Модели руководства в процессе разработки и реализации ур:америк, нем, японск подходы.

Понятие супероптимального(сильного) решения в процессе разработки упр. реш

Оптимальные решения — это те решения из набора альтерна­тив, которые наилучшим образом удовлетворяют заданным крите­риям для достижения поставленных целей, при этом все стороны достигают запланированных результатов. Обычно на уровне компа­нии или их объединений нет существенных противостояний целей. Например, основная цель компании — получение максимальной прибыли в интересах учредителей хорошо сочетается с ее техноло­гическими и социальными целями, такими как улучшение техноло­гии производства, совершенствование техники безопасности. Реше­ния для достижения установленных целей обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Иное дело, когда в гармонию организационных, экономических и технологических целей вторгаются политические, социальные, партийные и другие цели.

Супероптимальное решение (СОР) определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей: либераль­ных и консервативных. Супероптимальное решение — это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа

Имеется ряд способов разработки СОР:

— расширение ресурсной базы национальной или региональной экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд полезных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к по­сильной работе пенсионеров, инвалидов и временно неработающих;

— разработка более крупных целей по сравнению с имеющи­мися. Так, включение в перечень целей новых, связанных с международными программами устойчивого развития, создания информа­ционных технологий и других, привело РФ к новому качеству
глобального мышления и информационного пространства;

— формирование ситуаций, при которых выгоды одной сторо­ны по результатам переговоров не потребуют убытков с другой сто­роны, например, процедуры страхования приводят к СОР;

— привлечение к переговорам заинтересованных спонсоров. Так, утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Японии, которые весьма заинтересованы в экологической безопас­ности этих районов;

— выделение из диаметрально противоположных общих про­блем не исключающих друг друга частных проблем. Иногда согла­сованное решение ничтожных частных проблем может привести к общему согласию и по крупным;

— снижение уровня противоречий сторон с антагонизма или столкновения до поляризации или различия путем временного со­здания искусственных конфликтов.Подводя итоги, можно обобщить вышесказанное. Качество УР — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стан­дартам) организации. При РУР руководитель должен уделять вни­мание каждому этапу процесса разработки и реализации решения. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оцен­ку качества всего УР.

Антагонизм
Столкновение
Поляризация	Конфликт
Различие
Полное согласие

Модели руководства в процессе разработки и реализации ур:америк, нем, японск подходы.

Подходы к принятию решений в различных школах управления

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской.

Американская школа принятия управленческих решений. В процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы.

Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.

Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.

Диагноз проблемы

Формулировка критериев и ограничений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения). Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив.

При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют:

их личные оценки;

уровень риска;

время и изменяющееся окружение;

возможность отрицательных последствий;

взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Немецкая школа принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя, в идеальном случае, следующие этапы:

Постановка проблемы (идентификация).

На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Постановка проблемы

Поиск (добывание) информации

Оценка

Принятие решения

Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления

Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор. Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);

финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

удовлетворенность принимающих решения;

количество и качество решений;

время процесса использования решения.

Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы – единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными

Постановка задачи

Предложение альтернативных решений

Выбор наилучшего решения

Последовательность работ при принятии управленческого решения японской школой управления

Согласно традиционной теории, первой, самой важной стадией, является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неѐ быстро приходит решение. Вторая стадия – предложение различных вариантов решений и третья – выбор лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решения следующие.

Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы.

Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решения. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

Российская школа принятия управленческих решений. Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее. Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

Структура процесса принятия решения

Этап Процедура

Постановка проблемы

Возникновение ситуации

Появление проблемы

Сбор необходимой информации

Описание проблемной ситуации

Разработка вариантов решения

Формулирование требований-ограничений

Сбор необходимой информации

Разработка возможных вариантов решений

Выбор решения

Определение критериев выбора

Выбор решений, отвечающих критериям

Оценка возможных последствий

Выбор предпочтительного решения

1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель,принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения – на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель: добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме; производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации; использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта. В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений; необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить; следует организовать коллектив на решение проблемы; результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией; руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

47.Контроль и ответственность при реализации управлен гос решений в органах ГиМу.

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых управленческих решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых управленческих решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:

- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля;

- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль;

- технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях.

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых управленческих решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых управленческих решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:

- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля;

- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль;

- технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях.