В соответствии с предложенным КВК графиком, 1983 год объявили годом окончательного оформления директив по внедрению новой стратегии, а 1984-й – годом постижения и понимания (за этот год предполагалось переобучить 4 тысячи «менеджеров среднего и низшего звена). Мы рассчитывали, что они будут применять в работе изученные методы, и надеялись, что рост удовлетворенности потребителя и исследования отношения служащих к работе укажут на положительные сдвиги. 1985 год объявили годом переходным и годом преобразований, в течение него пройдут переобучение практически все менеджеры и половина рабочих. Мы полагали, что все, кто реально участвовал в движении за улучшение качества, получат вознаграждение и продвинутся по служебной лестнице. Мы думали, что программа улучшения качества в это время уже скажется на результатах бизнеса и на деловой морали сотрудников. А 1986 год станет годом впечатляющих результатов. К этому времени будет завершено обучение всех ста тысяч сотрудников нашей компании. Нам виделось, что наша продукция станет образцом для всех производителей множительной техники, и мы рассчитывали на существенный рост таких показателей, как доля на рынке сбыта, доходы, прибыль и эффективность вложений. И, наконец, в 1987 году движение за качество достигнет стадии зрелости. Внедрение программы «Лидерство через качество» будет завершено, и стремление к постоянному улучшению качества станет поведенческим стереотипом нашей корпорации. И потребители, и аналитики будут считать наши товары и услуги непревзойденными.
На бумаге план выглядел с точки зрения темпов довольно продуманным и привлекательным. В реальной жизни эти темпы оказались нам не под силу.
Тем временем мы столкнулись с производственной задачей, которая стала поворотным пунктом на пути к оздоровлению корпорации: разработка и производство копировальных аппаратов 10-й серии.
Если кто-нибудь спросит меня, многое ли зависело от успеха этой работы, я не задумываясь отвечу: зависело все. Если бы затея с 10-й серией провалилась, компания пошла бы ко дну – я ни секунды в этом не сомневался. Успех этой работы определял наше будущее.
Создание «серии-10» было своего рода мостом между старой компанией и тем новым образом компании, который мне виделся. Когда началась ее разработка, движения за качество еще не было, но мы успели применить ряд принципов, определяющих это движение. Фрэнк Пипп курировал «серию-10» и позаботился о том, чтобы опробовать на ней принципы участия персонала в принятии решений и сопоставления этапов производства с эталонными. Успех, который принесла эта серия, способствовал более глубокому внедрению движения за качество. В какой-то мере новая «серия-10» была пробным камнем, давала ответ на то, находимся ли мы на правильном пути.
На протяжении нескольких лет предполагалось выпустить пять моделей, «модель-1075» была ключевой. До сих пор проект, приведший к созданию в 1974 году «модели-9200», был самым грандиозным и дорогим в истории компании. Создание «модели-1075» ничуть не уступало ему ни по масштабности замысла, ни по дороговизне. На разработку и запуск «модели-9200» в производство ушло от 300 до 500 миллионов долларов, работа над ней продолжалась около восьми лет. «Серия-10» стоила еще дороже, более 600 миллионов. Говорили, что на эти деньги можно построить новый истребитель.
Над 10-й серией на протяжении семи лет работали тысячи людей. Мы приложили массу усилий, чтобы избавиться от бюрократических тисков, мешавших ранее развитию производства копировальных машин. Вместо независимых конструкторских и производственных групп, ревностно оберегавших свою автономию, были созданы совместные группы, объединенные общей целью. Они назывались группами комплексной разработки и обладали максимально возможной свободой действий: на нескольких промежуточных этапах мы отказались от контроля и визирования со стороны менеджеров. Главному конструктору были заданы параметры нового аппарата. Пока разработчики не выходили за пределы допустимых затрат, не выбивались из временного графика и не уклонялись от заданных технических характеристик, руководству незачем было стоять у них за спиной, разглядывая чертежи и опытные образцы, и на каждом этапе давать свое благословение. Главный конструктор был сам себе голова. К «мадели-1075» эту систему применили в полном объеме лишь на последней стадии работы, но последующие модели 10-й серии создавались именно так. Нашей главной задачей было» „выпускать продукцию лучшего качества, в более сжатые сроки, при участии меньшего числа людей и при меньших затратах. «Модель-1090» появилась в продаже через два месяца после того, как о ней было объявлено. Подобных темпов компания еще не знала. Приятно быть свидетелем таких событий.
