Недостаток большинства проектов изменений состоит в том, что изменения редко являются итогом процесса тщательной диагностики потребностей изменения, проектирования решения и его осуществления. Никто из нас не может предсказывать будущее с такой же точностью, как мы можем объяснять прошлое. Однако ключевая компетентность в управлении изменением состоит в способности терпимо относиться к неопределенности и неоднозначности ситуации изменения, а возможно, даже наслаждаться этим. Конечно, мы по-прежнему должны планировать и прогнозировать, насколько это в наших силах, но на практике тщательный аналитический подход к изменению нередко превращается в менее упорядоченную деятельность с непредвиденными последствиями. Тем не менее обычно процесс изменения более текуч: цели и задачи проектов изменения развиваются в свете непредвиденных препятствий или возможностей.
Неизбежная неопределенность, сопровождающая большинство изменений, означает, что нам необходимы способы размышлений о проектах изменений. При этом наличие уже имеющихся целей изменения и средств их достижения, согласно расписанию четко прописанных действий, не предполагается. Полезный и более гибкий способ размышления о процессе изменения заключается в рассмотрении изменения как ряда взаимозависимых стадий, или этапов, по которым фиксируют, как изменение происходит на практике. Изучение этапов процесса изменения является основным предметом рассмотрения в данном подразделе.
Существует множество моделей, описывающих стадии организационного изменения. Одна из первых и наверняка наиболее известных моделей была предложена Куртом Левином. Он предполагал, что любое изменение или инновацию можно с пользой объяснить в терминах трех этапов: размораживание, изменение или движение и замораживание. Однако наряду с моделью анализа поля сил эта модель подверглась критике за ее довольно упрощенную аналогию с физическими процессами изменения и статическим представлением организации. Левин рассматривал организацию в устойчивом текущем состоянии, а изменение было процессом передвижения организации между двумя устойчивыми различными состояниями — настоящим и будущим. Этот взгляд больше не кажется надежным, и мы предпочитаем описывать различные этапы изменения такими терминами, как подготовка, изменение и закрепление.
На каждом этапе требуется выявить и сопоставить специфические проблемы. На первом этапе важно, чтобы люди осознали необходимость проведения изменения. Поэтому следует дать определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием факторов внешнего окружения на организацию. Принятие или непринятие людьми изменения часто является вопросом выявления и преодоления начального сопротивления и оппозиции. Необходимо убедиться в том, что вовлекаемые в изменение отдельные люди и группы готовы воспринять и осуществить изменение. Проблемы второго этапа главным образом связаны непосредственно с внедрением изменения, что влечет за собой тщательное планирование и координацию. Придание законности новым правилам и процедурам, новому поведению, а также поддержка изменения — главные особенности третьего этапа. Как это ни парадоксально, чаще всего именно на данном этапе изменение подвергается наибольшему риску. Что делать, если возникают трудности, энтузиазм исчезает, и люди стремятся вернуться к старым способам выполнения работы? Закрепление изменения лучше проводить без чрезмерных дополнительных нововведений, поскольку люди, как правило, отвергают "инородные ткани".
Этап 1 - подготовка
Это важнейший этап: на нем происходит подготовка "почвы" для проведения изменения. Как указано в работах Эндрю Петтигрю и Ричарда Уиппа, подготовка к изменению в большей мере имеет отношение к созданию правильного климата для осуществления изменения, чем к определению решающих действий:
Важнейшие задачи лидерства в управлении изменением носят более скрупулезный характер и часто менее эффектны, чем преобладающий образ, созданный деловой прессой... Преждевременные и значимые на первый взгляд действия могут оказаться непродуктивными. Более обещающим является создание климата для проведения изменения, прежде чем будет оповещено о направлениях осуществления изменения, и до того, как будут точно определены предпринимаемые действия.
Если Вы являетесь инициатором изменения, необходимо проанализировать, как лучше всего получить поддержку Ваших идей Вашими руководителями, персоналом и другими подразделениями организации, которых затрагивают эти идеи. В данном случае будут важны такие навыки лидерства, как создание сетей связей, общение по поводу необходимости проведения изменения, представление интересов сотрудников и групп, обеспечение чувства приверженности изменению.
Чрезвычайно важно на данном этапе, чтобы люди пришли к соглашению о том, что изменение необходимо, и начали рассматривать возможности.
