В августе 1977 года после одного разговора между Питером Макколоу и Арчи Маккарделлом моя жизнь круто переменилась. Арчи сказал, что получил предложение возглавить «Интернейшнл харвестер», гигантскую фирму по производству сельскохозяйственного оборудования, и что он готов это предложение принять. Иными словами, Арчи, которому давно надоело быть второй скрипкой под руководством стареющего Питера, хотел встать во главе корпорации, по масштабам значительно превосходившей «Ксерокс». Питер отставку принял, и место оказалось вакантным.
Я ни разу не слышал от самого Арчи, о чем именно они тогда говорили и что там произошло. Но вскоре по «Ксероксу» пронесся слух – ни в какой «Харвестер» Арчи не переходит, а сказал он об этом Питеру в надежде, что тот станет уговаривать его остаться и предложит повышение. Однако Питер уговаривать его не захотел.
Так это или нет, неизвестно, но одно было очевидно – звезда Арчи закатилась и временам его в «Ксероксе» пришел конец. Жесткий стиль, неослабный контроль, стремление сосчитать все, что двигалось и не двигалось, создали Арчи дурную репутацию. Дело даже не в том, что его не любили, – глава фирмы редко бывает любимым героем у своих подчиненных, – а в том, что никто не верил в способность Арчи вывести корпорацию из кризиса. Если быть честным, то Арчи, на мой взгляд, досталось даже слишком – его ругали за то, к чему он не имел никакого отношения, ставили в вину ошибки, сделанные уже после его ухода. Так или иначе, почти никто в «Ксероксе» об уходе Арчи не жалел. И хотя кое-кто из «команды Форда» оставался в руководстве компании, уход Арчи Маккарделла знаменовал собой конец их влияния.
Была вторая половина дня, я сидел в своем кабинете, обсуждая с сотрудниками текущие дела. Я по-прежнему занимал пост вице-президента исполнительной дирекции по вопросам внешнего рынка и только мечтал занять когда-нибудь один из руководящих постов. У Питера была забавная привычка – прежде чем войти в кабинет, он барабанил в дверь кулаком, да так, что хозяин кабинета вздрагивал от неожиданности. Итак, мы сидели, обсуждая цены, и вдруг я услышал «бам-бам-бам». Я, конечно, сразу же понял, что это Питер, и пригласил его войти. Он просунул голову в дверь и сказал, что хочет со мной поговорить. «Хорошо», – ответил я и, повернувшись к сидевшим у меня людям, попросил их подождать. «Нет,– вмешался Питер,– не ждите. Мы с Дэвидом будем говорить долго».
Я понятия не имел, о чем именно. Когда я вошел к нему в кабинет, Питер предложил мне сесть и тут же без обиняков сообщил, что Арчи уходит в «Харвестер» и что он, Питер, хочет, чтобы я стал президентом компании. Нечего и говорить – я оторопел. Я ничего не знал о планах Арчи, и до меня не сразу дошел смысл сказанного. Наконец, собравшись с мыслями, я ответил, что для меня это предложение – огромная честь.
Мне хотелось немедленно бежать домой, чтобы сообщить новость жене, но в тот день у меня был назначен обед с Сидни Штиглицем, главой нашего мексиканского филиала. Сообщать новость по телефону я не хотел и весь вечер просидел поглядывая на часы и думая, как бы побыстрее попасть домой.
Так уж совпало, что на следующий день у меня начинался отпуск, и мы с женой собирались отвезти мальчиков в горы. Я сказал Питеру, что никуда не поеду, но он велел мне не огорчать домашних и ехать, только не терять с ним связи. Он сообщит мне, на какое число будет назначено заседание правления, которое утвердит меня в новой должности. Чтобы добраться до телефона, помню, приходилось брать лодку, но, в конце концов, все окончилось без проблем.
В новой должности я с самого начала старался быть как можно менее официальным и более доступным для подчиненных. Все быстро поняли, что моя жизнь принадлежит не одной только работе, но и семье. Я никогда не любил слишком официальных отношений и изо всех сил старался, чтобы люди чувствовали себя в моем присутствии легко и непринужденно. Более того, я сказал Питеру, что, в отличие от Арчи, хотел бы, чтобы мы обсуждали свои предложения на заседаниях и чтобы остальные члены правления тоже понимали, почему принимается то или иное решение. Питер сказал, что это ему подходит, и с тех пор мы всегда так и поступали.