Аппараты «серии-10» относятся к третьему поколению наших машин, они были задуманы как более простые в обращении и более надежные. «Модель-1075» – это копировальный аппарат среднего размера с производительностью до 70 копий в минуту и от 25 до 100 тысяч копий в месяц. Идея состояла в том, что потребитель приобретал центральный процессор, осуществляющий основную операцию копирования, а затем мог при желании купить дополнительные входные и выходные устройства, такие как автоматическое устройство сличения или автоматическое подающее устройство.
Привлекательной особенностью аппаратов 10-й серии был микропроцессор с большими возможностями, координирующий в зависимости от полученного задания работу всех его устройств. Этот электронный мозг следил за качеством копий и в соответствии с ним регулировал работу разных устройств. Фактически он работал как электронный менеджер. Если требовалось сделать копию светлее или темнее, он немедленно сообщал об этом соответствующим устройствам. Аппараты «серии-10» в определенном смысле работали как фотоаппараты с автоматической настройкой.
«Модель-1075» предусматривала также устройство для возврата копируемых документов в исходное положение и органический фоторецептор. В моделях фирмы «Кодак» также имелось устройство возврата, но мы пошли дальше: наша аппаратура могла обрабатывать стопку документов из разнородной бумаги. В наш аппарат можно было заложить вперемежку обычную бумагу, картон и фотографии. Для этого был спроектирован подающий механизм с рифленым валиком на воздушном подсосе. Нижний лист вытягивался из стопки оригиналов и отправлялся на валике для обработки. После снятия копии он автоматически оказывался верхним в стопке на выходе. Органический фоторецептор имелся и в моделях «Кодак» и составлял их существенное достоинство. Во-первых, он устранял надобность в барабане. Во-вторых, обеспечивал большую свободу на линии прохождения бумаг, то есть позволял куда экономнее скомпоновать все устройства. «Модель-1075» занимала на 25% меньше места, чем «модель-8200», а это – немалое достижение.
10-ю серию ждали с нетерпением, и ждали долго. Она должна была появиться на два года раньше, но нас задержало решение серьезных проблем, связанных с ее надежностью. Из-за этих задержек возник критический настрой общественного мнения, давивший на компанию, и они же вынудили нас к дальнейшим продажам аппаратов, предназначенных для аренды.
Поэтому, когда создание «серии-10» завершилось, все ликовали. Люди, не стесняясь, говорили о своих достижениях, и кто бы мог их за это упрекнуть? Во время первой демонстрации рабочей модели группа наших инженеров взяла напрокат самолет и поднялась в небо над Рочестером с огромным Лозунгом: «Мы с этим справились!». За ворота уэбстерского завода выезжали трейлеры с громадными знаменами, на которых было написано: «С днем рождения, 10-я серия!». Настроение у всех было приподнятое. Когда мы объявили о запуске в производство 1075-й и 1045-й моделей, я сказал в своей речи, что это важнейшее событие в жизни корпорации, и я действительно так думал.
«Модель-1075» производила великолепное впечатление, и надо отдать должное стилю работы тех, кто ее делал. Когда я спросил Джо Марино, главного конструктора этой модели, почему она оказалась такой удачной, он ответил «Потому что никто не тянул одеяло на себя, не свои узкоспециальные интересы. Команда решила выложиться и общими усилиями сделать лучшее, на что она способна».
В последнюю минуту мы приняли вызвавшее немало споров решение изменить название наших изделий. Первоначально мы не собирались объединять их в серию. Первые две модели хотели выпустить под номерами 8600 и 3850 – под этими номерами они фигурировали во всей технической документации, рекламных проспектах и роликах. Но Билл Глевин и еще несколько человек из отдела маркетинга настаивали на том, чтобы название новой модели отличалось от прежних названий. Вейланд Хикс был с ними согласен. Перед самым завершением работ мы переименовали аппараты и объединили их в серию. Безусловно, запуск в производство целой серии выглядит куда чем выпуск отдельных аппаратов, что подтверждается опытом «Ай-Би-Эм», много лет назад запустившей свою знаменитую 360-ю серию. Однако нам пришлось оплатить новые таблички с названием аппаратов, новые этикетки для сопутствующих товаров и запчастей, новые рекламные ролики, рекламные материалы в прессе, рекламные щиты, брошюры и руководства для пользователей. Затраты на изменение названия составили около миллиона долларов. Но это было правильное решение и еще один пример коммерческого нюха и настойчивости Билла Глевина.
