Галим уйлар, надан ышаныр.
Грамотный подумает, а безграмотный поверит.
Йөз надан бер галимнең тырнагына тормас.
Сто безграмотных не стоят и одного ногтя ученого.
Ялкаулык, наданлык, фәкыйрьлек-бертуганнар.
Лень, безграмотность и нищета являются родственниками.
Галим белсә сорый, надан белми дә,сорамый да.
Ученый спросит, даже если знает, а безграмотный не спросит, даже если не знает.
Беләктән белем көчле.
Сильнее руки только знание.
Смута по-апастовски
Начало 1996 года в апастовской «Сельхозтехнике» выдалось жарким. Рядом с процветающей «Сельхозхимией» работникам было особенно обидно видеть кризис предприятия, падение объемов, задержки заработной платы. Вылилось это в смуту.
- Да сколько же можно?! Когда зарплату выдадут?
- Прокручивают они нашу зарплату в банке, как пить дать! Готовятся покинуть предприятие не с пустыми руками.
Губайдуллина Ф.Г.: В это время уже начали утрачиваться человеческие ценности. На первый план вышла погоня за прибылью, за личным богатством. Я же в исполкоме работала и видела, кто из руководителей на самом деле не мог платить заработную плату работникам, а кто не платил просто потому, что «другие не платят, значит, и мне можно».
- Что хотят – то и делают!
- Забастовка, мужики! Нельзя молчать! Нельзя, чтобы им все с рук сходило!
- Забастовка! Забастовка!
Предприятие встало.
Губайдуллин Н.Ф.: Они бастовали целый день, в районный центр приехали работники с 23 деревень. «Сельхозтехника» - это же была мощнейшая организация с огромным автопарком. И ребята там такие: не дай Бог, что не по ним – горластые, они и скажут, и напишут во все инстанции. Причем меня удивляет, как это удается иным руководителям по пять месяцев не выплачивать зарплату. У нас в «Татагрохиме» если одно предприятие месяц-другой зарплату не выдает – сразу в прокуратуру вызывают.
Скандал разрастался и скоро докатился до главы администрации Агляма Киямовича Садретдинова.
- Это же позор на всю республику!
Тогда еще жива была перестроечная традиция выборов руководителя коллективом предприятия, и народ требовал другого директора. Стали смотреть, кого же можно поставить – и сама собой проявилась кандидатура Н.Ф. Губайдуллина.
- «Сельхозхимию» он поднял! С «Сельхозтехникой» тоже справится.
- Калимуллин его не отпустит. Он же в системе «Татсельхозхимии».
- С Салихом Минсабировичем постараемся договориться.
Наиля Фаруковича Губайдуллина не обрадовала перспектива перехода из преуспевающей, работающей, как часы, «Сельхозхимии» в бунтующую предбанкротную «Сельхозтехнику». Но с С.М. Калимуллиным, действительно, сумели договориться. Трудно представить, какие ресурсы были задействованы, чтобы руководитель «Татагрохимсервиса» отдал одного из своих лучших директоров, но это свершилось.
Теперь буча поднялась в «Сельхозхимии».
- Губайдуллина забирают!
- Да как так-то? А мы-то с кем останемся?
Коллектив, который столько сопротивлялся внедрению порядка, уже распробовал его преимущества, почувствовал стабильность и зажиточность и справедливо связывал эти успехи с конкретным руководителем.
- А нас-то что не спросили? Айда на собрание!
Собрание длилось шесть часов. В «Сельхозхимии» работало более двухсот человек, и убедить в чем-то эту взбудораженную массу было непросто. Выступал глава района А.К. Садретдинов. Выступал и С.М. Калимуллин:
- Наилю Фаруковичу за отличную работу от лица «Татсельхозхимии» вручаем цветной телевизор и желаем успеха на новом месте работы!
- Не отдадим Наиля Фаруковича!