Когда я принял пост президента компании, я еще не представлял себе всей тяжести нависших над ней проблем. То, что их скопилось достаточно, было видно и невооруженным глазом, но их серьезность я недооценивал. Корпорация медленно задыхалась, словно ее душила чья-то рука. Я понял это не сразу.
Помню, как сразу после моего назначения у меня состоялось совещание с группой аналитиков, где мы обсуждали вопросы цен. В ходе обсуждения я предложил разработанный мной план повышения цен в ходе инфляции. Один из аналитиков воззрился на меня и как бы между прочим спросил, что произойдет, если мы не сможем повысить цены до этого уровня. Я был ошеломлен, как мне показалось, наивностью этого вопроса. Не сможем повысить цены? Для меня это прозвучало чем-то вроде «если не взойдет солнце». Кто, скажите на милость, может помешать корпорации, следуя за инфляцией, повышать цены? Как можно вежливей я постарался растолковать ему это.
Руководство компании уже давно заметило, что общий моральный дух служащих заметно упал. Питер даже беспокоился, как бы после неудач последнего времени разочарованные менеджеры не начали разбегаться. И беспокоился он не зря – люди действительно начинали терять веру в лучшее будущее.
Какое-то время Питер частенько повторял слова: «архитектоника информации», полагая, что они выражают суть современной направленности «Ксерокса». Он был уверен, что пора отвлечься от разработки новых моделей и изучать организацию и механизмы информации. Он хотел отследить всю архитектонику информации и компьютеризировать на этой основе офис. Когда-нибудь, мечтал Питер, наступит день, когда «Ксерокс» будет производить целый комплекс всевозможных устройств, которые помогут упорядочить и ускорить поток деловой информации. Это отразилось в его стремлении создать огромную корпорацию, для чего одной ксерографии было уже недостаточно. Впоследствии многие критиковали Питера за отсутствие общей концепции и стратегии. У Питера была и концепция, и стратегия, но большинство, включая, к сожалению, и меня, не сумели их понять и оценить.
В «Ксероксе» не раз слышали привлекательные слова об архитектонике, но никаких изменений служащие фирмы не видели. Они видели только копировальные машины и уже перестали верить в то, что «Ксерокс» сумеет стать чем-то большим, нежели копировальная компания. К тому же с одной стороны «Кодак» грозил оттяпать у нас лакомый кусочек нашего пирога, с другой – наступали на пятки японцы. Паша система цен пришла в полную негодность, но мы умудрялись этого не замечать. Мы не раз изучали систему японцев, пытаясь приспособить ее для себя, что оказалось впоследствии грубой ошибкой. Не знаю, что с нами произошло, но мы на все смотрели сквозь розовые очки и не видели, что японцы давно уже обошли нас и уверенно идут впереди.
И вот когда над нами сгустились тучи, Питеру пришла в голову мысль, что для поднятия морального духа служащих нужно дать им понять, какое нас ожидает будущее. Для этого Питер решил – впервые за шесть лет – собрать международную конференцию, в которой должны были принять участие 250 членов руководства компании вместе с женами. Последний раз конференция такого масштаба созывалась, когда «Ксерокс» был на подъеме и получал высокие прибыли. Теперь время было другое, все переменилось. И как только Питер объявил о своем решении, сразу стало ясно, что это будет одно из самых важных собраний в истории фирмы. Питер сказал, что он намерен проводить подобные встречи раз в шесть лет. Никто из нас не мог предположить, что эта конференция будет последней.
Проведение «Всемирной конференция «Ксерокса» наметили на середину ноября 1977 года. На нее отводилось четыре дня. Местом проведения выбрали Бока-Ратон во Флориде, и Питер ясно дал понять, что встреча должна пройти на первоклассном уровне. Следуя его указаниям, все делалось с невероятным размахом. Прошла она потрясающе.
Подготовка к конференции началась еще до ухода Арчи Маккарделла, и потому кое-что пришлось спешно менять. Предполагалось, например, что одно из ключевых обращений прочитает Арчи, а мне, как главе маркетингового сектора, предстояло выступить с обсуждением положения корпорации на рынке в ходе конкурентной борьбы. Но поскольку мое положение изменилось, я принялся срочно переписывать речь. Это было мое первое появление перед элитой «Ксерокса» в новой роли, и мне очень хотелось произвести хорошее впечатление. Кроме того, я собирался воспользоваться представившейся возможностью и недвусмысленно дать понять, за что я стою и чего хочу добиться.
