Консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличающемся от принятого в мировой практике виде. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.
Некоторая степень независимости и "рыночности" предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3 % объемов работ в этой области, а 97 % работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы.
В конце 80-х – начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.
В этой связи интересно проследить формулировки основных принципов консультационной деятельности в России, приводящиеся в отечественной литературе и правительственных документах. Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности.
В настоящее время в России существует то, что можно, на наш взгляд, назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.
1-й сектор – частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.
2-й сектор – сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).
1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й – имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на "централизованно плановых" началах.
Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые "не по зубам" отдельному консультанту, или "протежирования" перед потенциальными клиентами).
Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже – точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4–6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.
Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала – как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.
Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи. Обычно число экспертов в таких фирмах составляет 2–3 человека.
Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.
Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур – это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т.д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться "продавать" свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их "продажи" крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.
Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое "производящее" подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере "сопутствующим" товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.
Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые. Аудит, как уже упоминалось, представляет собой услуги, основанные на знаниях в области экономики и управления, но не в форме советов и рекомендаций. Аудиторские фирмы во всем мире пытаются развивать у себя и консалтинговые услуги, понимая, что они могут принести дополнительный доход, но не всегда обладают достаточным творческим потенциалом.
Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х – начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них – граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия), объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.
Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.
Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся "чистым" консультированием, можно отнести малые пронесено - ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1–5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основной приоритет на сегодняшний момент – найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.
Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект "испорченного поля"). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза).
В действительности можно говорить о следующих двух типах качества.
1. Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.
2. Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.
В такой ситуации высказывания некоторых консультантов: "Дайте нам сначала заполучить клиента, а потом мы будем заботиться о качестве", а не наоборот, совсем не выглядят странными. Они рассматривают качество как проблему, которая должна волновать "миллионеров", а не начинающих.
Российские консультанты не используют сколько-нибудь четких критериев оценки качества. Наиболее часто произносится фраза: "Нужно хорошо делать свою работу, так, чтобы она удовлетворяла клиента". Поскольку большая часть консалтинговой деятельности в России в настоящее время приходится на сферу финансов и инвестиций, удовлетворенность клиентов напрямую связана с финансовыми результатами. В качестве критерия упоминается и частота повторны: обращений клиентов. Удовлетворенность клиентов и подписание новых контрактов являются достаточно логичными критериями качества для конечного результат работы. Тем не менее, такие критерии, как эффективность (была ли проблем; действительно решена) или произошли ли реальные изменения в организации клиента, осознанно не применяются. Процессуальные критерии (стандарт подготовки консультационного предложения, поэтапная оценка процесса более опытны» коллегой или оценка совместно с клиентом, конфиденциальность, этически(кодекс, оценка клиентом результатов и т.д.) практически не используются. Начальные критерии (образование работников, финансовая независимость фирмы, различные виды профессионального сервиса и т.п.) также не учитываются за исключением потребности в квалифицированном персонале. Стандарты качества; которыми пользуются российские консультанты, напрямую связаны с проблемой выживания их фирм (удовлетворенность клиента и подписание нового контракта).
Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшим» фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2–3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций.
Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это "фирма", состоящая из одного человека). Тем не менее многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.
Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.
Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которое присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.
Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.
Множество предприятий борются за выживание на свободном рынке или находятся в состоянии коллапса. Большинство российских управленцев практически не знают, что такое управленческое консультирование, или имели в прошлом негативный опыт сотрудничества с непрофессионалами. Можно говорить о том, что управленческое консультирование в настоящее время не является частью российской деловой культуры.
В то же время существует огромное количество проблем и вопросов, которые могли бы стать предметом консультирования, но они не очень хорошо изучены, зачастую связаны с необходимостью радикальной трансформации в огромных масштабах. В российских условиях стереотипные решения неэффективны (даже опытные западные фирмы не могут применить хорошо известные консультационные штампы), однако существует бесконечное число возможностей выработать новые подходы и решения.
В этих условиях можно выделить четыре основные стратегии, которые используются консультантами в России.
1. Демонстрация профессиональных знаний и престижа.