Дошло до того, что Калимуллин разгорячился и стукнул по столу кулаком:
- У вас ведь я еще есть! Я лично буду поддерживать апастовскую «Сельхозхимию»!
Это несколько успокоило народ и позволило завершить собрание.
Губайдуллин Н.Ф.: Когда переизбрали меня в «Сельхозтехнику», сели мы с главным инженером моим Ильшатом Асхатовичем Билаловым и, честно говоря, плакали настоящими слезами. До того не хотелось расставаться, покидать родное предприятие. Ильшат Асхатович был очень хороший специалист - высшей категории. Я никогда не боялся куда-то уезжать, зная, что он остается - я не сомневался, что у меня везде будет порядок потому, что он человек очень ответственный, очень грамотный, авторитетный, мог заставить любого выполнить задание. Идеально мы с ним сработались. А в «Сельхозтехнику» когда пришел, первую неделю за голову держался - куда я попал? Проблема на проблеме!
Нужно сказать, что коллектив «Сельхозхимии» в этой ситуации не вредничал, а вполне трезво оценивал ситуацию, фактически соглашаясь с давним лозунгом «кадры решают все!» У предприятия, района, региона всегда есть много различных ресурсов, но, может быть, главным ресурсом является его лидер, мотор, голова – тот, кто может посмотреть в будущее и поставить задачу на сегодня, извлечь уроки из прошлого. И если это толковый управленец – заменить его очень непросто. Если бы его можно было заменить коллегиальным органом – не было бы проблем. Но не числом берут, а умением. Так пять посредственных скрипачей не заменят одного виртуоза.
И, надо сказать, что опасения коллектива подтвердились, хоть и не сразу.
Губайдуллин Н.Ф.: К сожалению, всё это потом разгромили. Когда я оставлял «Сельхозхимию» – это же была очень богатая организация, все склады были забиты под крышу. Камазовской резины было 1800 штук, уазовской – 800, железа всякого навалом. Все полностью разбазарили, организацию подвели под банкротство.
Когда я вернулся в систему «Сельхозхимии» (когда меня назначали генеральным директором «Татагрохим»), Сабирзян Минсалихович Калимуллин сказал: «Зря я тогда тебя не удержал. Это была ошибка. И вот теперь я эту ошибку исправляю».
Выкрутился!
Пособие по поиску решений в безвыходных ситуациях
Плансыз эш — тозсыз аш.
Непродуманная работа - как суп без соли.
Плакать по хорошему прошлому и вспоминать его с благодарностью, наверное, свойственно человеку, но у человека дела это состояние не может длиться долго. Впереди – новая жизнь, новые задачи. И, как это не раз было в прошлом и не раз будет в будущем, Губайдуллин взялся наводить порядок.
Главной заботой «Сельхозтехники» было поддержание в исправном состоянии всего разнообразия сельскохозяйственной техники и оборудования. А это не только трактора, комбайны, автомобили, но и механизация животноводческих ферм (кормораздатчики, доильные установки) и зернотоков, а также плуги, жатки, сеялки и много другое.
Губайдуллин Н.Ф.: В «Сельхозтехнике» было легче тем, что количество техники там поменьше, и она не сосредоточена вся в на одной территории: транспорт стоял отдельно, мехотряд отдельно, ремонтные базы отдельно. В общем-то, механизаторы достаточно четко представляли весь процесс: допустим, мехотряд завершает работу в одном хозяйстве – переходит в другое. В конце сезона работ приезжают в парк, моют машины на мойке, ставят на свое место на хранение согласно ГОСТу. Тем более, что расстановку согласно ГОСТу я хорошо знал, поработав инженером и начальником инспекции «Россельтехнадзора», который следит за исполнением всех этих параметров.
Первой проблемой, была, разумеется, зарплата. И здесь приходилось, что называется, выкручиваться.