В этом плане важна идея Левина о "размораживании" или освобождении от старых отношений и стереотипов деятельности, что может происходить разнообразными способами. Беспокойство может проявляться постепенно, либо оно может возрасти вследствие внезапного кризиса или значительного изменения во внешнем окружении организации. Например, изменение законодательства делает существующую практику бизнеса невозможной, либо произошло неожиданное повышение спроса на услуги или изменение в поставках значимых для организации ресурсов. В другом случае обострение беспокойства может быть вызвано внутренними изменениями, например внезапным отъездом ключевого сотрудника и пониманием того, что успех работы всех зависел от того, что только он или она знали о том, какие ресурсы задействованы и с кем необходимо контактировать. Что общего в этих двух ситуациях? Признание того, что существующие способы выполнения работы больше не уместны в деятельности организации, т.е. не соответствуют возникшим обстоятельствам, с которыми столкнулась организация.
Если необходимо значительное изменение, важная часть Вашей роли на этом этапе будет заключаться в сдерживании (ни отклонении, ни укреплении) начальных чувств и реакций персонала на потребность в изменении. Весьма обычны такие проявления реакций, как гнев, негодование, прямая оппозиция, отрицание, беспокойство, печаль и чрезмерный оптимизм. После того как реакции персонала выражены и признаны как имеющие право на существование и реальная ситуация постепенно воспринята, обычно предлагаются более взвешенные ответы и предложения. На этом отрезке пути к изменению Вы будете в лучшем положении, чтобы обсуждать и готовить более детальные планы изменения.
Признания противодействия и последовательной работы с первоначальной реакцией людей нельзя избежать при подготовке изменения. Такие действия жизненно важны для разблокирования отношения людей к изменению. В изменении не может быть достигнут прогресс, пока не удастся эффективно справиться с сопротивлением персонала изменению. В следующем блоке предлагается описание одного из инструментов, использование которого Вы, возможно, найдете полезным для того, чтобы "сдвинуть изменение с места".
Блок. Начало движения: формула изменения
Формула изменения была разработана как инструмент для конкретизации того, что необходимо, чтобы инициировать процесс изменения. Несмотря на то что начальные условия для изменения выражены в формуле, это не математический инструмент — переменным не могут быть даны числовые выражения. Однако это полезный способ проанализировать условия, которые необходимы для проведения изменения. Основанием этой формулы является простое предположение, что люди редко заинтересовываются изменением, до тех пор пока факторы, поддерживающие изменение, не перевешивают затраты на него.
Если:
А = уровень неудовлетворенности отдельного человека или группы тем, как "идут дела";
В = разделяемое видение отдельного человека или группы о лучшем будущем;
С = существование приемлемого, безопасного первого шага и
D = затраты отдельного человека или группы, успех изменения наиболее вероятен в случае:
А + В + С > D
(Математический символ " >" означает "больше, чем").
Вы можете решить, после применения данной формулы изменения к Вашему проекту, что соотношение между А, В и С, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятно, что изменение является невозможным. Однако Вы можете увидеть, каким образом можно изменить соотношение в пользу рассматриваемого изменения. Если это возможно, тогда Ваша дальнейшая задача — или уменьшать D, подсчитанные затраты, или увеличивать сумму А, В и С. Позвольте нам в свою очередь кратко исследовать каждый из элементов этой формулы.
А: Неудовлетворенность тем, как "идут дела"
Если мы хотим инициировать программу изменения, то обычно неудовлетворены существующим состоянием деятельности организации. Мы можем неверно считать, что другие люди также разделяют нашу неудовлетворенность деятельностью подразделения или организации в целом. Если окружающим нас людям комфортно работать так, как сейчас, они вряд ли поддержат изменение.
В: Разделяемое видение лучшего будущего
Для того чтобы изменение было поддержано, сотрудник или группа должны иметь понимание (разделяемое видение) лучшего способа выполнения работы. Если видение не существует или является нечетким, люди не будут стремиться достичь его. Если существует несколько различных видений, энергия людей будет непрерывно распыляться на аргументы одного суждения против другого.
С: Приемлемый; безопасный первый шаг
Первые шаги являются приемлемыми, если они маленькие и с большой вероятностью успешные. Людям, которые вовлечены в изменение, должно быть ясно, что, если этот шаг провалится, ситуация известной им деятельности легко и спокойно восстановима. Даже в том случае, если существует высокий уровень неудовлетворенности и имеет место общее видение того, что хотелось бы достичь, нужно, чтобы масштаб изменения и связанные с ним риски позволяли вернуться к прежнему состоянию.
