Проанализируйте особенности методов коллективной работы экспертной группы. Укажите ключевые достоинства и недостатки.
Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда их называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками считаются сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе. В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы различают следующие методы группового опроса экспертов:
- метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе дискуссий согласованного решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов. Недостатки - отсутствие анонимности, склонение к мнению более авторитетных специалистов;
- метод «мозговой атаки». Применяется в случаях, когда решается новая малоизученная проблема или требуется принять новое оригинальное решение. Особенность метода - он запрещает критику альтернатив, предполагает в процессе обсуждения то или иное решение, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых безумных идей.
Охарактеризуйте экспертизу по методу «суда».
Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда их называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками считаются сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе. В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы различают следующие методы группового опроса экспертов:
- метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе дискуссий согласованного решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов. Недостатки - отсутствие анонимности, склонение к мнению более авторитетных специалистов;
- метод «мозговой атаки». Применяется в случаях, когда решается новая малоизученная проблема или требуется принять новое оригинальное решение. Особенность метода - он запрещает критику альтернатив, предполагает в процессе обсуждения то или иное решение, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых безумных идей.
В чем заключается специфика метода комиссий?
Самым простым и традиционным является метод комиссий. Он предполагает проведение совещания или же общей дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения. Количество участников может быть от 3 до 10 и более. Достоинства этого метода состоят в том, что каждый член группы может не только высказать свое мнение, но и аргументированно его защитить, а также критиковать мнения других экспертов. Тщательное обсуждение уменьшает возможность ошибок. Однако на совещании может победить мнение какого-либо участника в силу его авторитета, служебного положения, блестящих ораторских способностей, высокой активности и т.д.
В чем заключается специфика сетевой экспертизы?
Она появилась из-за наложения двух основных факторов: рост скорости жизненных изменений и развитие ИКТ. Современные сетевые информационные технологии (в первую очередь - Интернет) являются средством организации коммуникаций экспертов между собой и с организатором экспертизы, а также новым способом обработки экспертных данных и формирования коллективных экспертных суждений.
Рис. 2. Взаимодействие основных участников «обычной» экспертной деятельности
Блок «эксперты» на Рис. 2 может включать как отдельных экспертов, так и экспертные организации. Как правило, привлекаются либо физические (отдельные эксперты), либо юридические (экспертные ортанизации) лица (по крайней мере, для каждого из этих типов источников экспертной информации используются свои меры ответственности, методы опроса, построения рейтингов и т.д.).
Конечно, в каждом конкретном случае возможны более простые схемы, вплоть до приведенной на Рис. 3, когда Руководитель является и организатором экспертизы, и выполняет роли аналитика и специалиста по экспертным технологиям. Впрочем, таких ситуаций надо стремиться избегать. Более того, при массовых сетевых экспертизах наличие аналитика, который «транслирует» Руководителю результаты экспертизы, порой просто неизбежно.
Рис. 3. Упрощенная схема «Руководитель - эксперты»
Внутренняя структура каждого из участников экспертной деятельности (Руководитель, аналитик, специалист по методологическому и методическому обеспечению экспертизы, организатор экспертизы, модератор, эксперты) может быть достаточно сложной - «Руководитель» как заказчик и «потребитель» результатов экспертизы может быть как одним лицом, принимающим решения, гак и коллективным органом; институт аналитиков может иметь иерархическую структуру; в качестве специалистов по обеспечению экспертной деятельности могут привлекаться как отдельные специалисты, так и несколько организаций и т.д.
С точки зрения принципиально новых возможностей, сетевая экспертиза противопоставляет сложившейся бюрократической системе советников (см. Рис. 4), которые имеют возможность «фильтровать» и «дозировать» информацию, поступающую Руководителю, такую систему, при которой Руководитель имеет возможность непосредственно обратиться к любому эксперту, профессиональному и экспертному сообществу, целевой общественной группе, быстро организовать общественную экспертизу (Рис. 5).
И новизна здесь не только в том, что Руководитель может «прорвать плотный фронт» своих советников и иметь доступ к «исходной» информации, а в том, что сами экспертные процедуры становятся принципиально другими. Они обеспечивают существенно меньшие риски принятия решений, характеризуются меньшими издержками при большей сложности, ускоряют создание «пространства доверия» среди экспертов.