Губайдуллин Н.Ф.: Начал искать методы. Что-то брал в одном месте и возил в другое: масло, хлеб, скот. Такой был период. И с работниками своими, которые в деревнях жили – кому теленка дашь, кому барашка – так и договаривался по долгам. Механизированный отряд приспособил зарабатывать – мы стали засевать площади колхозам, как раньше делали МТС. А потом, когда главой района стал А.С. Ханифатуллин, взяли заброшенные земли хозяйства им. Фрунзе – и этим зарабатывали. Через три года я нормализовал ситуацию.
Ногманов Рамис Гусманович, в 1991-2005 гг. заместитель главы администрации Апастовского района, с 2005 г. - директор Апастовского краеведческого музея: Экономические вопросы были злободневными, решать их приходилось самыми неожиданными способами. Тогда широко были распространены бартерные отношения[3], поэтому деньгами заработную плату людям не всегда удавалось платить. Зарплату давали не только зерном, но и одеждой, даже мебелью. Н.Ф. Губайдуллин умело работал с людьми - на собраниях правильно объяснял положение. Я тоже принимал участие, приходил как замглавы района поддержать, даже играл на гармошке для поднятия духа. И народ положение понимал, старания Наиля Фаруковича видели все. Он доказал, что является хорошим организатором, и постепенно все наладил.
Губайдуллин Н.Ф.: Мы уже на уровне республики стали хорошо выглядеть. Всю инфраструктуру создали по ремонту комбайнов - и гидравлику делали, и аргонную сварку освоили, даже резинотехнические изделия сами производили - это большой дефицит был. Территорию предприятия заасфальтировали и облагородили. Наладили обслуживание коровников.
Ибрагимов Т.К., руководитель КФХ «Ибрагимов и К»: В одном лице редко сочетаются хороший руководитель и инженер. А вот Наиль Фарукович и руководитель прекрасный, и инженер мыслящий. Это особенно ярко проявилось, когда он работал управляющим в «Сельхозтехнике». Тогда был огромный дефицит шлангов, подшипников. Шланги вечно рвались, их надо было отрезать, опять делать головку – он наладил их производство и восстановление, вторичное использование. Также организация производила подшипники. «Сельхозтехника» - это целый завод был!
Порядок – понятие многомерное.
Есть пространственное представление о порядке – когда все находится на своем месте. Это то, что очевидно – имеется зримый образ такого порядка. К нему родители приучают маленьких детей – класть на место свои вещи – и это проще всего удается. На предприятии пространственное представление о порядке – это минимум, который требуется от работника.
Есть более сложная разновидность порядка – организация процесса во времени. То, что выражает пословица «всякому овощу – свое время». Этот порядок уже глазами не увидишь, образно не представишь. Он описывается алгоритмами, программами, пошаговыми планами действий. Дети постигают этот вид порядка через распорядок дня, расписание уроков, чередование будней и праздников в календаре. Взрослые идут дальше – так появляются регламенты техобслуживания, технологические карты, график поставок, планы развития предприятия и территории. Знание этапов процесса и умение его организовать – это то, чем характеризуется на предприятии деятельность специалиста.
Есть еще более высокий уровень порядка, который и порождает оба предыдущих. Порядок этого уровня возникает, когда каждый специалист находится «на своем месте» и поэтому может проявить свои лучшие качества, раскрыть свой потенциал, работать с настроением и необходимой эффективностью. Когда система в целом настроена так, что выполняет без сбоев весь спектр предусмотренных функций. Тот, кто умеет создавать порядок третьего уровня – и есть настоящий управленец, директор, руководитель.
Салахов Р.С.: В «Сельхозтехнике» у Наиля Фаруковича все было налажено очень четко: график обслуживания, план работ, сроки выполнения заказов. Если делаешь заказ – он выполняется за два дня максимум, а по возможности - в тот же день. В этом отношении он очень аккуратный.
Директор, работавший до него, совсем по-другому обращался с колхозами - заказы не выполнял, с запчастями было очень туго. При Губайдуллине мы вздохнули с облегчением. Уже по окончании уборки каждая единица техники включалась в график: что ремонтируется на месте, что надо доставить в «Сельхозтехнику», в какой день начнется её ремонт, какие для этого нужны запчасти, где их заранее заказать. К марту вся колхозная техника находилась в рабочем состоянии.
Галятдинов М.Р., председатель колхоза «Яна Юл»: Запчасти же нигде не достанешь, кроме как в «Сельхозтехнике», и до Губайдуллина водилось такое, что запчасти распределяли «из-под полы», по знакомству. Он это прекратил. Мы тогда сразу поняли, что он для людей работает, для района. И с высокими руководителями мог поспорить. В хозяйствах, в районе в целом дела пошли на лад.
Золотой фонд района
Из одного волоса аркан не сплетешь.
Кто начинает, тот будет начальником.
Бер шырпыдан ут булмый.
Огонь от одной спички не разгорится.
«Кадры решают все» – даже не верится, что эту фразу И.В. Сталин произнес совсем недавно, всего лишь 4 мая 1935 года. Потому, что во все времена - от Древнего Египта до наших дней - для задач управления именно кадровый вопрос имеет первостепенную важность. И тот, кто умеет организовать подбор, расстановку и становление кадров – тот успешно решает встающие перед предприятием задачи.
Салахов Р.С.: Кадры в «Сельхозтехнику» подбирались исключительно хорошие. Этому Н.Ф. Губайдуллин уделял особое внимание - у него собрался просто золотой фонд. Он хитрый - постоянно общался с колхозами и всегда наблюдал, где в колхозе хороший инженер, изучал его, а потом перетягивал к себе. Некоторые руководители на работу приглашают второпях, а потом человек не оправдывает их ожидания. У него отобранные кадры себя оправдывали - поэтому он никого не хотел отпускать. Еще в бытность его в «Сельхозхимии» мы хотели одного инженера взять в райком партии инструктором - не отпускал. Сколько мы с ним ругались - все равно не отпускал. Нашел Наиль Фарукович всякие ходы-выходы, зашел к первому секретарю райкома, ко второму секретарю – и в итоге оставил его у себя, а потом уже поставил главным инженером «Сельхозхимии».
Губайдуллин Н.Ф.: Задача руководителя - не только наведение порядка. Ему надо научиться не боятся сильных специалистов, дать им возможность самостоятельно решать вопросы. А сильные специалисты всегда есть на любом предприятии.
Например, в «Сельхозхимии» у меня работала главным бухгалтером Резеда Абдуловна … Все говорили: «Она такая злая! Что ты за нее держишься?» - А я отвечал: «Зато в юридическом отношении у меня все чисто, в финансовых делах комар носа не подточит». Это огромный «плюс» для руководителя. Ты знаешь, что за тобой нет «грехов», что у тебя все четко.
Главным инженером в «Сельхозхимии» у меня работал Ильшат Асхатович Билалов. Я ценил его ум и ответственность, сильную волю, умение «власть употребить». Мы только переговорим, что и как делать, он уже все задачи распределил. Никого блата, никаких послаблений. Главный инженер сказал, его слово – закон.
Когда перешел в «Сельхозтехнику», главным инженером поставил Сулейманова Асхата Хабибрахмановича. Мне говорили: «Зачем ты ставишь его? Он такой-сякой, никому без оплаты так просто ничего не отдаст!». А так и должно быть! Все требования закона и руководства надо четко исполнять. Бумажные дела у него всегда в порядке, а это в «Сельхозтехнике» - главное. Это же обслуживающая организация: все инженерные работы выполнили – надо документально подтвердить. Он это понимал. Когда я уезжал, знал, что в организации будет все в порядке. Он не пьет, не курит, не убегает с работы, всегда на месте и исполняет свои обязанности. Мы как раз тогда начали ставить на ЗИЛы дизельные двигатели (бензин был гораздо дороже солярки) – он лицензии добился на установку. Хорошо мы работали.
