Семинарское занятие №1 по темам: «Введение в операционный менеджмент», «Управление операционной деятельностью».
Внимание: при подготовке к семинарскому занятию необходимо:
- Письменно выполнить задание 1 (для каждой специализации предложена конкретная организация);
- Ответить на вопросы по тексту (задание 2). Задание 2 одинаково для всех групп.
Для группы: менеджмент в спортивной индустрии:
Задание 1. Используя Интернет-источники и материалы лекций, описать деятельность детско-юношеской спортивной школы по предложенной схеме (работу выполнить в письменном виде):
1. Главная операционная функция (основные виды деятельности) ДЮСШ.
2. Определить и письменно изложить основные параметры операционной системы, характерные для данного вида организации:
2.1. ресурсы, необходимые для осуществления бизнес-процесса;
2.2. описание бизнес-процесса в соответствии с целями деятельности;
2.3. описание результатов на выходе.
3. Нарисовать организационную структуру ДЮСШ (в виде блок-схемы) и описать функциональные обязанности перерабатывающей и обеспечивающей подсистем.
Для групп: менеджмент в кино и телевидении, менеджмент в шоу-бизнесе:
Задание 1. Используя Интернет-источники и материалы лекций, описать деятельность театра по предложенной схеме (работу выполнить в письменном виде):
1. Главная операционная функция театра.
2. Определить и письменно изложить основные параметры операционной системы, характерные для данного вида организации:
2.1. ресурсы, необходимые для осуществления бизнес-процесса;
2.2. описание бизнес-процесса в соответствии с целями деятельности;
2.3. описание результатов на выходе.
3. Нарисовать организационную структуру театра (в виде блок-схемы) и описать функциональные обязанности перерабатывающей подсистемы (остановитесь на блоках художественного руководителя и художественно-постановочной части).
Для группы: управление трудовыми отношениями:
Задание 1. Используя Интернет-источники и материалы лекций, описать деятельность IT-компании по предложенной схеме (работу выполнить в письменном виде):
1. Главная операционная функция IT-компании.
2. Определить и письменно изложить основные параметры операционной системы, характерные для данного вида организации:
2.1. ресурсы, необходимые для осуществления бизнес-процесса;
2.2. описание бизнес-процесса в соответствии с целями деятельности;
2.3. описание результатов на выходе.
3. Нарисовать организационную структуру IT-компании (в виде блок-схемы) и описать функциональные обязанности перерабатывающей подсистемы (взять отдел разработки) и обеспечивающей подсистемы (взять финансовый отдел).
Для всех групп задание 2.
Задание 2. Используя предложенный текст, попытайтесь ответить на вопросы:
1. Как и когда принимается решение о необходимости пересмотра процессов и операций?
2. Как определить момент необходимости улучшения бизнес-процесса?
3. Как оценить эффективность принимаемых решений функциональными подразделениями и их влияние на эффективность бизнес-процессов?
Текст (цит.по The Wall Street Journal.2006.10 oct.):
«французская компания Louis Vuitton вынуждена была серьезно пересмотреть в последние годы подходы к законам эффективного производства. К этому ее вынудили испанская Zara и шведская H&M, научившиеся быстро подстраиваться под модные тенденции и обновлять ассортимент каждые 2 недели.
Для производителей портфелей и сумок с вековыми традициями – компании Louis Vuitton, входящей в международный холдинг LVMH Moet Hennesy Louis Vuitton, настала пора перемен. Цель реформ проста – улучшить качество обслуживания клиентов. Внутренний стандарт Louis Vuitton гласит: «Чего хотят наши покупатели? - Возможности сразу же купить понравившийся товар».
В кризис большинство всемирно известных домов оказались неконкурентоспособными с точки зрения организации внутренних бизнес-процессов. Десятилетиями модные дома искусственно сдерживали предложение с целью сделать свои товары менее доступными и более желанными. Острый дефицит модных товаров позволял таким компаниям приобретать культовый статус. Но такая неповоротливость уходит в прошлое. Вместо того, чтобы полагаться на «вечную классику», Louis Vuitton стала производить сумки на один сезон, но в результате производство перестало успевать за дизайнерами. Если новая модель становилась хитом продаж, компания просто не находила возможности быстро увеличить объемы ее производства.
В начале ситуацию попытались исправить путем внедрения системы тотального контроля качества и гибких методов производства, сходными с теми, какие применял японский автомобильный концерн Toyota, то есть таким образом, чтобы процесс переключения производства с одной модели на другую занимал минимум времени. Но Louis Vuitton оказалась не готовой к внедрению новых методов работы. На каждой фабрике работало по 250 узких специалистов: кто-то кроил одежду или ткань, кто-то сшивал образцы, кто-то изготавливал карманы. Переключать рабочих с выполнения одной операции на другую практически не представлялось возможным. Независимые консультанты, измерив продолжительность фаз производства, пришли к выводу: при производстве теряется слишком много времени. Консультанты помогли Louis Vuitton составить план реформ. Первым шагом стало расширение специализации сотрудников. Например, теперь склеиванием, пришиванием и отделкой края клапана кармана занимаются не 3 человека, а один. Чтобы снизить потери времени, процесс производства разбили на этапы, включающие равные по продолжительности выполнения операции.
Даже фабричные помещения пришлось реорганизовать. Переняв опыт японских производителей электроники, Louis Vuitton объединила работников в группы по 6-12 человек. Их рассадили за U-образные рабочие места, с одной стороны которых находятся швейные машины, а с другой – столы для сборки. Теперь, закончив выполнение своей операции, они не откладывали изделие в сторону, а просто передавали его на следующий производственный этап.
Изменения в производственных процессах позволили компании обновлять ассортимент каждые 6 недель, что в 2 раза чаще, чем в недалеком прошлом. К тому же новая производственная система позволяет работникам выявлять брак на ранних стадиях.
Но реорганизация коснулась не только фабрик. Раньше все бутики Louis Vuitton по всему миру заказывали товары из единого дистрибьюторского центра во Франции. Теперь таких центров 6, и они находятся гораздо ближе к клиентам: 2 – в Японии, 2 – в других странах Азии, 1 – в США и 1 – недалеко от Парижа. Каждую неделю магазины со всего мира отправляют во Францию отчеты о продажах, и в соответствии с ними корректируется объем производства. График работы составляется с шагом в 1 день, а не на неделю.
Заключительный этап реформ коснулся бутиков. Еще недавно продавцы-консультанты сами ходили за недостающим товаром на склад. Пустая трата времени. Теперь в большом магазине на Елисейских Полях в Париже товар со склада доставляют на грузовом лифте прямо к кассе. Все изделия поступают уже в упаковке».