Существует иерархия различных потребностей - от наиболее примитивных, свойственных животным, до потребностей высших уровней, которые присутствуют только у человека –разумного.
Физиологические потребности (такие как еда, сон и другие)всегда находятся на первом плане и составляют базис потребностей человека. Выше находится потребность в безопасности, как физиологической, так и психологической.
Ее удовлетворение дает человеку возможность развивать потребность в эмоциональном контакте (принадлежность к группе, общение, потребность в любви и т.д.).
После того, как удовлетворены потребности этих уровней, актуализируются потребность в уважении (как к себе, так и к другим), компетенции, достижениях.
И только после этого у человека возникает потребность в самореализации. То есть желание как можно полнее реализовать свои возможности.
Согласно концепции Маслоу, потребности более высоких уровней должны быть удовлетворены лишь после того, как актуализированы потребности низших уровней. В случае конфликта потребностей побеждают более низшие потребности.
Однако, в данной концепции есть недостатки:
· не дает ответ на вопрос: «Где отражены духовные потребности индивида?»
· некоторую неоднородность градации (ведь социальные потребности включают и потребность человека в уважении его другими индивидуумами).
· приоритет низших потребностей не обязательно прерывает потребность в самореализации.
Таким образом, человек может на некоторое время отсрочить удовлетворение потребностей более низшего уровня, что, например, происходило во время второй мировой войны в фашистских концлагерях Некоторые узники, лишенные возможности удовлетворять низшие потребности люди, сохраняли потребности более высокого уровня, тогда как другие стремились удовлетворить только низшие потребности. Что же обуславливает то, какие потребности в первую очередь будет удовлетворять человек?
· Ценности и установки
· Ситуация, в которой находится индивид.
Мотивация, как составляющая работы
Модель Герцберга.Ситуационные факторы, влияющие на мотивацию.
Герцберг выделил 2 группы факторов:
| Внешние факторы |
| Внутренние факторы |
| Зарплата Условия труда Рабочее место |
| ВЫЗЫВАЮТ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ |
| МОТИВИРУЮТ К РАБОТЕ |
| Ответственность Интересные, сложные задачи Достижения Развитие |
1-я группа факторов – так называемые внешние (или гигиенические), присутствие которых вызовет удовлетворенность работой, но отнюдь не будут мотивировать к работе с отдачей. В то же время их отсутствие вызовет неудовлетворенность работой и приведет к тому, что люди будут покидать компанию.
2-я группа факторов – так называемые внутренние (или производственные)
являются мотиваторами, которые способствуют повышению мотивации и заставляют человека работать с полной отдачей. В то же время их отсутствие как правило не заставит человека искать новую работу.
Таким образом, если руководство хочет повысить производительность, ему необходимо обратить внимание на внутренние факторы, если же в компании существует проблема с текучкой кадров, скорее всего надо обратить внимание на внешние факторы.
Теория ожидания
Для мотивации значение имеет не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет. Другие разновидности вознаграждений напрямую зависят от прилагаемых усилий, что также может мотивировать людей. Есть вознаграждения, получение которых связано с прилагаемыми усилиями «вероятностным» образом. Чтобы они могли повлиять на решение сотрудника приложить усилия, он должен верить, что в этом случае вероятность получить вознаграждение повышается.
Обычно вознаграждение дается за достигнутые результаты, а не за сам факт приложения усилий, как происходит, например, в случае оплаты по результатам работы. Работодатели редко платят за саму работу, т.е. за приложение усилий, если эти усилия не привели к выполнению работы на хорошем уровне, например возросшему объему выпуска продукции или более высокому качеству. Таким образом, вознаграждается полученный результат, а не усилия сами по себе. Обратите внимание на то, что на рисунке мы добавили еще «затраты». Это звено показывает, что недостаточные усилия или плохое выполнение работы могут повлечь за собой наказание и стресс вместо вознаграждения.
Приложенные усилия могут привести к получению различных вознаграждений или потребовать различных затрат. Согласно теории ожидания, люди выбирают курс действия, взвешивая необходимые затраты и выгоды, и принимают решение на основе проведенного сравнения. Иногда для более напряженной работы требуются слишком большие затраты, что может выражаться в переутомлении и стрессе или сокращении времени на семью и досуг, и эти затраты могут перевесить выгоды.
