Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям:

- первое направление разделения труда - постадийное разделение работ в организации, начиная с посту­пления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

- второе направление разделения труда - разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вер­тикальнуюприроду.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: 1) функциональную, 2) территориальную, 3) производственную, 4) проектную и 5) смешанную департаментализацию.

1. Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющиеся схема организации людей и деятельность фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем.

2. Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчинятся соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма возможно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

3. Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное (многопрофильное) производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

4. Проектная департаментализация. При проекторной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временный основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом в ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

5. Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводиться смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования.

Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений ориентируется конкретными условиями функционирования организации.

Таким образом, департаментализация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько видов департаментализации: функциональная, территориальная, производственная, проектная, смешанная.

Третий элемент, главный для принятия большинства организа­ционных решений, — это распределение власти между людьми и про­изводственными единицами внутри организации. Распределение вла­сти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно назы­вается делегированием. Власть также распределена между производ­ственными единицами или отделами на различных уровнях внутри ор­ганизации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу вла­сти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изме­нению или прекращению общественных отношений, которые связа­ны с осуществлением определенной цели.

Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каж­дой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как буд­то это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. По­скольку существуют разные типы обязанностей, то были определе­ны, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в органи­зации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает орга­низационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные едини­цы играют вспомогательную роль и расположены вне организацион­ной цепи команд. Например, в фабричной организации производствен­ный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штат­ную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требует­ся, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторы­ми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отде­лам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить осо­бые предписанные обязанности.

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица. Делегирование — это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.