В программе, которую тренер представляет заказчику, есть обязательная позиция «Цели и результаты тренинга». В ней обычно указываются такие пункты, как предоставление слушателям информации по теме тренинга, обсуждение и практическое опробование конкретных инструментов, а также формирование у слушателей практических навыков решения задач или проблем. Данные пункты программы обязательно реализуются, иначе тренинг не имел бы практической направленности и не выполнял бы функцию повышения компетентности (квалификации) персонала.
В системе бизнес-образования часто формулируется требование к эффективному обучению: его результаты должны отразиться на прибылях компании. Другими словами, вложенные инвестиции должны принести прибыль (40). Следует, однако, отметить, что продукты, получаемые в условиях тренинга, – это особые продукты, которые сказываются на прибыли не отдельно, а вкупе с другими факторами. Например, результаты системного обучения наемного лидирующего топ-менеджера (управляющего) в формате МВА отразятся на прибылях компании, если акционеры будут готовы вкладывать деньги в развитие бизнеса. Другой пример: результаты тренинга продаж, выражающиеся в сформированных навыках сотрудников, прошедших обучение, могут повысить прибыль в том случае, если в компании правильно выстроена стратегия продаж, а также проведены маркетинговый анализ рынка и рекламные акции, расширена продуктовая линейка и продумана схема оплаты продавцов.
Поэтому неправильно ожидать повышения прибыли компании или ее подразделения только за счет цикла обучения или тренинга.
На мой взгляд, можно выделить три группы тренинг-продуктов: материализованные, информационные и нематериальные (психологические) результаты.
Реальные, материализованные продукты, полученные на тренинге, – это проекты решений, программы, документы, стандарты. Например, продуктом тренинга по тайм-менеджменту может выступить Корпоративный кодекс, Стандарт по организации рабочего времени, а продуктом тренинга по стресс-менеджменту – особый документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании». Такие документы разрабатываются на корпоративном тренинге с участием тренера и сотрудников компании и имеют рекомендательный характер.
Как правило, регламентирующие стандарты создаются на тренинге посредством интерактивного семинара, организуемого с целью погружения участников в тему тренинга, а также коллективных дискуссий, мозговых атак и командного тренинга.
Приведу примеры документов (стандартов), разработанных в результате корпоративных тренингов, разумеется, без указания компаний, в которых они были созданы.
1. Документ «Корпоративный кодекс» компании «…»
Мы, сотрудники Компании «…», 9 лет успешно работающей на российской рынке, сформулировали миссию Компании – ведущее, общественно значимое направление ее деятельности, определяющее ее уникальность и отличие от других компаний.
Миссия Компании на рынке
«Мы создаем то, без чего нельзя обойтись».
Это означает, что товар компании направлен на удовлетворение потребностей клиентов и украшение их быта.
Это означает также, что товар компании продвигается в каждую точку России, везде, где люди создают и защищают свое личное пространство, благоустраивают квартиры и строят дома.
Мы, сотрудники Компании «…», в совместной работе руководствуемся внутрикорпоративной миссией Компании, дающей нам энергию и вдохновляющей нас на высокие достижения.
Внутрикорпоративная миссия Компании
«Если не мы, то другие!»
Мы работаем на опережение и стремимся развивать и направлять рынок в соответствии с целями Компании.
В условиях конкурентной борьбы мы стремимся быть первыми!
Мы верим, что настанет время, когда двери первого дома, построенного на Марсе, будут с петлями от Компании «…»!
Мы, работники Компании «…», имеем общие убеждения, которые отражены в корпоративных ценностях.
Ценности Компании
Фирменный патриотизм для нас – это наша гордость за Компанию, наше стремление к достижению высокого качества товара и обслуживания клиентов.
Развитие – это творческий поиск новых идей и нестандартных решений в управлении и деятельности всех подразделений Компании.
Отсутствие равнодушия – это стремление работать с энтузиазмом, оперативно и гибко решать возникающие проблемы.
Профессионализм. Мы прилагаем максимум усилий для постоянного повышения своей профессиональной компетентности, организуем учебные семинары и тренинги, осуществляем поиск новой информации.