Я согласился на перемену названия, несмотря на активное сопротивление некоторых менеджеров. Так, руководство «Рэнк-Ксерокс» мы убедили с большим трудом, но все же убедили.
Автомобильные компании обычно разрабатывают новые модели под номерами, а когда они готовы к выпуску, присваивают им эффектные названия. Мы поступали наоборот. На стадии разработки модели носили самые занятные названия: «Домовой», «Скрепер», «Моисей», «Манхеттен», «Крепость», «Колумбия», «Могавк», «Курица», «Жар-птица». Когда же их запускали в производство, они превращались в модели 9020, 8200, 1075 или в другой набор невыразительных цифр. Мы поступали так с самого начала: необходимо было, чтобы потребители покупали именно торговую марку фирмы «Ксерокс». «Ксерокс-914», «Ксерокс-813». Мы не хотели, чтобы какое-то другое название конкурировало в уме потребителя с нашим, но относительно серийных номеров все сошлись на том, что они оживят привычную систему цифровых названий.
В рекламных материалах мы продолжали именовать новую серию «Марафон». Этим мы хотели сказать, что наша техника выдерживает марафонскую дистанцию, то есть работает, работает и не ломается. Высокая надежность – вот то достоинство, которое мы стремились подчеркнуть. В заказанной нами рекламе постоянно изображались бегуны. Мы выступали спонсорами соревнований в беге на длинные дистанции, с тем, чтобы внушить потребителю упомянутые представления о надежности нашей техники. Как ни странно, идея с марафоном пришла в голову не мне. Я бегун, и потому все приписывают ее мне, но я тут ни при чем.
10-я серия была нашим первым залпом по японцам, и даже сами японцы ему аплодировали. «Модель-1075» получила гран-при за индустриальный дизайн от японского Министерства международной торговли и индустрии. Мы очень гордились, когда узнали, что это первое американское изделие, удостоенное такой чести.
К концу 1985 года «модель-1090» получила самые высокие в истории корпорации результаты по такому показателю, как степень удовлетворенности потребителей. Один из главных критериев надежности – это количество обнаруженных дефектов на 100 копировальных аппаратов. Сходный критерий качества существует в автомобильной промышленности. «Модель-1075» получила по этому критерию оценку «50», то есть лучшую, чем все наши предыдущие копировальные аппараты.
В аппаратах этой серии действительно чувствовалось доброе отношение к потребителю. И людям они были настолько симпатичны, что некоторые владельцы даже давали им прозвища. Один из наших покупателей обзавелся двумя опытными образцами «модели-1075». Вскоре мы узнали, что он называет их Е.Т.1 и Е.Т.2 – в честь своих любимых героев-инопланетян из фильма Спилберга.
Цена новых аппаратов также вызвала среди высшего руководства острую дискуссию. Мы решили сделать цены на новую серию как можно более низкими, поскольку наша доля да рынках сбыта оставляла желать лучшего. Нам необходимо было вновь завоевывать рынок. Билл Глевин активнее всех проталкивал идею снижения цен. Это была его инициатива, и я по сей день ему за это благодарен. Мы слишком долго цеплялись за чересчур большую разницу между себестоимостью и продажной ценой, и я виноват в этом ничуть не меньше остальных. Наша новая политика цен сказалась и на наших конкурентах. «Ай-Би-Эм» пришлось снизить цену на 60-ю модель, а «Кодак» поспешил выбросить на рынок 200-ю и 225-ю модели «эктапринта», одновременно снизив цены на предыдущие модели этой марки. Японцы, и это очень существенно, долго не могли предложить потребителю ничего сравнимого с «моделью-1075», и только в 1984 году «Рико» вделал свою «модель-6080». «Канон» не отвечал на наш вызов до 1985 года, когда появилась его «модель-7500». Было приятно сознавать, что теперь конкуренты тянутся за нами, а не наоборот.