В жизни во всем необходим баланс: жесткому руководителю нужен гибкий, дипломатичный заместитель, способный сглаживать излишнюю прямолинейность шефа, поддерживать дружелюбную атмосферу в коллективе, умеющий смягчить начальственный пыл и гнев и направить их в рабочее русло. И, наоборот, руководителю демократичному очень подойдет заместитель требовательный и исполнительный, для которого на первом месте дисциплина и ежедневное выполнение плана, а начальнику при этом остается время заняться стратегическим планированием и настройкой общей системы предприятия.
Губайдуллин Н.Ф.: Мне всегда легко работается со специалистами, благодаря им я всегда добиваюсь того, что мне нужно. И не боюсь, если специалисты умнее меня в своей части, в своем деле - так и должно быть в обязательном порядке. Зато тебе, как директору, всегда будет легко с таким специалистом. Этой позиции я всегда придерживаюсь.
Салахов Р.С.: Он никогда не обижает людей, при этом говорит правду в глаза, а не как иногда люди что-то там шепчутся за спиной. Он говорит откровенно - это украшает человека. И даже если удается его вывести из себя – долго зла не держит. Идет на мировую. В любое время можно с ним найти общий язык. Я бы у него с удовольствием перенял это свойство – человечность.
Губайдуллин Н.Ф.: Я стараюсь никого не оскорблять и при людях не ругать. Один на один иногда могу высказать свое мнение о каком-то человеке. Потому что человеческая психология устроена так, что когда при людях говорится - всегда остается обида. У меня отец дожил до 90 лет – ни разу я не слышал от него ни одного оскорбительного или матерного слова. Может, он так вел себя из каких-то божественных, религиозных соображений – все-таки семь поколений мулл в нашем роду. Мать – учительница, и, конечно, я от нее воспринял, что ругаться - это некультурно, это не украшает человека, это низость.
Рана от рогов заживает, рана от языка не заживает.
Сказанное слово – выпущенная стрела.
Латыпов Р.А., заведующий апастовским райфинотделом: Умение наладить работу большого коллектива – это у Н.Ф. Губайдуллина от Бога. У него отец был муллой, очень уважаемым человеком в районе. И сам он умеет слышать людей, умеет слушать - и потом из услышанного делает выводы, составляет программу действий. Конструктивное принимает, бестолковое отбрасывает.
В отношениях специалиста и руководителя, коллектива и руководителя один из важнейших вопросов – это заработная плата. Не только величина её имеет значение, значение имеет и структура. Зарплата может быть не просто уравнением: заработал = получил. Она может стать стимулом, если содержит некую премиальную часть, которой поощряются успехи. Она может стать почетной наградой – как Государственная премия в какой-то отрасли науки или техники. Зарплата может стать и ориентиром, если её структура содержит ясное указание на то, что необходимо предприятию – количество или качество продукции, способность заменить соседа или выйти сверхурочно, готовность внести рацпредложение или проявить бдительность к выявлению недостатков. И, наконец, зарплата может воодушевлять, создавая особое ощущение справедливости. Это, конечно, уже высший пилотаж управленца.
Губайдуллин Н.Ф.: Я давал людям свободу зарабатывать, возможность проявить смекалку и изобретательность, инициативу. В какой-то момент я даже ввел систему коэффициентов: у меня, как директора, зарплата, условно, 250 рублей. Эту величину приняли за единицу. Остальным начисляли зарплату по коэффициенту: заместители директора и главный инженер – коэффициент 0,9, заведующие ремонтной мастерской, комбайновым депо, ремонтным депо – коэффициент 0,8 и так далее до каждого слесаря и механизатора. За выполнение и перевыполнение плановых показателей – дополнительный коэффициент. И начали заместители получать больше меня. Экономист заходит ко мне, бумагу кидает: «Вот смотрите, у него получается заработная плата больше, чем у вас! Как такое может быть?» - А я отвечаю: «Вы что, забыли, какую систему коэффициентов мы приняли? Если он план перевыполнил, возвратных актов за некачественный ремонт у него нет – какие могут быть вопросы?»