Атмосфера. Мы работаем на достижение общей цели. Корпоративные отношения в нашей Компании строятся на основе взаимоуважения, взаимоподдержки, взаимовыручки и взаимозаменяемости.
Корпоративные традиции
День рождения Компании «…». Мы договорились ежегодно праздновать день регистрации нашей Компании.
История Компании. Мы будем создавать историю развития Компании, отражать ее в корпоративных документах и рекламной продукции.
Корпоративный праздник «Встреча времени года». Мы утвердили ежегодное празднование корпоративного праздника «Встреча времени года» в начале зимы, весны, лета и осени. Организация праздника основана на принципе «навстречу интересам каждого». Ответственной за организацию праздника утверждена…
Корпоративный субботник. Каждую весну мы вместе наводим порядок в своей Компании.
Совместные праздники. Мы решили праздновать вместе такие общенародные праздники, как Новый год, 23 февраля и 8 марта.
2. Документ «Корпоративный тайм-менеджмент. Правила организации рабочего времени»
Правила организации рабочего времени разработаны участниками семинара «Тайм-менеджмент. Самоменеджмент» … 2012 года. Документ имеет рекомендательный характер и может быть использован руководителями и сотрудниками Компании с целью оптимизации временных затрат и повышения эффективности рабочего времени.
Планирование рабочего дня
Начинать рабочий день следует без опозданий и заблаговременно (раньше на 10 минут), на основе активной позиции, без откладывания важных и срочных дел.
Утверждены важные принципы правильного начала рабочего дня:
«В зять быка за рога!» – сделать важное дело без промедлений;
«Съесть сырую лягушку» – сделать важное дело, которое по тем или иным причинам давно откладывалось.
Планировать рабочие задачи рекомендуется по принципу «60 × 20 × 20». Данный принцип означает: 60 % рабочего времени предполагается потратить на выполнение плановых производственных задач, 20 % – на непредвиденные, форс-мажорные задачи, а также оперативные задачи по распоряжению высшего руководства и 20 % – на получение информации для выполнения плановых и непредвиденных рабочих задач.
При необходимости выполнения срочных, непредвиденных и форс-мажорных задач рекомендуется обсуждать с руководителем необходимость переноса текущих задач на более позднее время, с тем чтобы не допустить невыполнения данных текущих задач.
Сетевое планирование деятельности структурных подразделений
С целью эффективного взаимодействия с труктурных подразделений рекомендуется осуществлять сетевое планирование: разрабатывать планы работы на год, из годовых планов формировать квартальные планы, из квартальных – ежемесячные, из ежемесячных – декадные и дневные.
При внедрении технологии сетевого планирования рекомендуется учитывать принцип «нарезать слона» – важную долгосрочную задачу структурировать на текущие задачи с указанием плановых показателей и сроков выполнения.
План рабочих задач
Список рабочих задач рекомендуется составлять с учетом приоритетов, применяя таблицу Стивена Кови, помогающую структурировать важные и текущие (срочные) дела, важные и стратегические (крупные, долгосрочные) дела, мелкие и срочные дела. Мелкие и срочные дела рекомендуется делегировать подчиненным.
Применение блокнота для оперативной записи рабочих задач.
С целью точной фиксации возникающих рабочих задач рекомендуется иметь при себе блокнот и ручку. При получении рабочих задач от высшего руководства следует уточнять формулировки и условия выполнения задач. При формулировании задач подчиненным нужно прояснять понимание ими рабочих задач с целью точного и эффективного выполнения.
Закрытые и открытые часы
При планировании рабочего времени при необходимости рекомендуется вводить закрытые часы для концентрации внимания на выполнении важных задач, повышения качества работы и нивелирования отвлекающих факторов.
В частности, для Бюджетного комитета рекомендуется вводить закрытые часы в период 20–25 чисел каждого месяца с 8:00 до 15:00 с целью минимизации отвлекающих факторов и повышения эффективности работы.
