентом и Нацпроектом стратегических целей?
Очевидно, совершенствуя основные и вспомогательные процессы: учебный, воспитательный, дополнительного образования, психолого-педагогического сопровождения, материально-технического обеспечения и др.
Это и будут «портфели», которые педагоги и другие участники образовательной деятельности смогут наполнить своими проектами (см. рис. 2). Например, если руководитель образовательной организации скажет учителю: «Нам нужны проекты, которые позволят войти в десятку лучших образовательных систем», — педагог надолго задумается и вряд ли сможет что-то предложить, как я уже писал выше. Если же задача будет поставлена иначе:
«Готовы ли Вы предложить проект изменения учебного процесса в нашей школе, который позволит повысить результаты старшеклассников по ЕГЭ по Вашему предмету?», — то, скорее всего, педагог сможет предложить конкретную идею и, возможно, не одну.
К сожалению, уровень «портфелей» — тактический уровень сегодня в нашей системе отсутствует. Это приводит к хаотичной разработке самых разных проектов, косвенно соответствующих поставленным целям, но не согласованным и не связанным между собой единой логикой, фактически, «тянущих» систему в разные стороны, никак не повышая результативности организаций.
Третий уровень — оперативный. Это уровень проектов. Поскольку, как я показал выше, в цепочке управления возник разрыв на тактическом уровне, при разработке проектов разработчики ориентируются на обобщенные (неконкретные) цели более высокого (стратегического) уровня. Но стратегические цели не подразумевают конкретных измеримых показателей.
Из-за этого и движение к цели в таких проектах никак нельзя измерить. Например, ставятся цели: «усилить патриотическое воспитание», «привить духовно-нравственные ценности» и т. п. В каких единицах измерять достижение так сформулированных целей? Результат: вместо целей мы видим лозунги.
Впрочем, находчивые «новаторы» придумали выход: вместо конкретных показателей предлагается измерять движение к цели количеством проводимых мероприятий и охватом этими мероприятиями учащихся. В результате, можем наблюдать все нарастающее количество самых разных учебных и воспитательных мероприятий, которые нисколько не отражают реальной результативности деятельности образовательных организаций, муниципальных и региональных образовательных систем, при этом максимально перегружая работой и педагогов, и руководителей.
Наконец, нижний уровень — операционный. Именно на этом уровне планируются и выполняются мероприятия (в частности, мероприятия в рамках реализуемых проектов). Однако не они являются основой для контроля.
Реальный проект подразумевает наличие контрольных точек, то есть дат, в которые достигается определенный, измеримый показатель или получается наблюдаемый результат — конкретный «продукт», который можно увидеть, пощупать, показать кому-то ещё (методическая разработка, программа, пособие, сайт, страница в соцсети, контрольный лист и др.). Отслеживая контрольные точки, можно всегда быть в курсе состояния дел по каждому проекту, гарантировать получение реальных результатов в установленные ранее сроки.
В этом случае будет наглядно расти и результативность образовательной системы, прекратится потогонная масса бессмысленных мероприятий, не приводящих к конкретным результатам.
Итак, руководитель и педагог может реально повысить результативность своей образовательной системы, если вместо привычной педагогической логики мышления воспользуется проектной логикой, последовательно отвечая на вопросы.
1. Какие цели и задачи стоят перед отечественной системой образования (на основе упомянутого в тексте Указа Президента РФ, Нацпроекта «Образование» и федеральных проектов, входящих в его состав)?
2. Какие цели и задачи стоят перед региональной системой образования, в которой я работаю (на основе рейтинговых показателей губернатора и рейтинговых показателей Рособрнадзора)?
3. Какие цели и задачи стоят перед муниципальной системой образования, в которой я работаю (на основе рейтинговых показателей)?
4. Какие из перечисленных выше показатели являются проблемными для моей образовательной системы (класса, школы, муниципального района)?
5. Какую стратегическую цель я могу для себя наметить? Вероятнее всего, она будет выглядеть как «портрет выпускника», обладающего определенными качествами, которые обеспечивают показатели муниципального, регионального, федерального уровней. Пример стратегической цели: выпускник, успешно освоивший образовательную программу, обладающий высоким уровнем критического мышления, эмпатии, внутреннего субъективного контроля, сформировавший личную профессиональную перспективу.
6. Какой процесс (учебный, воспитательный и др.) в моей системе нужно реформировать, чтобы успешнее достичь стратегической цели?
7. Почему, несмотря на старания мои и моих коллег, этот процесс не дает высоких показателей? Ответ на этот вопрос поможет понять основную причину проблем. Например, директор школы может задать себе и педагогам вопрос: почему, несмотря на все старания учителей математики, дети дают низкие результаты ВПР? Возможный ответ: дети часто отвлекаются, им не интересно на уроках.
8. Какая принципиально новая идея (проект) у меня есть по реформированию этого процесса, которая приведет к заметному улучшению намеченных показателей (уровня развития у учеников всех или части выбранных выше качеств)? Например, одной из идей к примеру из предыдущего пункта может быть: ввести систему геймификации для стимулирования мотивации учеников на уроках математики.
9. Как я могу внедрить мою идею в практику работы? Здесь появятся конкретные задачи и соответствующий план действий.
10. По каким показателям я буду отслеживать результативность внедрения моей идеи? Здесь появятся измеримые показатели. Например, «доля детей, успешно справившихся с ВПР по математике» или «доля детей, принявших участие в олимпиадах по математике» и др.
Менять мышление всегда непросто. Поскольку логика рассуждений новая, в первое время могут быть ошибки. Все это ослабляет мотивацию для изменений. Но здесь можно опять вспомнить Альберта Энштейна: «Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме». Добавит сил понимание, что в перспективе новый «ход мыслей» может привести к заметному улучшению показателей вашей образовательной системы и снижению связанных с проведением бесполезных мероприятий перегрузок работников.
Автор – Савченко Игорь Анатольевич
https://eduface.ru/consultation/psiholog/izmenenie_myshleniya_pedagogov_i_administracii_kak_sredstvo_povysheniya_rezul_tativnosti_obrazovatel_noj_sistemy