«Выделенная» организационная структура.
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой.
При этом если планируемый проект представляется разовым для материнской организации, возможны варианты использования «выделенной» организационной структуры (при этом степень «выделенности» может быть разной) [9] Рис. 1.
Рис.1 «Выделенная» организационная структура
«Двойственная» организационная структура
Если в проекте участвуют 2 различные с точки зрения управления проектом, компании, возникает т.н. «двойственная» организационная структура управления проектом (Рис. 2). Данная структура характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух компаний – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе компании, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица(таких как общее собрание директоров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же существовании двух руководителей проекта от обеих компаний, имеющих полномочия по совместному принятию решений [9].
Рис. 2. «Двойственная» организационная структура
«Двойственная» структура применяется в следующих случаях:
§ заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений по проекту, либо выполняют работы одинаковой важности;
§ существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.
Области применения данного форматам взаимодействия все же чаще всего сводятся к мелким и средним проектам, ввиду ограничения по количеству участников равному только двум компаниям. В данном случае стоит уделить внимание бизнес-целям объединяющим усилия компаний, стоит четко осознавать, что каждая из организаций участвующих в проекте имеет свой интерес, а также своего представителя в структуре проекта. Т.е. возникает двоевластие в системе управления проектом, что может при отсутствии отлаженных механизмов взаимодействия, может отрицательно сказаться на результатах проект и/или существенно осложнить его реализацию.
«Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте двух или более различных компаний, имеющих различные значимые функции в проекте, используются т.н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:
§ управление проектом реализует заказчик;
§ управление проектом реализует генеральный подрядчик;
§ управление проектом реализует специальная управляющая фирма.
«Управление-функция заказчика»
Рис.3. «Управление - функция заказчика»
В рамках схемы «управление – функция заказчика» (Рис. 3) заказчик может реализовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком, постоянные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком. Ресурсы других организаций привлекаются временно[9].
В данном случае стоит обратить внимание на уровень зрелости систем управления заказчика проекта, данный формат может успешно применяться, как для реализации средних, так и крупных проектов. Заказчик берет на себя все функции по координации как собственных подразделений, участвующих в проекте, так компаний субподрядчиков привлекаемых на временной основе. Стоит уделить особое внимание блоку управления контрактными взаимоотношениями, институциональному анализу, а также управлению ресурсами в рамках проекта.
«Управление-функция генерального подрядчика»
Рис. 4. «Управление-функция генерального подрядчика»
В рамках схемы «управление – функция генерального подрядчика» (Рис. 4) заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом и выделяет постоянные ресурсы для управления, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту[2].
Данный организационный формат является наиболее распространенным для большинства проектов. Заказчик в данном случае формулирует требования к конечному результата проекта и передает его реализацию полностью структурам генерального подрядчика.
Стоит особое внимание уделить механизму выбора генподрядной организации, на данный момент накоплен богатый опыт проведения тендеров различных форматов, позволяющих избежать возможных злоупотреблений при выборе организации исполнителя.
«Управление-функция управляющей фирмы»
Рис. 5. «Управление-функция управляющей фирмы»
В рамках схемы «управление – функция управляющей фирмы» (Рис. 5) заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям[9].
В данном случае управляющая фирма является профессионалом в области организации работ по проектам. Если вспомнить классическое разделение бизнес-процессов ориентированные на производство и ориентированные на управление, и перенести данный принцип на представленную на Рис. 5 схему, получается, что управляющая фирма отвечает за процессы организации и управления проектом (административные процессы), а все процессы связанные с непосредственным выполнением работ берут на себя субподрядчики или в некоторых случаях генподрядчик(производственные процессы). Яркими примерами здесь могут служить строительство АЭС, Олимпиада Сочи 2014 и прочие крупные и сложные с организационной точки зрения проекты и программы.
Тема 2. Организационная структура и содержание проекта
Содержание темы:
Функциональная организационная структура. Преимущества и недостатки, области применения. Матричные организационные структуры. Преимущества и недостатки, области применения. Сильные и слабые матричные структуры. Проектные организационные структуры. Преимущества и недостатки, области применения.
Цели изучения темы:
Формирование понятийного аппарата в рамках заданной тематики, ознакомление с видами организационных структур местом и роли проекта в них.
Изучая тему, необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:
- функциональная организационная структура;
- матричная организационная структура;
- проектная организационная структура;
- проектно-ориентированная организация;
- функциональные подразделения;
- менеджер проекта;
- функциональный руководитель;
- команда проекта.