Не теряет своей значимости и моральное стимулирование, которое основывается на потребности человека в общественном признании и на отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Их задача - создать такую атмосферу, такое общественное мнение, такой морально-психологический климат, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и что каждому воздается по заслугам. Это обеспечивает уверенность в том, что добросовестный труд и достойное поведение всегда получают признание и положительную оценку, приносят уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность неотвратимым образом сказываются не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Губайдуллин Н.Ф.: Если человек достоин - его обязательно нужно отметить. Грамота, диплом, благодарность – это не просто приятно, это повышает авторитет человека, создает уверенность в коллективе, что каждый на виду, что труд каждого будет замечен. И, что немаловажно, когда есть комплект этих небольших поощрений, человека можно представить к медали, ордену – к государственным наградам. А это уже совсем другая самооценка, другое восприятие в обществе, гордость для семьи, для рода. Это ни за какие деньги не купишь.
В геометрии из одной аксиомы выводится множество теорем. Так и для всех перечисленных выше «теорем» кадрового вопроса можно сформулировать исходную аксиому, которая помогает свести все формулы воедино: в отношениях с людьми – подчиненными, заказчиками, партнерами, вышестоящими – в любых обстоятельствах важно «не отрываться от земли», не превозноситься, ощущать себя частью целого. Это позволяет с подчиненными быть уважительным, с начальством – корректным и настойчивым, с заказчиками – внимательным и пунктуальным, с партнерами – надежным. В основе всего лежит равное уважение к себе и другим.
Губайдуллин Н.Ф.: У меня система такая, что на какой бы должности человек ни работал, он должен оставаться тем человеком, каким был внизу служебной лестницы. Я сам стремлюсь так жить и друзей таких выбираю.
Например, генеральный директор «Корстон-Казань» Мубаракзянов Раис Сахипович. Он от земли не отрывается. И когда был первым секретарем Черемшанского райкома партии, и когда стал первым заместителем в администрации Казани, и сейчас – он всегда остается человеком от земли, восхищает его простота общения с людьми по любому вопросу. На любом посту этот человек не портится.
Иногда ведь смотришь, особенно в последнее время, ставят людей на посты (а таких «генералов» как я, в сельском хозяйстве республики несколько десятков) и удивляешься – как быстро люди теряют связь с народом.
И контрастом к этому было впечатление от посещения Томской области, где я был по приглашению заместителя губернатора по экономическому развитию села. Там нет чиновников, таких как у нас, нет бюрократии. Люди стараются помочь тем, кто работает на земле. И там, в суровейших условиях, сельское хозяйство подняли на огромную высоту. А у нас иные только станут чиновниками - уже начинают выискивать недостатки, которых даже и нет. Обязательно стремятся ткнуть людей носом – а иначе он, вроде, и не начальник. Я не уважаю таких людей.
Слава Богу, в республике много людей иного рода.
Губайдуллин Н.Ф.: Друзей много по всей России, по всему Татарстану. Практически весь бомонд татарстанский знаю, всех руководителей. У меня знакомых по республике очень много, но в друзья я записываю тех людей, которые не ставят себя выше других, тогда с ними легко общаться. В деревне общаюсь с теми ребятами, с которыми вместе рос. Кто-то из них был успешен в карьере, кто-то не очень – не имеет значения. Главное, что мы можем просто по-мужицки посидеть, поговорить. Я так живу. Может, поэтому и жизнь свою считаю сложившейся и интересной.
№ 40 - 1999. Генеральный директор «Сельхозтехники»
Два пути в будущее
Правдивое слово всегда горько.
Кто не сохранил малого, тот не сохранит и многого.