Теория ожидания объясняет мотивацию, делая акцент на связь между усилиями и выполнением работы, а не на характер конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будут иметь мощный мотивирующий эффект; если же связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если Вы хотите, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний.
Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если Вы хотите повысить мотивацию сотрудников, теория ожидания рекомендует Вам рассмотреть три группы факторов:
• связь между усилиями и показателями выполнения работы;
• связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;
• типы имеющихся вознаграждений/наказаний.
Связь между усилиями и показателями выполнения работы
Мотивация будет низкой, если слаба связь между усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Другими словами, если Вам кажется, что как бы напряженно Вы ни работали, Вы не продвинетесь в получении нужных результатов, значит, вряд ли будете мотивированы работать напряженнее. В большинстве теорий мотивации существование связи усилия — выполнение работы считается само собой разумеющимся и зачастую даже не обсуждается. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы. Основные факторы, влияющие на эту взаимосвязь, показаны на рисунке.
Способности. Вы должны выяснить, способен ли человек выполнить работу на требуемом уровне.
Цели. Чтобы связать усилия с выполнением работы, необходимо поставить ясные, согласованные цели, достижение которых можно измерить, и, кроме того, давать регулярную обратную связь по ходу ее выполнения. К сожалению, реализовать эти требования нелегко, поскольку цели редко поддаются измерению, их сложно полностью согласовать, они могут быть недостаточно ясными.
Ресурсы. Ресурсы, требуемые для выполнения работы, включают в себя соответствующие инструменты, материалы, оборудование и необходимую информацию. Если чего-то недостает, люди видят, что выполнение работы зависит не только от их усилий. Более того, оно будет определяться факторами, не подконтрольными им, что может привести к снижению мотивации.
Время. Время — это еще один фактор, который сказывается на выполнении работы. Вы, наверное, попадали в ситуацию, когда сделать требовалось больше, чем было возможно в отведенное время. Это, вероятно, один из немногих факторов, который Вы можете контролировать, распределяя работу между сотрудниками. Во многих случаях целесообразно начинать распределение работы как можно раньше. Если сроки четко определены заранее, люди могут распределить время между различными заданиями наиболее эффективным образом.
Проектирование работы. Это еще один фактор, влияющий на взаимосвязь усилий с выполнением работы. Не слишком ли разнообразны должностные обязанности для эффективной работы? Соответствует ли оборудование выполняемому заданию?
Занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация — это связи, которые, как считают люди, существуют между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не видят какую- либо из этих связей, и, если такие связи на самом деле существуют,
Вам необходимо сделать так, чтобы сотрудники знали об этом. Например, если Вы устанавливаете качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что под этим подразумевается. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, сделайте так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.
Признательность за хорошо выполненную работу — это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую Вы можете применять самостоятельно. Качественная работа должна заслуживать похвалы, хотя удивительно, насколько трудно это дается людям. Если у Вас нет привычки хвалить за хорошую работу, то, вероятно, стоит приложить специальные усилия, чтобы с должным вниманием относиться к такой работе и соответствующим образом комментировать ее.
Один тип вознаграждений/затрат тесно связан с выполнением работы, так как является его непосредственным следствием. Этот тип вознаграждений/затрат получил название внутренних. К внутренним вознаграждениям относится чувство достижения, чувство того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение приходит само, его никто не должен давать. Внешние же вознаграждения — это то, что должен дать кто-то посторонний; наиболее очевидные из них — оплата труда и продвижение по службе. И последнее. Рассматривая взаимосвязь выполнения работы и вознаграждения, необходимо остановиться на вопросе справедливого отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся — оплата, продвижение, статус, — мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий.
Итак:
• Мотивация не зависит от вознаграждения как такового, а определяется характером связи между вознаграждением и усилиями человека, которые он затрачивает на получение этого вознаграждения. Люди работают хорошо, если выполнение работы зависит от прилагаемых усилий, а вознаграждения справедливо распределяются по результатам труда.
• Люди ищут разные пути получения вознаграждения и просчитывают, стоит ли действовать тем или иным образом.