Оценка параметров организации




Характеристика Оценка  
Размер Малый Средний Крупный  
Специализация Узкая Широкая  
Уровень формализации Низкий Средний Высокий  
Иерархия Низкая Средняя Высокая  
Диапазон контроля Узкий Широкий  
Сложность Простая Сложная Очень сложная  
Степень централизации Низкая Средняя Высокая  
Тип производства Единичный Серийный Массовый  
Технология Рутинная Нерутинная  
Профессионализм Низкий Средний Высокий  
Процент руководителей высшего звена Низкий Средний Высокий  
Процент специалистов Низкий Средний Высокий
Окружающая среда Стабильная Медленные изменения Быстрые изменения
Организационная Формальные Сотрудничество,
культура отношения, подчиненность     создание команд

 

Этап 2. После оценки параметров, используя табл. 2.3, по­пробуйте определить, к какому типу — механистическому или органическому — подходит ваша организация.

Таблица 2.3

Характеристика механистического и органического типов организацион­ных систем

Характеристика организации Механистический тип организации Органический тип организации
Специализация Узкоспециализированная работа; разделение работ по операциям и действиям Широкая специализация работ
Стандартизация Высокая степень стандартиза­ции задач, работ и процедур Неопределенность задач, временное закрепление задач за исполнителями
Иерархия Четкое выделение иерархичес­ких уровней; строгая соподчиненность уровней иерархии Уровни управления размыты
формализация Высокая степень формализа­ции; использование письмен­ных инструкций, регламентов, правил Низкая степень формализа­ции; минимальное использо­вание письменных инструк­ций
Централизация Централизация власти и ответ­ственности Децентрализованная органи­зационная структура
Внешняя среда Стабильная, простая Нестабильная, сложная
Цели Производительность Эффективность
Технология Рутинная Нерутинная
Организационная культура Формальные, обезличенные отношения, основанные на подчиненности Сотрудничество, групповая работа, неформальные отно­шения, готовность к измене­ниям

 

Этап 3. Сравните параметры вашей организации с резуль­татами, полученными в ходе многочисленных исследова­ний, в которых определялось влияние размера, типа про­изводства и используемых технологий на структурные ха­рактеристики.

Убедитесь, совпадает ли ваше мнение с нижеследующими выводами.

1. Увеличение размера организации влечет за собой:

• возрастание сложности, которое выражается в увели­чении числа уровней иерархии и подразделений;

• углубление специализации;

• большую формализацию;

• усиление централизации, а затем децентрализацию;

• изменение соотношения между категориями управ­ленческого персонала (снижение доли руководителей высшего уровня, увеличение доли специалистов и тех­нических работников в общей численности управлен­ческого персонала).

2. Тип производства и технологии влияет на структурные характеристики следующим образом:

• для массового производства в отличие от единичного характерны узкая специализация, высокая степень формализации и стандартизации выполняемых работ и процедур, невысокий уровень профессионализма;

• при переходе от единичного и мелкосерийного про­изводства к массовому увеличивается диапазон конт­роля и возрастает степень централизации управления;

• применение сложных и высоких технологий требует более высокого уровня профессионализма, снижения степени формализации, специализации и стандарти­зации работ, децентрализации управления.

Учтите, что помимо размера и технологии на структурные характеристики оказывают существенное влияние измене­ния в окружающей деловой среде (рассмотрено в учебном элементе № 4), стратегия (учебный элемент № 6), органи­зационная культура (учебный элемент № 3), стадии жиз­ненного цикла (см. 2.4.) и другие факторы.

Этап 4. Для того чтобы определить параметры своей орга­низации, используйте следующие советы и рекомендации.

Руководство к действию

1. Если для вашей организации определяющим является масштаб деятельности (массовое производство, большая территория), то по мере ее роста и усложнения, если это необходимо, увеличивайте формализацию, вводите правила и инструкции, углубляйте специализацию работ и усиливайте децентрализацию.

2. По мере роста организации снижайте долю высшего руководства и увеличивайте долю специалистов и технического персонала. Эти изменения отражают растущую необходимость в разделении труда, увеличении письменной документации, технической поддержке, большей са­мостоятельности среднего и низшего звена.

3. Если гибкость является определяющей в деятельности вашей организации, разделите организацию на простые автономные подразделения, пользующиеся значительной самостоятель­ностью и преимуществами малых организаций.

4. Используйте механистические структуры в организациях с массовым производством и простыми технологиями и гибкие органические структуры для единичного или мелкосерийного производства, сложных и высоких технологий (см. учебный элемент № 3).

5. Чтобы усилить заинтересованность и сплоченность сотрудников в больших бюрократи­ческих организациях, предоставляйте им возможность заниматься новой и интересной работой, продвигаться вверх по служебной лестнице, направляйте усилия на формирование ценностей, разделяемых всеми работниками.

2.4. Жизненный цикл организации и его основные стадии

Ни одна организация не живет без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают

Эффективная и устойчивая деятельность любой организа­ции непосредственно зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Какие-то из них развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оце­нивать, насколько осуществляемая деятельность и приня­тый стиль управления соответствуют этой стадии.

2.4.1. Что такое жизненный цикл организации

Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми

Жизненный цикл— это период, в течение которого организа­ция проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изме­нения состояния организации, которые протекают во вре­мени с определенной последовательностью. Графически один из вариантов основных этапов жизненного цикла орга­низации представлен на рис. 2.2. По восходящей линии по­казаны создание, рост и зрелость организации, по ниспа­дающей кривой — спад.

 

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

 

Предпринимательство.

Нечеткие цели.

Высокие творческие возможности.

Коллективность.

Неформальное общение и структу­ра.

Высокие обязатель­ства.

Формализация.

Формализация пра­вил.

Стабильная комп­лексная структура. Упор на эффектив­ность.

Децентрализация. Диверсифицирован­ные рынки.

Спад.

Снижение эффектив­ности.

Высокая текучесть кадров.

Возрастающие конф­ликты.

Рис. 2.2. Жизненный цикл организации

2.4.2. Жизненный цикл продукта и организации

Жизненный цикл продукции* — это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отли­чается особым характером процесса изменения во времени объемов производства.

Следует различать:

• полный жизненный цикл продукции;

• жизненный цикл продукции в сфере производства;

• жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Полный жизненный цикл продукции включает время со­здания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий у потребителей.

Понятие жизненного цикла продукции используется для:

• планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де­ятельности;

• организации послепродажного обслуживания изделий;

• выбора адекватных форм управления;

• создания необходимых структурных звеньев.

2.4.3. Стадия создания организации

Организация находится в стадии становления, цели — не­достаточно четкие. Творческий процесс протекает свобод­но. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальны. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответствен­ность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:

доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной ин­формации.

Проанализируйте различные варианты развития вашей орга­низации. Какой из них подходит для вновь создаваемой ком­пании, а какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?

С этой целью может быть использована табл. 2.4.

На стадии создания организации руководитель должен:

• изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и наме­рениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

Таблица 2.4



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2020-11-04 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: