| По причине того, что профессиональная оценка с методами оценки результатов деятельности персонала в несколько раз снижает риск не верных результатов и минимизирует продолжительность тестирования, она актуальна особенно сейчас. Систематизированные методы оценки результатов деятельности персонала - это эффективный инструмент высококвалифицированного выявления профориентаций, помогающий охарактеризовать нужные качества человека и уровень навыков.Существуют общепризнанные категории методов оценки результатов деятельности персонала имеющих различия по шкалам, ориентированности, организованности, временным интервалам и валидности. |
23.Ассессмент-центр как метод оценки персонала. Ассессмент-центр (ассесмент, assessment) — метод оценки персонала в форме деловой игры. Ассессмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является самым валидным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).
24. Аттестация персонала: цели, этапы, результаты. Цели аттестации персонала 1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (2. Информационные 3. Мотивационные Этапы аттестации. Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.
1.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. 2.На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. 3.Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. 4.На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.
26.Характеристика профессиональных компетенций специалиста по управлению персоналом. Должностные обязанности специалиста по кадрам. Это - Подбор персонала - Кадровое делопроизводство - Начисление зарплаты и разработка компенсационной схемы - Организация переподготовки и обучения сотрудников компании - Формирование кадровой политики - Оптимизация организационной культуры компании
27. Цели и задачи службы управления персоналом. 1. Кадровое обеспечение деятельности администрации.2. Управление персоналом на основе современных методов кадрового менеджмента.3. Соблюдение трудового законодательства в деятельности администрации.4. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений администрации по кадровым вопросам.5. Подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития трудовых ресурсов и кадровой службы администрации.6. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий, социальной и когнитивной психологии.7. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.8. Решение иных задач в соответствии с целями администрации. Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда
28. Требования к специалистам службы управления персоналом а) работники, ведущие прием на работу, должны быть компетентны в вопросах профотбора и психологической диагностики, т.е. должны иметь квалификацию типа «персоналоведов»; б) концепция профотбора, равно как и подготовки специалистов, должна быть выражена в нормативном документе - профессиограмме; в) уровень требований к психологии личности, отбираемой на ту или иную должность, должен быть самым детальным образом проанализирован в специальном подразделе профессиограммы - психограмме; г) для оценки психологических качеств личности, отбираемой на должность, служба персонала должна иметь соответствующие психодиагностические средства; д) подбор психодиагностических средств профотбора должен соответствовать требованиям психограммы по каждой отдельной должности; е) эффективность профотбора, как и дальнейшего профмаршрута сотрудников фирмы, должна обеспечиваться наличием экспертной системы по управлению персоналом (ЭСУП)
29. Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.
30. Оценка деятельности подразделений управления персоналом. Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Результаты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение
31. Понятие и основания для высвобождения персонала. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников. Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
32.Увольнение по инициативе сотрудника. Самым распространенным общим основанием прекращения трудового договора является расторжение трудового договора по инициативе работника, закрепленное в пункте 3 части первой статьи 77 Трудового кодекса РФ. Порядок прекращения трудовых отношений в случае, если инициатива об этом исходит от работника, определен в статье 80 Трудового кодекса РФ. В части первой статьи 80 Трудового кодекса РФ изложены два принципиальных условия прекращения трудовых отношений по пункту 3 части первой статьи 77: 1) работник имеет право расторгнуть трудовой договор, а, следовательно, решение об увольнении принимается им по собственному усмотрению; какое-либо понуждение работодателем работника воспользоваться этим правом недопустимо. 2) о том, что работник принял решение об увольнении, работодатель должен узнать не в устном порядке - свое заявление работник обязан сделать в письменной форме. Этим заявлением работник предупреждает работодателя о своем намерении расторгнуть трудовой договор. Согласно части первой статьи 80 Трудового кодекса РФ заявление должно быть подано работником в письменной форме не позднее чем за 2 недели, если иной срок не установлен данным Кодексом или иным федеральным законом.
