Когда в маленьком городке появляется супермаркет Wal‑Mart, статус каждого местного торговца меняется кардинально. Он подвергается десятикратному изменению. Влияние таких изменений испытали на себе каждый актер и актриса при появлении звуковых технологий в кино. Десятикратное изменение вызвало реорганизацию всех крупных портов мира после появления контейнерных перевозок, приведших к революции в грузовом судоходстве.
Если проанализировать газетные материалы, можно обнаружить массу примеров потенциальных стратегически переломных моментов. Имеет ли какое‑нибудь отношение к десятикратному изменению волна банковских слияний, захлестнувшая в настоящий момент США? Связано ли с ним приобретение компанией Disney сети ABC или предложение о слиянии компаний Time Warner и Turner Broadcasting System? А распад компании AT&T?
В следующих главах я расскажу о типичных реакциях на наступление стратегически переломных моментов и возможных способах их прохождения. Цель этой главы – показать множество примеров стратегически переломных моментов из разных отраслей экономики. Используя горький опыт других, мы можем научиться распознавать стратегически переломные моменты, которые могут нас затронуть. А это уже полдела.
Я буду пользоваться моделью анализа конкуренции, предложенной Портером, так как большинство стратегически переломных моментов возникают в результате значительного (десятикратного) изменения одной из сил, влияющих на бизнес. Я приведу примеры десятикратных изменений конкурентной среды, технологий и сферы потребления, а также изменений в отношениях с поставщиками и смежниками. Мы увидим, что происходит в бизнесе в результате введения или отмены ограничений. Из‑за универсальности этих изменений неизбежно возникает вопрос: «Характерны ли они для каждого стратегически переломного момента? И каждое ли десятикратное изменение приводит к стратегически переломному моменту?» Думаю, ответ практически всегда будет положительным.
Десятикратное изменение: конкуренты
Нужно различать конкуренцию и мегаконкуренцию. Когда появляется мегаконкуренция (десятикратный фактор), бизнес‑ландшафт резко меняется. Иногда причины возникновения мегаконкуренции очевидны – примером тому является история компании Wal‑Mart, – но очень часто распознать их довольно трудно. Конкуренты ведут дела совсем не так, как это делали вы, но ваши клиенты почему‑то уходят к ним. Вы увидите это на примере компании Next.
Wal‑Mart: непреодолимая сила в маленьком городе
Для провинциального магазина Wal‑Mart на первый взгляд был таким же конкурентом, как любой другой супермаркет[21]. Но у универмагов сети Wal‑Mart уже с момента их появления был ряд бесспорных конкурентных преимуществ, в частности превосходная система доставки и управления товарами, использующая новейшие спутниковые коммуникации и обеспечивающая возможность своевременного пополнения товарных запасов, оперативно доставляемых со складов грузовиками компании; оптовые закупочные цены; регулярные учебные программы для сотрудников компании и эффективные методы определения слабых мест конкуренции. Все вместе это стало причиной десятикратного изменения. После открытия в маленьком городке супермаркета Wal‑Mart старые правила конкурентной борьбы перестали действовать[22].
Появление на сцене более сильного конкурента становится для вас поводом к тому, чтобы измениться самим. Вы больше не сможете работать так, как работали раньше.
Что можно противопоставить таким магазинам, как Wal‑Mart? Прежде всего специализацию. Хорошее снабжение, обслуживание определенного сегмента рынка, как в Home Depot, Office Depot, Toys 'R' Us и аналогичных им магазинах, специализирующихся на товарах одной категории[23], помогут компенсировать разницу в размерах. Это могут быть и специализированные услуги, предоставляемые компанией Staples, использующей полностью компьютеризированную клиентскую базу[24]. Кроме того, вы можете перестроить свой бизнес и «продавать» атмосферу, которую ценят ваши клиенты, а не продукцию[25]. Так, например, частный книжный магазин может открыть в своем помещении кафе, чтобы составить конкуренцию сети книжных магазинов, появившихся под влиянием успеха Wal‑Mart.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
[1] 1
[2] New York Times, November 24, 1994; p. D1; Wall Street Journal, December 14, 1994; p. B1.