6 ноября 1977 года, в воскресенье, в Бока-Ратон съехались 250 менеджеров корпорации вместе со своими женами. На следующее утро все отправились в зал, где проходила презентация продукции фирмы. Большинство аппаратов были всем известны, но Питер сделал ловкий ход и велел наряду с готовой продукцией выставить модели, находящиеся в стадии разработки. Ему казалось, что, если наши менеджеры всерьез воспринимают намерение усовершенствовать компанию, они должны иметь представление о том, какие замечательные новые модели у нас разрабатываются. Всего выставили около трех десятков моделей – копировальные аппараты, принтеры, процессоры и, самое главное, рабочую станцию «Звезда». Для некоторых из моделей еще не были сделаны рыночные расчеты, они шли под кодовыми названиями.
Вероятно, самой интересной моделью, выставленной в Бока, была «модель-9700» – лазерный ксерокомпьютерный принтер. Когда в начале 70-х годов в промышленности впервые начали применять лазеры, вокруг них было много споров. Одни считали, что лазеры очень опасны; другие верили, что за ними будущее, но никто и понятия не имел, какой рынок способен завоевать дорогостоящий лазерный принтер. Годы, когда разрабатывался принтер, были настолько нестабильны, что мы несколько раз едва не прекратили исследования, но, тем не менее, работа продолжалась, и к моменту созыва конференции у нас была практически готовая вещь.
Но и помимо 9700-й модели было на что посмотреть: настольные рабочие станции, факсимильные аппараты, высокоскоростные копировальные машины. И, кроме того – рабочая станция «Звезда», на которую мы возлагали очень большие надежды. Была установлена прямая телевизионная связь с Пало-Альто, и на большом экране в Бока мы увидели, как ученые демонстрируют лазерный принтер в действии.
Питер никогда не упускал возможности повеселиться. Были организованы поездки по штату, в сафари-парк, на глубоководную рыбную ловлю. В первый вечер компания сняла пять лучших в городе ресторанов и устроила званый обед. Идея заключалась в том, чтобы дать людям из разных стран возможность пообщаться, и, подписывая пригласительные билеты, мы постарались, чтобы за одним столом оказались менеджеры из Японии и Бразилии, Великобритании и Германии.
На другой день в парке установили великолепный тент, с прекрасным буфетом и столами для азартных игр. Каждый получил деньги для игры и имел шанс неплохо пополнить свои активы или обменять деньги на призы, которые были отнюдь не плохи, например, моторная лодка.
На третий день был дан официальный обед, на который пригласили выступившего там Генри Киссинджера. Это произвело очень сильное впечатление. Киссинджер только что оставил пост государственного секретаря, и послать ему приглашение было счастливой мыслью. Удалось это с помощью Эрнста ван дер Бойгеля, бывшего министра иностранных дел Голландии и замечательного преподавателя. Когда Эрнст приехал к нам по делам, выяснилось, что он хорошо знаком с Киссинджером – настолько хорошо, что сумел уговорить его посетить нашу конференцию. Ван дер Бойгель и сам прочел превосходную речь, которую все слушали как завороженные. Киссинджер довольно подробно говорил про политическую обстановку в мире, про Советский Союз и очень остроумно шутил.
Утром во вторник началась деловая часть конференции. Питер Макколоу прочитал речь «О современном мире», где очень резко отозвался о положении «Ксерокса» на международном рынке. В недвусмысленных выражениях он высказал свое мнение по поводу того, что «Ксерокс» «терпит поражение за поражением по основным направлениям маркетинга и инженерии». Он говорил, что золотые дни миновали, положение компании после того, как были открыты патенты, изменилось, что теперь приходится считаться с себестоимостью и по-старому больше никогда уже не будет. Поднимать панику незачем, но эти проблемы слишком долго никто, включая и его самого, не хотел обсуждать публично, хотя они достаточно очевидны. ««Теперь мы стоим перед необходимостью серьезных изменений в компании!» – заявил он. И дал понять, что рассчитывает на успех.
Во всех смыслах конференция прошла успешно. Участники говорили, что наконец-то они воочию увидели будущее компании, и это произвело сильное впечатление. Они услышали твердое мнение своего руководства. Их побаловали первоклассными самолетами, роскошными гостиничными номерами и деликатесами – все это очень понравилось. Разъезжаясь, они оставили после себя атмосферу восторгов и сотрудничества, словно конференция сумела решить мучившие всех вопросы. Теперь даже мысль о том, что у «Ксерокса» нет будущего, вызывала смех.