В 2002 году в США и Канаде вышел в эфир культовый фантастический телесериал «Светлячок» (англ. Firefly), снятый в жанре космического вестерна. Сериал запоминающийся, но сам жанр космического вестерна несет представление о том, что освоение космоса может происходить по типу завоевания Дикого Запада, отчего главными героями становятся бездушные чиновники, безответственные дельцы, контрабандисты, грабители, проститутки. И – как естественное продолжение этого образного ряда в сериале возникает сообщество «потрошителей» - людей, полностью потерявших человеческий облик, ведомых только жаждой разрушения, насилия, жесткости.
На самом деле никакого другого будущего Запад предложить человечеству не в силах. То будущее, которое описывал И.А. Ефремов в «Туманности Андромеды» сознанием западного человека (а теперь и части российского общества) просто не воспринимается – ему становится невыносимо скучно без драк, погонь, продажных женщин и мешка долларов, необходимого чтобы их покупать. Все эти разговоры о познании, радости совместного труда, обществе справедливости, развитии чувств и интеллекта, месте человека во Вселенной – это для них бессмысленный бред таинственной и на самом деле не существующей «русской души».
Однако на постсоветском пространстве было внедрено именно западное представление о будущем и настоящем – точнее о надлежащем, принимаемом к исполнению. Оно хорошо вписалось и в психотип «золотой молодежи» (потакая ее безудержной жажде потребления), и в психотип советского обывателя (потому что отрицало ценность труда), и в психотип криминалитета и дворовых группировок (объявляя, что все дозволено). Так начался «большой хапок[4]». Когда «потрошители» мирового масштаба раскромсали на части Советский Союз, изо всех щелей полезли группы мелких и таких же безжалостных их местных подобий, которые принялись терзать и делить регионы, районы, предприятия.
И все-таки о «Сельхозтехнике». Она с советских времен была основой организации сельского хозяйства на местах. К сожалению, не все структуры, хорошо работавшие в советское время, смогли уцелеть в капиталистической России – слишком различны оказались принципы организации, даже для выживания были нужны нестандартные творческие решения. Дикий рынок, рейдерские захваты, непрерывный передел собственности вместо созидания, погоня за прибылью как самоцель – это не самая подходящая среда для предприятий сельскохозяйственного профиля. И все же…
Губайдуллин Н.Ф.: Я не хочу эту тему трогать, это беда республики. Просто не нашлось в «Сельхозтехнике» руководителя масштаба Калимуллина Салиха Минсабировича, который сохранил «Сельхозхимию», или Залакова Анвара Махмутовича, который сохранил «Татмелиорацию».
Хадеев Т.Г., председатель Комитета по экологии, природопользованию, агропромышленной и продовольственной политике Госсовета РТ: «Сельхозтехника», несмотря на то, что была мощнейшей организацией, не смогла адаптироваться к новым условиям, не нашлось руководителя, способного шире взглянуть на возможности – в результате мы потеряли такую мощную организацию технического сервиса. Это явилось следствием целого комплекса причин, и сейчас на уровне Российской Федерации выдвигаются инициативы по созданию подобной системы заново.
Губайдуллин Н.Ф.: Требовался человек, который мог бы добиваться своей цели, искать решения. Раздать все легко, а потом организовывать заново очень трудно. Вот и меня министр Марат Готович Ахметов когда ставил генеральным директором в «Татагрохим», сказал: «Твоя задача - сохранить сельхозхимию!» Этим восемь лет и занимаюсь. Нелегко, но справляемся!
И все-таки, какой можно было предложить рецепт, чтобы не банкротить и не распродавать «Сельхозтехнику» в республиканском масштабе?