[3] «Отвечая на жалобы пользователей Macintosh, компания Microsoft Corp. выпустила на прошлой неделе поддерживающую программу для своего популярного текстового редактора. Компания утверждает, что эта программа повышает скорость работы и устраняет конфликты с множеством расширений». «Microsoft Fixes Word for Mac», Computer World, March 27, 1995, p. 40. «Компания Apple Computer Corp. присоединилась на прошлой неделе к своему конкуренту, компании Microsoft Corp., отложив выпуск следующей версии своей операционной системы. Copland компании Apple должен выйти в середине 1996 г. вместо середины 1995 г., как было запланировано». «Microsoft Not Alone: Apple Delays Copland OS Release», PC Week, December 26, 1994/January 2, 1995, p. 106. «Мы сожалеем, что у наших покупателей возникли проблемы с несовместимостью, и мы направили все свои усилия на то, чтобы удовлетворить их требования, – говорит Стив Макбет, президент Disney Interactive, подразделения, занимающегося разработкой программного обеспечения. – Мы не успокоимся, пока не разрешим все проблемы с несовместимостью…» По признанию чиновников, программа была выпущена на рынок с рядом заведомых ошибок, которые, как полагали, повлияют лишь на небольшой процент компьютеров». «A Jungle Out There: The Movie Was a Hit, the CD‑ROM a Dud», Wall Street Journal, January 23, 1995, p. А1. «В надежде предотвратить недовольство компания Intuit Inc. на прошлой неделе сделала доступными бесплатные исправленные онлайн‑версии программы подготовки налогов, разработанные, чтобы убрать три ошибки… Intuit будет выплачивать штрафы Внутренней налоговой службе США и проценты за каждый сбой, вызванный этими ошибками, которые, по словам компании, могли повлиять менее чем на 1 % пользователей MacInTax и TurboTax». «Intuit Issues Patches for TurboTax and MacInTax», PC Weekly, March 6, 1995, p. 3.
[4] 4. Michael Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1980), pp. 3–4.
[5] Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy», Harvard Business Review, July/August 1995, p. 60.
[6] «Менее чем за пять лет затраты, связанные с производительностью, упали на 90 %. Подобное беспрецедентное снижение издержек стало главным образом результатом стандартизации. В будущем соотношение цена/производительность будет продолжать снижаться с ужасающей скоростью». Andrew Grove, «The Future of the Computer Industry», California Management Review, Vol. 33, № 1, Fall 1990, p. 149.
[7] «В настоящий момент компьютерный бизнес находится в состоянии болезненного перехода от одного мира к другому: от старого мира медлительных, высокоинтегрированных систем к новому миру быстро развивающихся, чрезвычайно выгодных, но не слишком хорошо интегрированных технологий… Сама структура индустрии заметно меняется под влиянием стандартизации ПК». «PCs Trudge Out of the Valley of Death», Wall Street Journal, January 18, 1993, p. А10.
[8] «В течение нескольких лет каждый компьютер компании NCR будет создан на базе одного или нескольких процессоров Intel. Исчезнут вычислительные машины, произведенные самой NCR, и все другие компьютеры, которые не могут работать со стандартными программами…» «Rethinking the Computer: With Superchips, the Network Is the Computer», Business Week, November 26, 1990, p. 117.
[9] «Когда в 1985 г. Опель ушел с поста генерального директора, корпорация заявила, что к 1990 г. ее доход составит $100 млрд, а к 1994 г. – $185 млрд». «The Transformation of IBM», Harvard Business School Case, 9‑391‑073, rev. September 9, 1991, p. 6.
[10] «Compaq вошла в корпоративную историю, став первой компанией, перешедшей рубеж в $1 млрд доходов от продаж через пять лет после начала работы». Compaq 1988 Annual Report, p. 3.
[11] Брайан Артур перефразирует высказывание Альфреда Маршала 1980 г.: «Если себестоимость фирм снизится одновременно с ростом их доли рынка, та компания, которой удастся первой захватить бóльшую часть рынка, одержит верх над своими конкурентами…» Более современная версия этой теории изложена профессором Артуром следующим образом: «Обычно технологии усовершенствуются по мере того, как люди начинают ими пользоваться, а компании получают опыт, который направляет их дальнейшее развитие. Это замкнутый круг положительной реакции. Чем больше людей используют технологии, тем более совершенными и привлекательными они становятся для дальнейшего использования». W. Brian Arthur, Increasing Results and Path Dependence in the Economy (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1994), pp. 2, 10.
[12] «Но доходы [IBM] от персональных компьютеров не компенсировали спад в сфере вычислительных машин и мини‑спад, вызванный в большой степени успехом персональных компьютеров. В результате рост доходов IBM с 1984 г. составил в среднем 6,5 %». «Is the Computer Business Maturing & New Technology May Not Halt an Erosion in Growth and Margins», Business Week, March 6, 1989, p. 69.
[13] «[Новое программное обеспечение] будет использовать IBM Personal System/2 для ПК как окно в мир информации… [Для этого] нужна новая версия IBM OS/2, операционной системы для персональных компьютеров, или первоначальное программное обеспечение, выпущенное два года назад…» «A Bold Move in Mainframes: IBM Plans to Make Them Key to Networking – And So Restore Its Growth: The Software That Ties It All Together», Business Week, May 29, 1989, p. 69.
[14] «IBM подчеркивает, что "откроет" OS/2 версии 2.0 для компаний, не продающих ПК, произведенные IBM… Продавая программу за пределами своей компании, IBM, отвечающая за разработку и продажи OS/2 версии 2.0, усилит интерес к этой операционной системе». «IBM Announces OS/2 – Again», System Integration, June 1991, p. 38.
[15] В 1994 г. Compaq выпустила 4,8 млн единиц своей продукции, а IBM – 4 млн. «Personal Computer Worldwide», Dataquest, June 26, 1995, p. 90.