D: Затраты отдельного человека или группы
Затраты могут включать в себя деньги, ресурсы, время и энергию; персональные и психологические усилия. Помните, что именно восприятие людей делает затраты значимыми: то, что является тривиальным для одного, может быть травмирующим для других.
И затраты будут всегда: для изменения характерно быть болезненным и несправедливым для некоторых сотрудников организации, вовлеченных в процесс изменения.
Этап 2 - изменение
В течение этапа фактического проведения изменения Ваши разнообразные навыки управления и лидерства: планирование и контроль; управление отдельными людьми и группами; использование власти и влияния; проявление Ваших лидерских качеств; поддержание соответствия Вашей группы или организации внешним требованиям; управление принятием решений и, конечно, Ваша самооценка и стиль управления будут подвергнуты испытанию. Каждый из этих навыков может быть решающим для успеха при осуществлении изменения.
Как правило, изменение любой сложности бывает проблематичным, потому будьте готовы столкнуться с факторами, которые не были учтены при прогнозе, непредвиденными источниками сопротивления, неожиданными последствиями и т. д. Проведенное Александером исследование 93 предприятий показывает, что на втором этапе наиболее часто встречаются следующие проблемы:
· осуществление изменения заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;
· в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;
· координация деятельности (например, между сотрудниками, работающими над решением этой задачи, подразделениями, руководителями) не всегда была достаточно эффективной;
· различные кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением;
· способности (навыки, знания и умения) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменением, оказались недостаточными, чтобы компетентно отреагировать на нововведения;
· обучение и выданные инструкции оказались неадекватными деятельности организации;
· неконтролируемые факторы внешнего окружения организации (например, возросшая конкуренция, изменения в экономике или в законодательстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.
Нет причин для предположений о том, что эти типы проблем не могут встретиться в любой ситуации изменения. Тщательная подготовка и планирование изменения могут минимизировать их воздействие, но было бы наивно предполагать, что можно избежать столкновения с ними. Сложность и неопределенность изменений означает, что дела не всегда идут так, как это планировалось. В результате хорошо бы заложить в план некоторый запас, такой как свободные ресурсы или небольшой запас времени, на случай непредвиденных обстоятельств, для того чтобы Вы могли справиться с тем, что возникнет неожиданно.
Этап 3 - закрепление изменения
Третий этап связан с закреплением изменения. Кантер и др. описывают эту стадию как этап подкрепления нововведений и придания законности изменению. Это влечет за собой обеспечение того, чтобы желательное новое поведение, новые способы выполнения работ и правила были включены в ежедневные действия организации. Существующие системы и процедуры должны поддерживать изменение, а если этого не происходит, требуется их модифицировать. Сказанное также относится к созданию и укреплению той организационной культуры, которая соответствует изменению.
Было бы наивно ожидать, что третий этап — закрепление изменения — может быть свободен от проблем. События могут развиваться не так, как планировалось, могут возникать новые и неожиданные проблемы, а также появляться новые силы сопротивления. Следовательно, необходимо вести мониторинг изменения и предпринимать соответствующие управленческие действия, если возникает такая потребность. Маловероятно, что без мониторинга и необходимых действий по оценке изменения третий этап был бы успешно завершен. Всегда существует опасность, что группа или организация вернутся к старым способам выполнения работы и ситуация закрепится или повторно "замерзнет" без результатов от проводимого изменения либо закрепится непреднамеренное изменение. Инновация может быть модифицирована усилиями людей, на которых и предполагалось воздействовать в процессе изменения. Обеспечивая свой контроль, вовлеченные в изменение люди могут по вполне понятным причинам продолжать делать не все так (или, напротив, только по-другому), как первоначально предполагали организаторы изменения. Они могут продолжить реализацию плана действий без значительных изменений в своих мыслях или действиях. Действительно, могут возникать причины, по которым предложенная инновация не может быть "принята" людьми. Изменение может стать скучным и даже невыносимым для участвующих в нем людей. Как следствие, люди потом могут развить новую волну сопротивления, даже несмотря на то что первоначально они были благоприятно расположены к изменению. В любом случае возрастающее давление со стороны внешних движущих сил оставляет очень мало времени на такие этапы, как замораживание или закрепление изменения.