Уважение к рабочему времени руководителя и правило четырех вопросов
С целью создания условий для концентрации внимания руководителей на решении важных задач, а также для активизации способностей работников к самостоятельному решению рабочих вопросов персоналу рекомендуется обращаться к своим руководителям при условии, если накоплены четыре вопроса (с учетом их срочности).
Работникам рекомендуется также подготовить как минимум два варианта решения каждого вопроса, с тем чтобы при обсуждении с руководителем минимизировать время на поиск решений. В этом случае разговор с руководителем организуется в направлении обсуждения преимуществ и рисков тех вариантов решений, которые подготовлены работником.
При разработке вариантов решений рабочих вопросов следует учитывать принцип поиска альтернативных способов решений, что будет способствовать минимизации затрат усилий персонала, ресурсов и рабочего времени.
Офисная работа в формате «Открытое пространство»
При работе в офисе в условиях «Открытого пространства» рекомендуется запретить громкие разговоры, отвлекающие работников и снижающие их эффективность.
Организация рабочего места
При научной организации рабочего места и с целью экономии рабочего времени вводится правило «вытянутой руки»: оргтехника (компьютер, принтер, ксерокс, телефон), рабочие документы, ежедневник и канцелярские принадлежности должны находиться рядом, на расстоянии вытянутой руки.
Также с целью исключения неконструктивных потерь рабочего времени рекомендуется правило «порядок на столе – порядок в голове», определяющее необходимость четкого размещения оргтехники и рабочих бумаг на столе для каждого руководителя и работника.
Здоровый образ жизни и экономия рабочего времени
С целью организации здорового образа жизни и экономии рабочего времени на предприятии не рекомендуется курение работников.
3. Документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании»
Документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании» разработан на тренинге «Стресс-менеджмент» … 2012 года с целью оптимизации корпоративных взаимодействий. Документ имеет рекомендательный характер и может уточняться по ходу реализации сформулированных правил.
Теперь у нас принято:
· Писать с большой буквы слова «Клиент», «Сотрудник» и «Компания».
· Обращаться к руководству и коллегам на «вы».
· Службу персонала называть Службой сотрудничества с персоналом.
· Оказывать неформальную помощь новичкам в период адаптации.
· Поддерживать нормированный рабочий день с 8:15 до 17:00.
· Вырабатывать решения посредством коллективных обсуждений в рабочих группах, в условиях стратегических сессий и мозговых штурмов.
· Четко формулировать цель как результат решения задачи, мотивировать сотрудника на решение, обозначать условия и ресурсы.
· Детально прорабатывать предложение и решение: в бизнесе мелочей не бывает! Мелочи могут перерасти в серьезные риски.
· Фиксировать письменно рабочую задачу, задавать уточняющие вопросы и получать обратную связь для уточнения задания.
· Хвалить аргументированно – за достижения.
· Критиковать аргументированно – за ошибки.
· Отрицая – предлагать!
· Делиться инновационными идеями с коллегами.
Теперь у нас не принято:
· Оскорбительное общение и открытые конфликты между сотрудниками.
· Уходить от персональной ответственности.
· Формулировать задание сотруднику в агрессивной форме.
· Давать много лишней информации при постановке рабочей задачи.
· Критиковать, предварительно не похвалив по формуле «Мягко с человеком, решительно по критике» («Плюс – минус – плюс»)
· Приходить на работу с домашними проблемами, уходить с работы с рабочими проблемами.
· Тратить больше пяти минут на эмоции.
· Задерживаться на работе.
· Отказываться от корпоративных мероприятий.
Информационные результаты тренинга – это новые системные знания или классические знания в современном прочтении, список новых идей и подходов, а также примеры успешных решений, взятые из деятельности других компаний. Информационные результаты создаются в ходе применения таких методов преподавания, как интерактивный семинар, мозговая атака и командный тренинг.
В качестве примера результата мозговой атаки на одном из семинаров для сотрудников Службы персонала приведу список 13 известных и новых идей по поиску кандидатов.
· Сотрудничество с рекрутинговыми агентствами на договорной основе.
· Объявление о свободных вакансиях на корпоративном сайте компании.