Но одна проблема осталась. Начиная с этого ноября, каждый менеджер соизмерял происходящее с грандиозными планами, преподнесенными ему в Бока-Ратон. Людям хотелось собственными глазами увидеть обещанное великолепие и процветание. Где факсимильный аппарат? Где лазерный принтер? Проходили месяцы, годы, а мечты по-прежнему не воплощались в жизнь.
Заканчивалась конференция подобно другим собраниям «Ксерокса» – много слов, много обещаний. Лишь немногие из них оказались выполнены, и потому конференция, целью которой было поднять моральный дух сотрудников, нанесла по нему в конечном итоге еще один ощутимый удар. В результате все оказалось еще хуже, чем прежде. Мы медленно шли ко дну, и вряд ли кто-нибудь тогда понимал, в какой непроглядной тьме мы можем оказаться.
Для «Ксерокса» наступили тяжелые времена. Беды преследовали нас буквально на каждом шагу. Трещина, однажды расколовшая компанию, все сильнее действовала всем, включая и меня, на нервы, столкновения менеджеров бывшей «команды Форда» с ветеранами «Ксерокса» отнимали много сил. Началась настоящая война между Западным и Восточным филиалами корпорации, которую сотрудники «Ксерокса» восприняли с не меньшей горечью, чем настоящую гражданскую войну.
Начало конфронтации восходит еще к тем временам, когда в 1962 году корпорация приобрела «Сайентифик дейта системе», а в 1970-м открыла Центр научных исследований в Пало-Альто. С самого начала ЦНИПА резко отличался от всех остальных организаций «Ксерокса», в частности от Научной компьютерной лаборатории, своей специфической атмосферой. Его сотрудники и одевались, и вели себя довольно необычно. Нередко там встречались люди бородатые, с длинными, нечесаными волосами. Иногда на службу приходили босиком, а то и без рубашек. Еженедельные собрания проводились в «бобовом» зале, где все сидели на больших, набитых бумажным мусором, мешках. Избираемому председателю позволялось устанавливать свой регламент ведения дискуссий. Называли они себя «ксероидами».
Определяя для себя направление, «ксероиды» решили выбрать дорогу, не пересекавшуюся с «Ай-Би-Эм». «Ай-Би-Эм» занималась тогда разработкой больших компьютеров, а в ЦНИПА бороться с левиафаном не захотели и готовы были заниматься чем угодно, только не этим.
ЦНИПА блестяще справлялся со своей задачей, разрабатывая оригинальные концепции и идеи. Именно из его лабораторий вышли изобретения, радикально изменившие компьютерные технологии. Там разработали устройство «Эфир», позволявшее устанавливать связь между рабочими станциями, придумали первый графический монитор, первую «мышь» (приспособление, позволяющее выделить на дисплее компьютера определенную часть или деталь изображения), первые «окна» для одновременного прочтения разных частей текста и первый лазерный принтер. Идеи ЦНИПА подхватил «Эппл» в разработках «Лайзы» и «Макинтоша». Многие изобретения Силиконовой долины обязаны своим появлением тоже ему. В сущности, ЦНИПА оказал неоценимую помощь всем нашим конкурентам, которые стали в шутку называть наш центр «национальным достоянием».
Со временем список разработок, предлагаемых ЦНИПА, продолжал расти. Там был создан компьютерный язык для детей «Болтушка» («Smalltalk»), который не требовал развитого абстрактного мышления, необходимого для программирования. Там же предложили систему распознавания движения, которая работала по принципу лягушачьего глаза, способного видеть лишь движущиеся объекты.
Кроме того, в ЦНИПА решили разработать программный метод, смоделированный отчасти на основе знаменитого научно-фантастического триллера «Капля» – жуткой истории о некоем загадочном создании. Одним из руководителей исследований был Джон Шох, ставший впоследствии моим ассистентом и немало сделавший для разработки «Червя» – серии программ, которые, проходя через сеть данных, могут копироваться или репродуцироваться в другом компьютере. Таким образом, «Червь» способен координировать операции многих компьютеров, связанных в единую сеть. Было запущено множество вариантов «Червя». Один из них, «Червь-будильник», мог не только присматривать за оставленным компьютером, но и вызывать операторов телефонным звонком согласно графику дежурств. Любопытно, что именно «Червь» дал толчок к появлению компьютерных вирусов.