Разумеется, мы не думали, что 10-я серия потерпит фиаско. Но надолго отложенный запуск в производство и проблемы с надежностью стоили нам немало бессонных ночей. Теперь, когда все осталось позади, мы наслаждались успехом на рынке. С момента появления на нем и до конца 1985 года мы продали покупателям из разных стран около 60 тысяч машин «модели-1075». Со временем благодаря этой модели наш годовой доход превысит миллиард долларов. А в 1983 году мы впервые за последнее десятилетие расширили свой рынок сбыта (в относительных показателях) и в какой-то мере восстановили свой авторитет.
Некоторые сторонние наблюдатели считали, что 10-я серия – это наш триумф и все горести нашей корпорации остались теперь позади. Они были очень далеки от истины. Новая серия оказалась важным шагом на пути к нашему выздоровлению, но ни в коем случае нельзя было почивать на лаврах. Если бы мы не начали делать что-то новое, а продолжали гнать машины этой серии, корпорация в конце концов оказалась бы на обочине большого бизнеса. Ей предстояло еще много работать над тем, чтобы привести свою структуру и свою сущность в соответствие с требованиями, которые диктует ей конкурентная борьба в нашем изменившемся мире.
Уже через несколько месяцев после того, как мы запустили «серию-10», я вдруг понял это со всей отчетливостью. Дело в том, что и прежде и теперь мы много рассуждали о том, как важно удовлетворить потребителя, и кому-то пришло в голову, что хорошо бы использовать эту тему для нашей рекламы. Сотрудники рекламного отдела носились с идеей показать меня в каком-нибудь ролике, хотя такие вещи нередко означают, что компания находится на последнем издыхании. Я нехотя согласился. Помню, как во время пробежки я отчаянно вспоминал текст своей будущей роли и бормотал себе под нос: «Когда вы покупаете изделие фирмы „Ксерокс", к нему привязана ниточка, и эта ниточка ведет к нам». После чего, по замыслу авторов, я должен был протянуть руку, взяться за ниточку и говорить о том, какую поддержку мы оказываем нашим клиентам.
Отсняв рекламный ролик, мы показали его в отделе маркетинга. Там сильно изумились и сказали: «Но это нельзя демонстрировать». – «Почему?» – спросил я. «Да потому что мы не в состоянии сделать то, о чем вы говорите». Услышав это, я по-настоящему расстроился, и не потому, что пропал рекламный ролик, а потому, что мы не могли справиться с такими простыми вещами. Ведь я обещал в этом фильме совсем немного.
В августе 1983 года состоялось второе совещание в Лисбурге, где присутствовали прежние 25 руководителей высшего ранга плюс члены команды внедрения качества (КВК). Это совещание, как и первое, мы проводили по предложенной Недлером схеме. Степень подготовленности участников заметно возросла, и осуществить задуманное нам было теперь куда легче. Окончательный вариант «Голубой книги» был предложен на рассмотрение менеджеров и одобрен ими. К этому времени, по моим подсчетам, книга стала коллективным детищем уже 125 наших сотрудников.
Вскоре возник вопрос об издании этой книги большим тиражом, поскольку всем необходимо было настольное руководство к действию. Трэгэш позвонил в печатный цех, чтобы узнать, какого цвета бумага у них есть. Ему ответили, что есть очень приятный светло-зеленый цвет. Трэгэш решил, что это подходит, и «Голубая книга» превратилась в «Зеленую книгу», наш катехизис качества.
Утверждение «Зеленой книги» завершило работу КВК в Стэмфорде. Членам команды предстояло вернуться в свои производственные подразделения и начать там нелегкий труд по внедрению программы в поведенческие стереотипы организации.
Тем временем Хендерсон продолжал ставить Недлеру палки в колеса. Так, после совещания все участники ждали транспорт в аэропорт. Недлер подошел к Хендерсону и сказал: «Надеюсь вскоре побеседовать с вами и узнать, чем могу быть вам полезен». Хендерсон ответил: «Я тоже очень надеюсь на совместную работу с вами». А когда Недлер отошел, Хендерсон сказал Трэгэшу: «Надо как можно скорей избавиться от этих чертовых консультантов».