Губайдуллин Н.Ф.: В советский период «Сельхозтехники» в районах выросли в настоящие заводы! Все их растормошили. Проблема заключалась в том, что слабые хозяйства не могли рассчитываться за услуги. Накопились долги, их невозможно было взыскать. А «Сельхозтехника» сама должна – за топливо, электричество, запчасти. Плюс зарплата, налоги. На мой взгляд, надо было всех должников, все эти слабые хозяйства закрепить за «Сельхозтехникой», чтобы они работали в комплексе - и это получилась бы совсем другая система, нежели нынешние холдинги. Тогда «Сельхозтехника» смогла бы наладить централизованное получение субсидий для этих хозяйств, кредитование, обновление техники, хранение и сбыт урожая. Сохранили бы и хозяйства, и «Сельхозтехнику». Также можно было слабые хозяйства передавать под опеку сильных колхозов и совхозов, где были грамотные руководители, которые сумели приспособиться к требованиям рынка. Создавать такие объединения и ставить крепких руководителей генеральными директорами. Они бы сами могли подбирать себе подопечных. Тогда все пошло бы намного лучше, и мы бы не имели тех проблем, которые имеем сейчас.
Очень похожим образом поступали в первый период Великой Отечественной войны. Тогда тоже изменились привычные условия, надо было искать нестандартные решения для того, чтобы выбраться из череды поражений. И дело было именно в нехватке крепких руководящих кадров. Когда они находились – то решали поставленные задачи при том же самом вооружении, том же личном составе. Так, в период Смоленской битвы 1941 года К.К. Рокоссовский получил под командование группу войск на Западном фронте, которая существовала, по сути, только на бумаге. Комфронта С.К. Тимошенко приказал ему подчинять себе все воинские части, выходящие из окружения. Рокоссовскому удалось сколотить из них вполне боеспособную группу войск. Он сам вспоминал об этом так: "Узнав, что в районе Ярцево и по восточному берегу реки Вопь находятся части, оказывающие сопротивление немцам, люди уже сами потянулись к нам".
Так можно было сделать и с колхозами 90-х. К сожалению, этот опыт и опыт других многочисленных успешных управленческих действий советского периода не был востребован в перестроечное время. И не мог быть востребован, поскольку был полностью блокирован идеологической установкой, что все советское устарело, тоталитарно, неэффективно. А работает только капиталистическое, рыночное, негосударственное, в крайнем случае – сингапурское или японское, но только не наше, не свое, не проверенное.
Как верно заметил А.С. Пушкин, «никакое богатство не может перекупить влияние обнародованной мысли. Никакая власть, никакое правление не может устоять противу всеразрушительного действия типографического снаряда». В этом мы убедились на практике. Нам бы теперь только разжиться такими «обнародованными мыслями», которые повели бы нас к благу и процветанию. А от остальных идей «потрошителей», красиво завернутых в форму космических вестернов, избавиться, отправив их в музей несуразностей и ошибок – чтобы уберечь потомков от повторения.
Но вот что не дает покоя. Возьмем этот же эпизод с «Сельхозтехникой», которую в каждом районе находилось кому «растормошить». Получить хоть копейку в личный карман, распродав предприятие, которое могло бы приносить миллионы. Конечно, для этого с ним надо работать умело и с полной самоотдачей. Вот это «надо работать» и отталкивает определенную категорию людей, закрывая им путь созидания. После чего им остается только роль «потрошителей» или «более цивилизованных» их вариантов - бездушных чиновников, безответственных дельцов, контрабандистов, грабителей, проституток.
Эти люди всегда рядом с нами. И они никогда не будут рваться на заводы, к станкам и машинам. Не будут стремиться стать учителями, механизаторами, агрономами, инженерами. Про них в советское время был афоризм: «Он ищет теплое местечко, чтоб поработать с холодком». Любое место – в администрации, в правоохранительных органах, в соцобеспечении, в бизнесе, в криминальных кругах. Работать он не будет нигде, но аппетитам его нет предела: если не стыдно ни за что получить сто рублей, то почему должно быть стыдно урвать миллион?
Два варианта будущего все еще существуют. Будущее Ефремова и будущее Firefly. Будущее созидателей и будущее «потрошителей». Кто какое будущее будет строить, вкладывать в него свои силы, можно выбрать еще и сегодня. Вопрос остается – что делать с теми, кому наш выбор не по нутру?