Вероятно, самым горячо обсуждавшимся в ЦНИПА проектом был «Альто», предполагавший создание недорогого мини-компьютера. «Альто» был уже похож на персональный компьютер, только более сложный. Первый его образец появился на свет в апреле 1973 года и вскоре стал главным соперником нашей «Звезды», известной потребителям как «рабочая станция «Ксерокс-8010». В отличие от современных персональных компьютеров, совместимых с оборудованием самых разных фирм, «ксерокс-8010» функционировал только в сочетании с оборудованием «Ксерокса». Вскоре первые рабочие станции этого типа стояли в Белом Доме, обеих палатах конгресса, в некоторых компаниях и университетах. Несмотря на это, в 1980 году мы от него отказались.
Бедой ЦНИПА была полная несогласованность его деятельности с деятельностью корпорации, что, безусловно, являлось виной высшего руководства. ЦНИПА жил своей собственной жизнью. Наши интересы совпали лишь однажды, когда был изобретен лазерный принтер. «Ксерокс» получил наконец от содержания ЦНИПА реальную пользу: принтер имел успех и принес немалую прибыль.
А вот концепция рабочих станций оказалась ошибкой и обернулась для корпорации большими неприятностями. Причин было несколько, и все достаточно сложные. Главная же беда заключалась в том, что наши рабочие станции были несовместимы с компьютерами, которыми пользовались крупные потребители. В сущности, ЦНИПА, не ориентировавшийся на рынок, так и не оправдал наших ожиданий и не принес прибыли.
Мы попытались привязать деятельность ЦНИПА к работе остальных предприятий корпорации, что вызвало серьезные столкновения с Бобом Тейлором, возглавлявшим компьютерную лабораторию, в результате чего он и целая группа ученых (всего тринадцать человек) ушли от нас в «Ди-И-Си» («Диджитал эквипмент корпорейшн»). Мы догадывались, что кое-кто из них захочет уйти, но не думали, что уйдут все. Мне это не понравилось, и я отправился к Кену Олсону, главе «Ди-И-Си», поговорить о сложившейся ситуации. Я хотел убедиться в том, что он лично знает о происходящем, и дать ему понять, что «Ксерокс» не в восторге от случившегося. Разумеется, я не собирался пугать его судебными разбирательствами, а просто хотел сказать, что мы не можем быть довольны тем, что «Ди-И-Си» переманивает наши кадры. Несколько лет спустя, он подошел ко мне в перерыве заседания торгово-промышленного совета и сказал: «Дэйв, не уделишь ли мне пару минут?» Мы отошли в сторону, и он пожаловался: «Ваша группа совершенно не принимает в расчет деловой план». Я хмыкнул в ответ: «Но, ведь они были вам так нужны».
«Эс-Ди-Эс» и ЦНИПА были первыми шагами «Ксерокса» на пути создания грандиозной информационной системы. Мы приобрели целый ряд предприятий лишь для того, чтобы одеть во плоть идею «архитектоники информации». Так, в начале 70-х годов мы приобрели «Диабло системе», где был создан лепестковый принтер, и «Сенчури дейта системе» – фирму, производившую жесткие диски. Мы купили также «Шугарт ассошиейтс», высокоприбыльную компанию, специализировавшуюся на гибких дисках; «Версатек», выпускавшую плоттеры, и «И-Оу-Эс», производившую точную оптику по военным заказам.
Но тут возникла еще одна серьезная проблема. У собравшихся в рамках одной корпорации предприятий оказались слишком разные цели и разные традиции, что не могло не вызвать между ними разногласий. Корпорация как бы разделилась на два «клана» – Западный, где собрались в основном компании, не занимавшиеся копировальной техникой, и Восточный. Особой любви между ними не было с самого начала. В «Ксероксе» вообще не жаловали чужаков и говорили, что «западные» только и делают, что носятся со своими высокими идеями, не зарабатывая для корпорации ни цента. А на Западном побережье «восточных» считали людьми без будущего, кучкой косных индивидуалистов, которые не замечают, как меняется мир.
У любой компании, у любой семьи есть своя линия поведения, своя политика, но политика, которую проводил «Ксерокс» по отношению к собственным предприятиям, была в высшей степени неудачной. Началась жуткая борьба за кадры. Немало произошло столкновений, немало было сказано резких слов. Это были не идейные битвы, которые ведутся по определенным правилам, чисто и аккуратно, а настоящие драки, когда каждый старается нанести удар побольнее. В результате мы потеряли несколько отличных специалистов, которым вся эта грызня просто надоела.