Так, на Рис. 6 приведена схема экспертной процедуры, которая в ручном (несетевом) исполнении требует несоизмеримо больших затрат, чем при сетевой реализации.
Рис. 4. «Обычная» экспертиза в принятии решений
Рис. 5. Сетевая экспертиза в принятии решений
Вместе с тем, было бы неправильным противопоставлять «обычную» и сетевую экспертизы - они дополняют друг друга, причем каждая обладает своими недостатками и своими достоинствами, некоторые из которых обсуждаются ниже.
Пример противопоставления «обычной» и сетевой экспертизы - использование аргументации, связанной с ограниченностью времени и когнитивных возможностей Руководителя.
Рис. 6. Множественность факторов, учитываемых при сетевой экспертизе
Понятно, что в идеале Руководитель должен обладать исчерпывающей информацией о том, что происходит в управляемой им системе (государстве, или регионе, или предприятии и т.д.).
Но руководитель крупной организации может не иметь (точнее, не может и не должен иметь) детальной информации о том, чем в каждый конкретный момент времени занят каждый из сотрудников; командующий армией во время боевых действий не знает, в каком из окопов находится тог или иной боец и т.д. Поэтому возникает необходимость агрегирования (сжатия) информации, функцию которой выполняют эксперты (как источники информации) и аналитики (как преобразователи экспертной информации в компактный и понятный Руководителю вид). Но при этом появляется риск искажений информации, вызванных объективными (большим объемом, имеющейся неопределенностью) или субъективными (собственными интересами экспертов и/или аналитиков) причинами. Устойчивость развития системы управления падает с числом иерархических уровней управления.
Поэтому наличие предоставляемой технологиями сетевой экспертизы возможности обращения к первичной информации (непосредсгвенно к экспертам, экспертным, профессиональным и общественным организациям) не только повышает объективность, оперативность и эффективность принимаемых Руководителем управленческих решений, но и снижает риски, связанные с искажением реальной картины со стороны корпуса аналитиков и советников Руководителя. При этом совсем не обязательно, что Руководитель будет часто обращаться к исходной информации, но для повышения устойчивости развития управляемого объекта он принципиально должен иметь такую возможность.
Преимуществами сетевых экспертиз являются:
· - оперативность, точность и полнота охвата проблемы;
· - репрезентативность мнений экспертов, более адекватно отражающих интересы элитных клубов, общественных, профессиональных и иных групп;
· - возможность привлечения множества экспертов, каждый из которых может являться специалистом но части рассматриваемых вопросов (возможность агрегирования неполных предпочтений);
· - возможность непосредственных коммуникаций между экспертами;
· - развитие инструментов управления нематериальной мотивацией экспертов, включая их рейтингование, регистрацию и управление интеллектуальной собственностью;
· - наличие эффектов самоорганизации экспертного сообщества, появление «коллективного разума» (иногда употребляются термины «синергия мозгов с мест», «телепортация ума» и т.п.), в том числе автономность формирования репутаций экспертов;
· - возможность документировать и обрабатывать в реальном времени различные нюансы общения, которые могут отражать определенный смысл действий (коннект-анализ);
· - прозрачность, открытость, ответственность и демократичность;
· - возможность включения специальных механизмов переработки информации, позволяющих реализовать такой принцип экспертизы, как: «Десять непрофессионалов могут быстро породить профессиональную мысль!».
В то же время, сетевые экспертизы не лишены потенциальных недостатков. Прежде всего - это весомая утеря духовного, прочувственного общения, которая появляется, если эксперты долго не встречаются явно друг с другом.
Во-вторых, число индивидуальных коммуникаций между экспертами может быть избыточным; возможно «попадание» в число экспертов людей, не обладающих должной квалификацией; при большом числе экспертов трудно обеспечить сходимость их мнений к некоторой «общей» агрегированной оценке. Следовательно, может происходить снижение уровня доверия.
В-третьих, возникает проблема подбора экспертов, рационального определения их групп.
И, наконец, и аналитики, и организаторы, и специалисты по организации экспертизы, и, естественно, сами эксперты могут быть заинтересованы в результатах экспертизы, то есть возникает проблема манипулирования (подверженности результатов экспертизы влиянию субъектов, заинтересованных в ее результатах).