[16] «Компания Dell начала свое существование в маленькой комнате общежития Техасского университета. В 1984 г. первокурсник Майкл Делл начал покупать лишние компьютеры у местного трейдера и, усовершенствовав их показатели, продавать друзьям по низким ценам. Менее чем через год его метод прямого маркетинга стал приносить Майклу ежемесячную прибыль в $50 000. Он ушел из университета и посвятил все свое время быстро развивающейся компании PCs Limited…» «The Story of Dell's Success», c домашней страницы Dell в WWW, June 9, 1995.
[17] Ожидаемый объем продаж в 1996 финансовом году составит $4,8 млрд Bear Stearns Analyst Report, May 26, 1995.
[18] «Мы полностью изменили экономическую и бизнес‑модель нашей компании. Поэтому мы должны вернуться назад и сказать, что теперь мы не будем делать то, что не имеет ценности для клиента… Это совершенно иная стратегия, и наш успех придет благодаря построению успешных партнерских отношений с нашими клиентами, помощи в управлении информацией, чтобы получить конкурентное преимущество… Если посмотреть на это с точки зрения доходов, [через пять лет] половину прибыли будет приносить программное обеспечение и гораздо меньше – производство комплектующих». Из интервью с председателем и генеральным директором компании Unisys Джеймсом Унру. «Smooth Sailing on an Ink‑Black Sea: Unisys Eyes Information Services», Computer Reseller News, June 13, 1994, p. 226.
[19] «Note on the PC Network Software Industry 1990», Harvard Business School Case N9‑792‑022, rev. September 5, 1991, p. 5.
[20] В качестве примера прочитайте рассказ о Digital's Rainbow в книге Glenn Rifkin, George Harrar «The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation » (Chicago: Contemporary Books, 1983), pp. 203–242.
[21] «Устройства для электронного сканирования Универсального кода продукта (UPC) появились в магазинах Wal‑Mart в 1983 г… Электронное сканирование и необходимость улучшения связи между магазинами, центрами распространения и главным офисом в Бентонвилле, штат Арканзас, вызвало необходимость финансирования спутниковой системы… Двухступенчатая система "распространения на колесах" Wal‑Mart началась с грузовика, который привозил товары в центр распространения, где их сортировали для отправки в магазины Wal‑Mart – обычно через 48 часов после заявки». «Wal‑Mart Stores, Inc.», Harvard Business School Case N9‑794‑024, rev. April 26, 1994, pp. 6–7.
[22] «Не многие торговцы могут конкурировать с магазинами, раскинувшимися на площади 50 000 кв. футов, сами витрины которых уменьшают беспокойство местных мам и пап. Не многие могут конкурировать и с ценами от производителя в магазинах Wal‑Mart, которые часто гораздо ниже тех оптовых цен, которые владельцы местных магазинов платят за свой товар. В результате центральная часть города пустеет, оставляя все меньше спонсоров для команд Little League и все меньше рекламодателей для школьного ежегодника. "Когда приходит Wal‑Mart, что‑то уходит", – замечает Рекс Кэмбэлл, профессор сельской социологии Университета Миссури». «How Wal‑Mart Hits Main St.: Shopkeepers Find the Nation's No. 3 Retailer Tough to Beat», U.S. News and World Report, March 13, 1989, p. 53.
[23] «Особой категорией сетей специализированных магазинов, появившихся в 80‑е гг., были магазины, специализирующиеся на товарах одной категории (category killer). Аналогично компании Toys 'R' Us эти магазины продавали товары одной линии с широким выбором в таких категориях, как спортивные товары, офисное оборудование и электроника». Sandra S. Vance and Roy V. Scott, Wal‑Mart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon (New York: Twayne Publishers, 1994), p. 86.
[24] «Чтобы узнать своих покупателей, компания Staples собирала множество информации о покупательских привычках и хранила ее в обширной базе данных… Staples использует эти знания для открытия новых магазинов там, где это будет удобно для покупателей, например в районах, где много нотариальных контор… Staples хочет сделать все, чтобы их лучшие покупатели снова пришли в их магазины. Так как в базе данных есть информация обо всех этих людях, Staples может попробовать завоевать их привязанность, предлагая им специальные скидки». «How One Red‑Hot Retailer Wins Customers Loyalty», Fortune, July 10, 1995, p. 74.
[25] «B&N [Barnes & Noble] открыл шесть точек в нашем районе, включая магазин в 35 тыс. кв. футов со 125 тыс. наименований товаров, который начал работать прошлой осенью в двух милях от магазина Tattered Cover… Обороняясь, [Tattered Cover] продлил часы работы, устроил бар, где подавали кофе, и открыл еще один магазин площадью 7,5 тыс. кв. футов в центре Денвера. В следующем месяце [они] откроют ресторан на крыше главного магазина в Денвере, расположенного рядом с элегантным Cherry Creek Shopping Center. Пока что, однако, [они] отказываются вводить систему скидок». «Chain‑store Massacre in Bookland?», Business Week, February 27, 1995, p. 20D.