Распри пошли на спад во многом благодаря одному человеку – Дону Массаро. Смотрелся он просто идеалом – красивый, энергичный, способный на риск авиаконструктор. Он появился в «Ксероксе» в 1977 году, когда мы приобрели компанию «Шугарт ассошиейтс», соучредителем которой он был, согласился возглавить ее в рамках корпорации и делал это весьма успешно. Человек прямой и открытый, Массаро сразу же заявил, что до корпоративных условностей ему нет дела. Друзья Массаро потом не раз подшучивали над ним, говоря, что он вел себя как слон в посудной лавке. Массаро в ответ только смеялся. Он очень мне понравился.
В 1979 году мы перевели Массаро в Даллас, где он встал во главе отдела, занимавшегося производством офисного оборудования, но не ксероксов. Ему было тогда 36 лет, и сделать ему предстояло немало. Далласское подразделение, открытое в 1973 году, уверенно шагало неизвестно куда. Свою деятельность оно начало с того, что выбросило на рынок на год позже срока процессор, в основе работы которого была устаревшая технология «Ай-Би-Эм» с использованием магнитных карт. Чтобы работать на этом процессоре, нужно было знать двадцать две ключевые комбинации. Секретарши разве что не рыдали над ним. Запущенная в производство в 1977 году, 850-я модель процессора была не намного лучше. Ежегодный доход от далласского подразделения был для корпорации что капля в море.
Именно здесь Массаро и предстояло наладить дела. Однажды он сказал мне, что чувствует себя персонажем известного мультфильма – Бегуном, который во весь дух мчится по дороге, удирая от коварного койота. Сотрудники «Ксерокса» были стаей хитрых, ловких койотов, готовых вот-вот схватить его за пятки. Массаро самому понравилось это сравнение, и Бегун стал талисманом его отдела.
Массаро сделал все возможное, чтобы работать в тесном сотрудничестве с ЦНИПА. Для разработки совместной стратегии он сразу же пригласил Дэйва Лиддла, одного из ведущих исследователей и лучших менеджеров ЦНИПА. При новом руководителе дело сдвинулось. На протяжении трех следующих лет в подразделении выпустили семь новых видов продукции, в том числе разработанный в ЦНИПА «Эфир», новый процессор – «модель-860», «Звезду» – рабочую станцию с большой памятью, монитором, клавиатурой и «мышью». Эта машина была предназначена для пользователей, незнакомых с компьютерами, например, для химиков или финансистов. Там же выпустили персональный компьютер, который стоил всего 550 долларов, назывался «ксерокс-820» и стал известен как «Червь» (намек на «Эппл»1)- Мы поклялись, что наш «Червь» съест «Яблоко». Кроме того, было выпущено несколько разновидностей дешевых электронных пишущих машинок «сейбер» (сабля), с помощью которых мы рассчитывали одержать на поле конкурентной борьбы новые победы.
Но в той части корпорации, которая занималась производством ксероксов, считали, что Массаро умеет лишь тратить деньги и что ему их дается слишком много. Энергичный и дерзкий Массаро и впрямь вел себя вызывающе. На совещаниях он не раз оскорбительно говорил о собственном начальнике, но все сходило ему с рук. Его сотрудники вели себя не менее вызывающе и любили поддеть «копировальщиков». «Президентский клуб» время от времени отправлял в виде поощрения старших менеджеров торгового сектора вместе с женами отдохнуть на Гавайи или в Пуэрто-Рико. Когда дела компании пошли хуже, менеджеры стали отдыхать в краях менее экзотических. Как-то им, пришлось даже довольствоваться отдыхом в Дейтона-Бич. А Массаро, предприятие которого приносило многомиллионные убытки, тем же летом решил щегольнуть и отправил своих в Гонконг.
Трепали меня из-за Массаро нещадно. «Уснул Кернс, что ли? – говорили в фирме.– И что только он нашел в этом Массаро?»
Можно было бы ожидать, что каждая из «воюющих сторон» будет настаивать на противоположных решениях, но этого не случилось, потому что все разваливалось.