· Объявления о свободных вакансиях в Интернете и СМИ: в газете «Элитный персонал» www.e-personal.ru, на сайте клуба HR-менеджеров https://hrd-club.ru/, на порталах RABOTA.RU www.rabota.ru, Учеба. ру www.ucheba.ru и др.
· Объявления о вакансиях в социальных сетях.
· Рассылка информации партнерам, коллегам, знакомым и родственникам (технология «сарафанного радио»).
· Выступление с информацией на открытых семинарах и тренингах.
· Бегущая строка в общественном транспорте и на региональном телевидении.
· Аудиальные объявления в общественном транспорте (в автобусах, метро, пригородных электричках).
· Наблюдение за работой менеджеров по продажам в магазинах и торговых холлах, приглашение самых эффективных из них.
· Выступление с информацией о свободных вакансиях в средних, среднеспециализированных и высших учебных заведениях соответствующего профиля.
· Приглашение на стажировку студентов, занятых разработкой курсовых и дипломных проектов, оценка их работы и приглашение на работу самых успешных стажеров.
· Организация Дней открытых дверей компании для выпускников учебных заведений и кандидатов.
· Расклейка объявлений на уличных досках.
Каждая из этих идей может быть практически реализована в процессе поиска кандидатов и вместе с правильным отбором на стадии найма, а также адаптацией и обучением новичка иметь реальную отдачу в бизнесе в виде отлично работающего, эффективного нового сотрудника компании.
Нематериальные, психологические результаты тренинга – это личностные новообразования слушателей. Кроме того, в качестве психологических результатов выступают новые навыки работы или поддержка имеющихся эффективных навыков.
В качестве личностных новообразований, полученных слушателями в результате тренинга, могут быть отказ от устаревших стереотипов работы, сформированные на тренинге новые навыки, развитие эффективных коммуникаций, а также коррекция корпоративных ценностей. Психологическим ре зультатом тренинга выступает удовлетворенная участниками потребность в самореализации, если в ходе обучения был создан продукт, значимый для компании (регламентирующий документ, инновационный проект или программа преобразований).
Для иллюстрации такого результата тренинга, как формирование новых и поддержка имеющихся эффективных навыков, приведу список навыков, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам. Поскольку работа продавца является сложной и многогранной, можно выделить как минимум 10 навыков эффективного менеджера по продажам.
· Навык проявления в коммуникации с клиентом корпоративной лояльности и приверженности ценностям компании.
· Навык ориентации на клиента (клиентоориентированность).
· Навык самопрезентации, формирования доверия у клиента.
· Навык построения контакта с клиентом, перевода «холодного» контакта в теплые, доверительные отношения.
· Навыки проведения интервью с целью выяснения потребностей клиента.
· Навыки презентации продуктов и услуг компании по выявленным потребностям клиента.
· Навык работы с возражениями клиента.
· Навык оценки сигналов клиента, готового совершить сделку.
· Навык принятия решения о сделке, вовлечения клиента в обсуждение условий сделки.
· Навык получения обратной связи от клиента по результату доставки продукции компании и формирования долгосрочной удовлетворенности клиента.
Следует отметить, что в случаях материализованных и информационных продуктов тренинга достаточно легко фиксировать конкретные продукты обучения (стандарты, программы или списки идей). Когда имеется в виду получение слушателями психологических результатов (личностных новообразований и навыков), оценить продуктивность обучающей программы сразу после ее завершения можно только с п омощью специальных оценочных процедур: экспертных оценок со стороны руководителя подразделения, сотрудники которого прошли обучение, бизнес-тренера, который проводил тренинг, а также посредством Ассессмент-центра.
После завершения тренинга каждому участнику выдается анкета, которую он заполняет, проставляя оценку тренеру и описывая полученные результаты (примеры оценочных анкет см. в приложениях). Однако по опыту я знаю, что в таких анкетах люди проявляют скорее общую эмоциональную реакцию на прошедший тренинг по типу «понравилось – не понравилось», нежели реально оценивают полученный тренинг-продукт.