Содержание.
1. История возникновения и становления методов управления проектами. Объективные предпосылки возникновения методов управления проектами.
2. Развитие управления проектами за рубежом.
3. Профессиональные объединения управляющих проектами.
4. Основные этапы развития управления проектами в России.
5. Российская ассоциация управляющих проектами СОВНЕТ.
История возникновения и становления методов управления проектами.
Объективные предпосылки возникновения методов управления проектами.
Объективные предпосылки возникновения методов Управления проектами говорят о том, что не зависимо от нашего желания (хотим мы того, или не хотим) эти методы должны появиться.
Первой объективной предпосылкой выступает ускорение научно-технического прогресса в области инновационных проектов.
1. Ускорение научно-технического прогресса на примере инновационных проектов может быть охарактеризовано уменьшением периода времени, прошедшего с момента появления идеи до ее реализации. Так, этот период изменялся, начиная со 112 лет (изобретение фотографии - 17 век), затем 85 лет (паровая машина – 18 век) и 56/35 лет (телефон/телеграф – 19 век) и заканчивая 2 годами (интегральная микросхема, факс – в 20 веке). Чтобы сохранять эту тенденцию сокращения периода времени от идеи до ее реализации, необходимы соответствующие инструменты, которые бы помогали успешно выполнять эти проекты в такие сжатые сроки. Они были разработаны и продолжают совершенствоваться – это методы управления проектами.
Вторая объективная предпосылка заключается в наличие экстремума у зависимости стоимости проекта от периода времени его реализации (рис.1).
2. Стоимость проекта от продолжительности периода времени, необходимого для его реализации, имеет экстремальный характер с точкой минимум.
Определение этой точки невозможно без разработки и применения
специальных методов управления проектами.
На рис.2-01. приведена зависимость стоимости проекта создания среднего
предприятия от периода времени его реализации. Из графика видно, что при
уменьшении срока реализации проекта его стоимость резко возрастает и
достигает своего предела С*(Тmin). Причем Тmin – это такой период времени,
меньше которого проект в принципе не может быть реализован. Точка Т* -
является оптимальной (минимум) для стоимости проекта - Сmin=С(Т*). В случае
увеличения периода реализации проекта его стоимость будет неуклонно
возрастать за счет дополнительных затрат, например, за счет затрат, связанных
с необходимостью охраны, складирования, освещением, отоплением и др.
Таким образом, появление методов управления проектами является процессом объективным и не зависит от нашего сознания и желания.
Развитие управления проектами за рубежом.
Становление теории УП за рубежом, прежде всего, связано с историей
становления УП в США и определяется: (1) разработкой в 30-е годы специальных методов координации инжиниринга крупных проектов - US Air Corporation и Exxon; (2) разработкой в 1937 г. американцем Гуликом матричной организации проектов для руководства; (3) разработкой в 1953 - 54 г.г. проектов для морского флота и воздушных сил США.
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого
планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер
из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования
принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов- графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути – МКП (или CPM - Critical Path Method)3.
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод
анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методикиуправления практически одновременно с военными для разработки новых
видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.
Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта
составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г.
Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по
проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку
затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp.,
которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму
Acress Canadian Betchel.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям
государственные программы.
Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного
обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы
управления проектами появились и на рынке программного обеспечения.
Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных
больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты,
используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись
специальными консалтинговыми фирмами.
Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался споявлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.
В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld, показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 – 1 000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1 000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также
средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14
видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных
проектов – 1 198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.
Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного
менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования.
Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные
системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких
систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения
задач в различных сферах управления.
В настоящее время 25 000 000 специалистов в мире занято проектной деятельностью (продано более 20 миллионов лицензий только Microsoft Project); до 30% мирового бюджета или около 45 триллиона $USD тратится на проекты; около 350 000 человек состоят в профессиональных организациях в т.ч.: 240 000 – члены PMI, 220 000 PMP; 65 000 –члены IPMA, 50 000 сертифицированы по программе IPMA; 45 000 – члены других профессиональных организаций, из них 20 000 сертифицированы.