В тот же вечер я участвовал в праздничном банкете членов КВК. Они спросили меня, останусь ли я таким же горячим сторонником стратегии качества, желая получить от меня заверения в том, что в случае необходимости каждый из них может рассчитывать на мое внимание и помощь. Я подтвердил, что они могут на меня рассчитывать, и это послужило отправной точкой для начала глобальных перемен в компании и в моей жизни.
Настало время двигаться вперед. В начальный период внедрения нашей программы решено было сосредоточиться на решении трех задач. Во-первых, следовало увеличить прибыль, с тем чтобы превысить жалкие 7,5% возврата по активам. Наши конкуренты получали 15%. Мы поставили себе задачу добиться минимум 15% к 1988 году. Во-вторых, необходимо было резко потеснить на рынке другие компании. В-третьих, мы хотели увеличить степень удовлетворенности потребителей. Мы намечали себе годовые контрольные цифры по каждому из этих показателей на протяжении всех 80-х годов.
Нам предстояло убедиться, чего стоит наша революция. До сих пор все замыкалось на нас, в корпорации же в целом мало что изменилось. Основная масса работников еще не слышала наших барабанов и горнов. Кто знает, как она на них откликнется.
ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ
Обед в ресторане под названием «Качество»
Итак, мы проложили рельсы, теперь нужно было, чтобы по ним покатился локомотив. Мне было ясно, что никакие глобальные перемены в «Ксероксе» без массового и эффективного обучения невозможны. Японцы любят говорить, что качество начинается с обучения и заканчивается обучением. Я не вполне разделяю эти взгляды, но то, что любые начинания, связанные с улучшением качества, требуют интенсивного обучения – очевидно. А обучение вовсе не сводится к тому, что вы собираете в комнате большое количество немытых людей в рабочей одежде и говорите им, что нужно делать. Если бы все было так просто, компаний, преуспевших в деле обучения, было бы куда больше.
Мы не думали, что процесс обучения пойдет у нас легко и быстро, – наша программа была беспрецедентной по своим масштабам и задачам. Количество необходимого времени и необходимых помещений рассчитали в отделе статистики. По самым оптимистичным оценкам, для переобучения ста тысяч сотрудников «Ксерокса» требовалось не менее четырех лет. Учиться должны были все без исключения. Нельзя было ни позвонить и сказаться больным, ни принести справку от врача. Обучению подлежали секретари и наладчики, дворники и уборщицы. Если вы верите в концепцию всеобъемлющего качества, вы должны охватить этим движением всех сотрудников. В конце концов, от того, как убрано помещение, зависит отношение людей к работе и ее результаты.
Обучением ведали Недлер и Трэгэш, они изобрели для него новую схему. Коротко ее можно сформулировать так: изучи, используй, обучи, проверь, – сокращенно ИИОП. При обычном подходе людей обучают, а потом требуют, чтобы они применяли то, чему научились. Но результаты долгосрочных исследований свидетельствуют, что обучение оказывается неэффективным, если людям предлагают способы работы, совершенно отличные от тех, к которым они привыкли. Еще в 1950-х годах исследования показали, что, если окружающая среда не стимулирует применения внедряемых способов работы, люди уже через несколько недель возвращаются к привычным стереотипам поведения. Поэтому мы избрали совершенно другую тактику и, как оказалось, внесли тем самым очень важный вклад в разработки, посвященные вопросу о том, как компания может добиться высокого качества работы. Мы хотели, чтобы менеджеры изучали способы качественной работы, использовали их, обучали им и, наконец, проверяли, используют ли другие то, чему их научили. При этой системе мы могли быть уверены, что служащие примут новую философию труда с распростертыми объятиями.
Вторым ключевым решением было то, что обучение в организации должно идти «сверху вниз», то есть начинаться с высшего руководства корпорации и идти по нисходящей, «каскадом», охватывая все более и более широкие слои. Кроме того, мы решили, что обучаться лучше в «семейных группах», то есть с людьми, с которыми вы ежедневно работаете. В организациях очень редко бывает так, чтобы люди вместе трудились и вместе получали образование. Обычно вместе обучаются люди из разных мест, принадлежащие к разным группам и имеющие разные профессии. Такой подход в определенных ситуациях вполне оправдан и результативен. Но нам необходимо было, чтобы обучение методам качественной работы (далее будем называть его просто «обучение качеству») имело самое непосредственное отношение к тому, что происходит у людей на работе, и чтобы полученные знания можно было сразу же применить на рабочем месте.