33. Увольнение по инициативе работодателя. В современной жизни решение об увольнении, как правило, принимается работником по собственному усмотрению без какого - либо принуждения работодателя. Трудовой кодекс РФ предусматривает исчерпывающий перечень оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя, гарантируя от необоснованных увольнений работников.Трудовой договор расторгается работодателем, а работник может быть уволен в следующих случаях:1)При ликвидации организации или при прекращении деятельности индивидуальным предпринимателем. 2)При сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя.3) При несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе. 4) При смене собственника имущества организации (в отношении руководителя организации его заместителя и главного бухгалтера). 5)При неоднократном неисполнении работником без уважительных причин трудовых обязанностей, имеющего дисциплинарные взыскания. 6) При однократном грубом нарушении работником трудовых обязанностей. 7) Нарушение работником требований охраны труда, установленное комиссией по охране труда. 8)Утрата доверия к работнику, непосредственно обслуживающему денежные или товарные ценности со стороны работодателя.9)При совершении работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка несовместимого для продолжения данной работы. 10)При предоставлении работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора
34. Расчет эффективности системы управления персоналом. В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.
35. Зарубежный опыт найма временных сотрудников. В странах Европы и США такое явление, как временные сотрудники, является обыденным. Дело не в том, что многие сотрудники приходят на несколько дней, потом исчезают и больше никогда не появляются снова. Этот вид сотрудничества даже не стоит рассматривать, ведь изначально под выражением «временные сотрудники» имеется в виду персонал, который руководитель нанимает на тот срок, на который ему это будет выгодно.
36.Цели и задачи кадрового планирования. Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования;- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
37. Кадровая политика: понятие, виды и роль в политике организации. Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией фирмы. Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования. Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь. Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее. Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации. Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется в общих корпоративных документах. В небольших фирмах она, как правило, существует в системе неофициальных и официальных установок владельца. Письменное оформление кадровой политики позволяет отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений и обеспечить последовательность кадровых решений.
38. Оперативный план работы с персоналом и его содержание. Работа с персоналом- это работа, проводимая руководителями и работниками кадровых служб предприятия, по формированию и развитию персонала, способного обеспечить эффективную жизнедеятельность предприятий. Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.
39. Оценка деятельности подразделений службы управления персоналом. Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
40. Система показателей по направлениям деятельности. Сбалансированная система показателей включает набор показателей, согласованно отражающих существенные направления деятельности организации. Чаще всего неприбыльные организации отбирают показатели по трем-четырем перечисленным ниже направлениям.- Управление финансовыми средствами организации.- Темпы роста предоставляемых обществу услуг.- Удовлетворение реципиентов и качество услуг.- Успешность реализации миссии.- Индивидуальные результаты деятельности сотрудника.Цели деятельности необходимо увязать со стратегическими задачами, отраженными в перспективном плане организации, либо с реализацией определенного проекта в определенные сроки. Последовательное и логичное изложение целей организации позволяет мобилизовать усилия топ-менеджеров на их реализацию и сплотить на этой основе коллектив. Лучшие неприбыльные организации рекомендуют выбирать не больше двух-трех целей по каждому направлению деятельности, чтобы подчеркнуть значимость каждой из них.
41. Экономическая эффективность труда и ее показатели Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников). В качестве критериев эффективности также могут быть приняты: 1) срок окупаемости затрат; 2) размеры прироста доходов; 3) минимум текущих затрат; 4) максимум прибыли;5) минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
42. Показатели социальной эффективности труда персонала Для применения показателей в качестве оценки эффективности труда вначале определяют функции и сферы ответственности каждого сотрудника, исходя из должностных инструкций. Затем необходимо определить пороговые значения, которые выбираются для каждого сотрудника, исходя из общих целей организации, конкретных задач, стоящих перед подразделением, и условий рабочего места. Полученные в процессе оценки результаты могут быть использованы в качестве мотивации, поощрения сотрудников, направления на повышение квалификации, повышения в должности и т.д. Результаты оценки отражают, насколько эффективно используются организационные ресурсы и прежде всего персонал. Для оценки эффективности труда требуется довольное большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже) и ее результаты (например, сумму выручки).На наш взгляд, в качестве основных показателей, характеризующих результаты деятельности персонала, могут выступать продуктивность, интенсивность, удовлетворенность трудом, компетентность, профессиональное поведение и личностные качества сотрудников. По нашему мнению, оценка эффективности труда по показателям характеризуется достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней со стороны персонала. Отметим, что эффективность труда определяется значениями показателей, которые отражают достижение конечного результата труда.
43. Оценка труда по конечным результатам производства. Исходит из концепции, что персонал является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующем на производство. Поэтому конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности. К ним относятся такие показатели как: доход, затраты, прибыль и качество.