В конце концов, все планы Массаро провалились. Что бы он ни выпускал, ни один вид продукции не оправдал ожиданий. Едва «Ай-Би-Эм» выбросила на рынок свои персональные компьютеры, как наши перестали пользоваться спросом. Беда заключалась в том, что ни Массаро, ни я – никто в нашей фирме – представления не имели, как отвоевать этот рынок. «Ай-Би-Эм» приняла два сокрушительных для нас решения. Во-первых, кроме своей старой торговой сети, они воспользовались услугами посредников. Во-вторых, предложили программное и аппаратное обеспечение, не связанное с большими компьютерами, и таким образом открыли дорогу для создания новых компьютерных программ во всем мире. Кроме того, «Ай-Би-Эм» не поскупилась и вложила огромные деньги в маркетинг. Вскоре после победы «Ай-Би-Эм» «Эппл» вывел на рынок «макинтош», который ЦНИИ А и Массаро считали когда-то не более чем игрушкой.
Если бы не этот прорыв «Ай-Би-Эм», история, возможно, пошла бы по-другому. Но бороться за рынок персональных компьютеров в то время, когда мы вот-вот могли потерять рынок копировальной техники, было немыслимо. Все же мы попытались отвоевать кое-что из мелочей и через пару лет в этом преуспели, что едва не обернулось для нас катастрофой. Мы поступили бы намного умнее, если бы немедленно отказались от своих притязаний. За два года «Ай-Би-Эм» сумела обойти даже «Эппл», и ее персональный компьютер стал самым популярным компьютером.
Мы остались со своей «Звездой» – почти не приносившей, правда, реального дохода,– первоклассной, очень сложной и дорогой рабочей станцией, для которой на рынке осталась все же какая-то ниша. Довольно большой спрос имели электронные пишущие машинки «сейбер», очень полюбившиеся покупателям. К сожалению, рынок пишущих машинок стал сокращаться, вытесняемый персональными компьютерами.
Я очень не люблю говорить об этом, но тогда я поверил в предложенный Массаро план и поставил не на ту лошадку. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что Массаро замахивался на слишком многое, а я помог ему. Это была ошибка. Деловой план должен строиться не на желаниях, а на вероятном прогнозе. В этом и был мой главный просчет. При планировании нельзя быть ни пессимистом, ни оптимистом, следует соблюдать равновесие. Тогда я его потерял.
После этого звезда Массаро быстро закатилась. Все его начинания стоили денег, а мы сократили расходы. Массаро, человек нетерпеливый, так работать не мог. В 1982 году он вместе с Дэйвом Лидцлом ушел от нас и открыл собственное дело. На прощальном ужине мы подарили ему бронзовую статуэтку Бегуна. Ирония ситуации заключалась в том, что к тому времени койот уже успел его съесть.
Под конец Массаро ярко обрисовал, чего бы мы добились, если бы обстоятельства позволили и дальше придерживаться его Плана. Он действительно был на верном пути, пытаясь согласовать работу исследовательского центра с практической деятельностью корпорации, но тогда это оказалось преждевременным. «Архитектоника информации» была нам не по плечу. А главной ошибкой, совершенной при моем активном участии, оказалось несоответствие между разрабатывавшимися новыми Технологиями и практическими возможностями корпорации. У нас не хватало на все средств, и потому кое-что мы выпускали недоделанным. Надо было выпускать продукции меньше, но лучше. В результате мы не смогли достичь своей главной цели – стать не просто компанией, специализирующейся на производстве Копировальной техники, но создателем офисно-информационных систем.
Тем временем мы продолжали двигаться в полосе неудач, связанных непосредственно с копировальной техникой, среди которых был и первый настоящий публичный провал. Причиной его стала «модель-3300», небольшой копировальный аппарат, выпущенный в октябре 1979 года.
3300-я модель выдавала 23 копии в минуту и стоила 7300 долларов. Предполагалось, что это будет наш ответ японцам, которые заполонили все дешевой техникой. Мы хранили верность свой идее о максимальной сохранности документа, а в 3300-й было новое дополнительное устройство, получившее название «будка», с помощью которого оператор мог снять копию, не поднимая крышки. Чтобы снизить цену, для 3300-й были взяты самые дешевые материалы. Самой печальной ошибкой оказался дешевый мотор. Никогда не забуду, как модель демонстрировали мне впервые. Едва ее включили, шум мотора заполнил все помещение. Я решил, что что-то сломалось, и инстинктивно отступил назад. «Что случилось?» – воскликнул я. И с удивлением узнал, что тише она не работает.