Естественно, этой стратегией могут пользоваться только те, кто имеет престиж и квалификацию. Эту стратегию выбирают западные консультационные фирмы и известные в научных кругах эксперты (в области бухгалтерского учета, финансов, законодательства и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является работа с самостоятельными и сильными клиентами – зарубежными компаниями, банками, инвесторами, представительными органами. Маркетинг осуществляется посредством демонстрации квалификации на конгрессах, презентациях, публикаций статей и материалов, преподавания. Такие фирмы и консультанты достаточно избирательно подходят к клиентам – их привлекает не любая работа, а только такая, где они чувствуют себя компетентными и могут сделать что-либо значимое. Они не предлагают клиентам "мягкой экспертизы" (например, управление персоналом или внутренний менеджмент, даже если они в этом компетентны), а начинают с "жесткой экспертизы" – аудита, юридической помощи, инвестиционного проектирования. Однако фирмы понимают, что эти услуги нельзя предлагать по отдельности. Даже финансовое консультирование требует дополнительных работ, например, сбора информации, управленческого аудита, налогового планирования и т.п. Консультанты формируют смешанные консультационные команды, поскольку решение поставленных задач требует комплексного подхода. Престиж консультанта в России резко повышается, если он работает с правительственными структурами различного уровня. Поскольку многие предприятия зависят от государственных структур, они доверяют тем фирмам или консультантам, которые с этими структурами работают. Поэтому фирмы тратят много усилий, чтобы получить таких клиентов.
2. Использование сети друзей и друзей друзей.
Если консалтинговая фирма не имеет громкой репутации и неизвестна в правительственных или деловых кругах, то она, как правило, выбирает другую стратегию: стремится продемонстрировать свою квалификацию для "подготовленной" аудитории. Такой аудиторией могут быть родственники, друзья или друзья друзей. Использование сети друзей и знакомых является наиболее распространенным маркетинговым методом в России. Консультанты или фирмы начинают с областей, в которых они наиболее компетентны, однако они не столь разборчивы в клиентах и подписании контрактов – для них имеет ценность любой клиент. Поскольку вопрос выживания (напрямую связанный с числом клиентов и контрактов) у таких фирм доминирует, неудивительно, что сами фирмы не имеют четкого бизнес-плана или стратегии.
3. Коммерческая реклама.
Большинство российских консультантов считают, что коммерческая реклама не играет для них большой роли. Этот маркетинговый инструмент не только дорог, но и не дает ощутимого результата. Крупные фирмы избирательно подходят к использованию средств массовой информации или рекламы. Если они их и применяют, то только для специфических целевых групп. Небольшие фирмы иногда пытаются использовать местные газеты. Только те консультационные фирмы, которые применяют комбинацию консалтингового и другого бизнеса, а также фирмы, которые работают с "жесткой" экспертизой, рассылают рекламные предложения или используют прямую рекламу.
4. Производство нового консультационного продукта (нового знания) для потенциальных клиентов.
На Западе обычной практикой стало создание консультационными фирмами консультационного "продукта", в котором заинтересована специфическая группа потенциальных клиентов. Создавая этот продукт, консультант работает бесплатно. Результаты затем представляются потенциальным клиентам в статьях, на семинарах "круглых столах" и т.д. в надежде на заключение выгодных контрактов в будущем. Это достаточно действенный метод привлечения клиента на перспективу. Единственным необходимым условием является то, что главный приоритет – создании продукта, в котором заинтересован клиент, а не немедленное подписание контракта.
Такой маркетинговый инструмент встречается в России крайне редко. Его используют в основном западные фирмы, которые могут себе это позволить (плане опыта, времени и денег). Этот инструмент не в стиле российских фирм, особенно тех, которые озабочены проблемой выживания.
Индивидуальные консультанты, карьера которых начиналась с работы в то) или иной отрасли науки, в большинстве своем сохранили тесные связи с академическими структурами – они читают лекции и обучают студентов. Это в определенной мере можно также рассматривать как работу на потенциального клиента.
Малые фирмы в подавляющем большинстве не могут позволить себе таких затрат. Кооперация между такими фирмами могла бы стать логичным решением этой проблемы, но большинство фирм видят друг в друге конкурентов, a не коллег. Лишь в регионах, где московские консультационные фирмы рассматриваются как реальная угроза, есть тенденция к кооперации.
Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками "переходного периода". Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.
1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.
2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт – официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения – особенно если говорить о стандартах ISO – можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.
3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.
4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.
Западные консультанты исходят из того, что проблемы российских предприятий имеют комплексный характер, и одному консультанту с ними не справиться. Поэтому они не отправляют к клиенту только одного консультанта, даже если он самый "клиентно - ориентированный". Чтобы удовлетворить как можно большее количество потребностей клиента, они отправляют к нему "междисциплинарную" команду.
Ситуация в России отличается от ситуации на Западе. То, что происходит в России, можно характеризовать как переход страны от огосударствленной экономики к экономике рыночной. В России происходит кардинальное изменение ситуации, а не просто ее улучшение. Здесь многие клиенты ожидают в результате консультационной работы 50%- или даже 100%-го повышения прибыли. Спрос на консультирование, особенно управленческое консультирование в "процессном" виде, на настоящий момент не сформирован. То, что на предприятиях и в организациях практически отсутствует институт внутренних консультантов, значительно затрудняет ориентацию менеджеров в мире консультирования (им трудно определиться в ценах, видах услуг, квалификации консультантов и т.д.).
Многие менеджеры, особенно старой школы, вообще не имеют специального образования и стали менеджерами в процессе практической работы. Эта группа придерживается принципа "я все знаю лучше". Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и т.п.), поскольку, на их взгляд, это более "понятно" и "прибыльно". В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:
- "ощущение" необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;
- потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления "командной экономики";
- отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;
- стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т.п.);
- попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;
- отсутствие устоявшегося правила платить за "неосязаемые советы"
- опасение критики со стороны;
- боязнь утраты конфиденциальности;
- отсутствие гарантии конкретных результатов;
- неспособность оценить возможности консультантов;
- убежденность в полноте знаний о предприятии.
Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг – даже если они и хотели бы пригласить консультанта им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.
Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качеств» основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультанте называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. При этом лишь 15% опрошенных считает, что у них "нет необходимости в консультантах*. В действительности цены на консалтинговые услуги российских консультантов в настоящее время в 3–5 раз ниже цен на рынке развитых стран.
Все это приводит к тому, что внутренний спрос на консалтинговые услуги в России на несколько порядков отстает от спроса в развитых странах.
Так, в 1997 г. он составил по странам Европы (в млн. дол.):
Австрия – 396,0
Бельгия – 440,0
Болгария ~- 28,6
Дания – 310,2
Финляндия – 270,6
Франция – 1760,0
Германия – 9199,3
Греция – 90,2
Венгрия – 13,2
Италия - 638,0
Нидерланды – 1042,8
Норвегия – 612,7
Польша – 94,6
Россия – 76,3
Словения – 30,8
Испания – 1142,9
Швейцария – 345,4
Великобритания – 4441,8
Приведенные цифры свидетельствуют о том, что объем внутреннего спроса на консалтинговые услуги в России находится на уровне чуть ниже, чем в Греции, население которой в 10 раз меньше. В то же время он в 170 раз ниже, чем спрос в сопоставимых с нею по количеству народонаселения Франции, Великобритании и Германии.
Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия) и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами. Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития.
Вопросы:
1. Управленческий консалтинг как деловая услуга.
2. Определение понятия «управленческий консалтинг».
3. Основные подходы к определению управленческого консалтинга.
4. Этапы развития управленческого консалтинга.
5. Характерные черты управленческого консалтинга.
6. Цель и задачи управленческого консалтинга.
7. Функции управленческого консалтинга.
8. Принципы управленческого консалтинга.
Домашнее задание:
Изучите результаты исследования рынка крупнейших российских консалтинговых групп и компаний по итогам 2016 года, проведенного РА Эксперт (https://raexpert.ru/ratings/consulting/2017, а также прикрепленный файл), и ответьте на следующие вопросы:
1.В каком состоянии находится рынок (рост, спад, депрессия и т.д.) и основная причина такой динамики
2. Какие области консультирования пользуются наибольшим спросом?
3. Какие компании являются лидерами по каждому направлению консалтинга?