Обучение в «семейных группах» позволяло служащим прилагать на занятиях новые методы к проблемам, с которыми сталкивался весь коллектив. А когда они возвращались на свои рабочие места, им не приходилось преодолевать сопротивление среды, поскольку они работали в кругу единомышленников. Я видел, как происходит обучение в других компаниях, где технологию преподают блестяще, но служащие жалуются после курсов: «Жаль, что здесь не было моего шефа, он-тo требует от меня совсем другого». Мы же хотели, чтобы начальник и подчиненные сидели в одном классе, смотрели на доску и делали одно и то же домашнее задание. Нашей было перекинуть мост через пропасть, отделяющую Искусственный мир учебы от реального мира, в котором люди живут и работают.
«Семейные группы» были важны еще и потому, что многие менеджеры и служащие скептически относились к нашему проекту. Далеко не все свыклись с той мыслью, что качество– это ароматизатор, который они будут жевать месяц за месяцем.
В соответствии с моделью ИИОП мы решили, что тот, кто прошел «обучение качеству» становится помощником преподавателя. Благодаря этому каждый сотрудник проходил переобучение дважды. Вы обучаетесь, потом готовитесь, потом преподаете. Кроме того, если человеку известно, что ему придется преподавать, он изучает предмет куда внимательнее, – еще один остроумный ход в нашей схеме. Кстати, Недлер не раз говорил мне, что он изучал статистику в колледже и сдавал в университете, но по-настоящему понял ее только тогда, когда сам стал преподавать. Что касается меня, то я тоже был не лучшим учеником по этому предмету. Как-то после очередного повышения по службе я получил письмо от своего соученика и соседа по комнате, в котором говорилось: «Если ты и впредь будешь занимать такие высокие должности, я вынужден буду прекратить рассказы о том, каких мучений стоил нам всем сданный тобой экзамен по статистике».
По нашей схеме двойное обучение не прошли только сотрудники, находящиеся в самом низу иерархической лестницы, – наладчики, продавцы, люди, работающие на конвейере, – да еще я. Меня пощадили потому, что я был в первой группе обучающихся вместе с менеджерами, которым предстояло работать непосредственно со мной. Что же касается служащих низшего ранга, то им просто некого было обучать.
Для разработки программы и методики «обучения качеству» была создана специальная рабочая группа. Ее возглавил Ян Рейсбек, а ведущими сотрудниками были Паула Флеминг и консультант из «Дельты» Карл Хилл. Мы давно пришли к выводу, что разработки по обучению, сделанные на стороне, нам не подходят и у «Ксерокса» должны быть свои собственные разработки. Недлер специально пришел на первое собрание рабочей группы с тем, чтобы задать один-единственный вопрос: «Что вы можете сказать обучаемым о качестве, чтобы над вашими словами не смеялись?» Он понимал, что, если мы начнем петь дифирамбы качеству, водить хороводы в его честь и говорить, как оно нам нравится и как важно его добиться, все будут просто хихикать. Такого рода риторика, увы, слишком часто применяется в бизнесе, но толку от нее никакого. Трэгэш любил говорить, что чувствует себя как участник Манхеттенского проекта. Там знали, что нечто должно взорваться, но не знали, как сделать, чтобы оно взорвалось. Мы знали, что нужно всех обучить, но не знали точно, как это сделать. Недлер решил «скармливать» предмет крохотными, «на один укус», порциями.
По нашему плану, половина учебного дня выделялась для «ориентации на качество» и пять с половиной дней – для подробного изучения проблем, связанных с улучшением качества и принятием решений. И мы не валяли дурака, мы действительно предлагали людям заняться решением серьезных проблем. Все это продолжалось 48 часов. Поскольку каждый проходил обучение дважды, получалось 96 часов «идеологической обработки», не считая того времени, которое каждый менеджер тратил на самостоятельную подготовку к проведению занятий.
Прежде чем запустить процесс переобучения во всей корпорации (число обучаемых на каждом этапе должно было стремительно возрастать), мы решили проверить наши разработки на экспериментальной группе, посмотреть, как пойдет обучение, и, если нужно, внести поправки в наши материалы. Иными словами, мы решили открыть сезон в Филадельфии и только потом переехать на Бродвей.
В качестве подопытных кроликов мы выбрали сотрудников 1руппы недвижимости: они отвечали за здания, где размещался «Ксерокс». Выбор представлялся вполне разумным, поскольку эта группа находилась в стороне от главного русла нашей деятельности и работа с ней не затрагивала схемы поэтапного увеличения числа обучаемых. С 16 по 20 января 1984 года группе был прочитан курс улучшения качества. В основном все прошло именно так, как мы рассчитывали. Но мы узнали много нового, что помогло переставить акценты в ряде учебных примеров, а кое-что и вовсе выкинуть. Так, у нас было упражнение с мраморными шариками, иллюстрирующее какие-то положения статистики, которое совершенно никто не понял. Пришлось от шариков отказаться.
27 февраля, когда мы решили, что процесс переобучения у нас отлажен, моя группа торжественно прошествовала в учебное Помещение в Эрроувудском центре для проведения конференций в Рай-Бруке, штат Нью-Йорк; с нас официально начиналась программа «обучения качеству». Нашими главными наставниками были Недлер и Хендерсон. За период обучения я узнал о качестве больше, чем за все предыдущее, несмотря на то, что я посещал множество компаний, двадцать пять раз был в Японии, занимался у Кросби, встречался с Демингом и Джуреном и читал их книги.
К этому времени какое-то представление о программе улучшения качества имели все наши сотрудники: они прошли так называемую «ориентацию на качество». То есть им показали видеозапись, где я говорил о нашей программе, а также подготовленный вместе с «Голубой книгой» демонстрационный материал и очень интересный документальный фильм, который мы сняли об одном из наладчиков, работающем в Денвере.
Ориентация начиналась с того, что мы обсуждали с каждой группой главные принципы, положенные в основу «Лидерства через качество». Мы признавались, что догадываемся о скептическом отношении многих к нашему замыслу как к очередной пустопорожней «программе», но подчеркивали, что вовсе не занимаемся болтовней, что в «Лидерстве через качество» выражено наше горячее желание и обязательство изменить способ ведения дел в корпорации. Мы говорили о своей вере в успех этого начинания и в то, что благодаря ему мы сможем выдержать конкуренцию. Осуществление наших идей требовало длительного времени. Сегодня мы делаем первый шаг.
Мы повторно выделяли две концепции, лежащие в основе «Лидерства через качество», то есть участие персонала в принятии решений и сопоставление этапов производства с эталонными. Я говорил всем: «План, который мы одобрили, – это, возможно, самый важный стратегический шаг, когда-либо предпринятый „Ксероксом”. Он нацелен на то, чтобы в течение нескольких лет полностью изменить поведенческие стереотипы в корпорации. Без вашей активной поддержки и преданности он не осуществим. При вашей активной поддержке и преданности он послужит мощным рычагом, который поможет реализовать наши честолюбивые, но вполне осуществимые замыслы на протяжении конца этого десятилетия и в начале 1990-х годов».
Далее демонстрировался документальный фильм о наладчике из Денвера. Мы сообщали служащим, что фильм снят без всякого сценария, что в нем действуют живые люди и что, возможно, это самый искренний и честный фильм из всего, что было снято о «Ксероксе». После просмотра большинство зрителей с нами соглашалось. Перед нами проходила жизнь одного из подразделений «Ксерокса» со всеми его дефектами и огромным потенциалом. Фильм наглядно демонстрировал то, что как компания мы делаем ошибку за ошибкой, постоянно обнаруживая свою профессиональную непригодность. В центре внимания оператора оказались наши технические представители, поскольку именно они изо дня в день вступают в контакты с потребителями, причем именно тогда, когда последние нуждаются в помощи со стороны «Ксерокса». Несмотря на узость темы, многое в фильме непосредственно затрагивало всех сотрудников компании.