Ливингстон. В процессе разработки приложения Lotus 1‑2‑3 вы создали дееспособный программный код, а потом стали добавлять дополнительные функции. Такой вариант поэтапного развития на шаг опережал то время?
Капор. Да. Думаю, мы с Саксом мыслили одинаково. Мы довольно рано постигли то, что сегодня считается общепринятым. Вряд ли мы были намного умнее своих современников, но нам удалось применить свои знания в нужном месте в нужное время. Мы сразу увидели массу преимуществ в написании рабочего программного кода для конкретного компьютера. Единственная сложность заключалась в том, что мощность устройств того времени была недостаточной для серьезных приложений.
Как правило, программа создается на компьютере, где используется значительно больший объем вычислительных ресурсов, чем те, которые будут доступны на универсальной платформе. Это серьезный аргумент в пользу того, чтобы не заниматься написанием ПО на целевом компьютере. Но есть в этом вопросе и контраргументы – код, разработанный на другой платформе, не будет в достаточной степени оптимизирован для целевой, особенно в случае применения кросс‑компилятора или кросс‑ассемблера. А при работе с компьютерами с объемом памяти 64 Кбайта именно от степени оптимизации кода зависит эффективность приложения. Например, технологии и принципы, которые функционируют на обычных компьютерах, неприменимы на микрокомпьютерах. Тем не менее Сакс пришел именно из мира последних. На самом деле множество общепринятых правил программирования ложны или ошибочны, и это сбивало людей с толку. Мало кто продумывал и переосмысливал код приложения самостоятельно от самого начала и до конца.
Сакс всегда тестировал работающий код – это его способ создания ПО. И он давал хорошие результаты. Я подметил это и сказал: «У тебя обязательно получится». Джонатан Сакс использовал свои методы задолго до появления принципов экстремального программирования.
Ливингстон. Хоть раз вам хотелось все бросить и уйти из компании?
Капор. Да, был такой момент. Это случилось, когда мы добились всего, и бизнес, казалось, начал выходить из‑под контроля. Лучший период деятельности компании продолжался с момента ее создания по 1984 год. Тогда мне все было в диковинку. Было неясно, как и что делать и что из этого получится.
В общем‑то, я почти все бросил. Мы решили провести второй раунд венчурного финансирования. Если бы тогда я был более опытным бизнесменом, то не стал бы повторно обращаться за инвестициями, а просто одолжил бы денег. Мы вернули бы долг очень быстро. Если бы только я не так сильно любил рисковать… Но это была бы совсем другая история.
Итак, мы приблизились ко второму раунду инвестиций, и юрист со стороны венчурных капиталистов оказался настоящим профессионалом. Наши юристы не были настолько хороши. Условия финансирования постоянно менялись в последний момент, в соглашение добавлялись какие‑то непонятные термины. В результате мне пришлось отказаться от его подписания, встать и уйти. Тогда венчурные капиталисты убрали все двусмысленные пункты.
Однако происшедшее надолго выбило меня из колеи. Венчурные капиталисты собирались стать нашими инвесторами и по логике вещей должны были играть на нашей стороне. Но вместо этого они решили взять над нами верх, причем не видели в этом ничего зазорного. Лично я не люблю конфликтов и стараюсь их избегать, поэтому мне потребовалось все мужество, чтобы встать и заявить о своем желании прекратить переговоры. Я действительно был готов уйти, не подписав никаких соглашений.
Ливингстон. Вы не блефовали?
Капор. Нет. Я был готов ко всему – к тому, что у нас закончатся деньги, что придется искать другие источники финансирования. По этому поводу у меня было твердое мнение: так дела не делаются. Даже если именно так работает весь мир, мне наплевать. Я считаю, что это неправильно. Я действительно понимаю, что бо́льшая часть делового мира построена именно на этом, но иногда приходит время сказать: «Не здесь, не при мне и не таким образом».
Несогласованности упирались в какие‑то детали – в некоторых штатах не было получено разрешение на распространение из‑за ограничений Blue Sky[10], и инвесторы настаивали, чтобы я взял на себя ответственность за преодоление этих неудобств. Они не хотели ничем рисковать. А это абсурд. Они вели себя так потому, что у них были деньги, в которых мы нуждались. И плевать они хотели на нас и на наши интересы (искренне надеюсь, что эти слова попадут в книгу).
Это ненормальный способ ведения бизнеса. Когда венчурные фирмы заключают сделки и занимаются оформлением всех соответствующих бумаг, они пользуются неподготовленностью тех предпринимателей, которые еще не набрались опыта в подобных делах. Они ставят условия, выгодные исключительно им, а это непростительно. Нельзя так вести бизнес. Большинство представителей венчурного капитала стараются придумать логическое оправдание своим действиям, так, мол, делают все». Простите, но я позволю себе не согласиться. Это неправильно. Как вы думаете, почему представители венчурного бизнеса приобрели репутацию «стервятников»? Это ведь не случайно. А так быть, по‑моему, не должно.
Ливингстон. Вы попытались изменить принятый порядок вещей, когда присоединились к инвестиционной компании Accel Partners?
Капор. Да. В добавление к вышеизложенному можно сказать, что внутренние противоречия в мире венчурного капитала возникают потому, что в некоторых вопросах венчурные фирмы, включая Accel Partners, сотрудничают с финансируемыми ими предпринимателями, а в некоторых – противодействуют. Я был лучшего мнения о Accel Partners, пока не увидел ситуацию изнутри. Не думаю, что эта компания была хуже других на этом рынке. Существуют нормы и методы венчурного финансирования, и изменить их одной фирме просто не по силам. Поэтому я всегда предупреждаю предпринимателей: «Внимательно взвешивайте все факторы. Ситуация обстоит следующим образом…» Было бы просто замечательно, если бы венчурное финансирование стало более открытым и прозрачным, чтобы бизнесмены имели возможность выбора. Для этого не нужно менять условия финансирования. Достаточно рассказать, что они на самом деле означают, и посмотреть, как к этому отнесется предприниматель. Но никто так делать не собирается. Все рассматривается с точки зрения переговорного процесса, в котором пробелы в знаниях второй стороны дают венчурной фирме преимущество. Может быть, это и верно. Но если речь идет о создании долгосрочного партнерства, то сокрытие критически важной информации на этапе переговоров подрывает основы будущего сотрудничества.
Как люди смогут доверять вам? С моей точки зрения, ситуация выглядит так: венчурные фирмы действуют в своих интересах, стараясь поживиться за мой счет и пользуясь своей подкованностью в юридических вопросах. При этом важной информацией никто не собирается делиться. Подобные действия никак нельзя назвать сотрудничеством. Но именно такой подход сегодня является стандартным.
А знаете, почему представители венчурного бизнеса ведут себя именно так? Вовсе не потому, что они такие уж плохие люди. Все происходит из‑за их партнеров с ограниченной ответственностью – вкладчиков фондов. А кто они, знаете? Гарвардский университет, Стэнфордский университет, Калифорнийский университет в Беркли. Они стремятся максимально обезопасить свой капитал, несмотря на венчурную природу их вложений. Поэтому ответственность за методы работы венчурных капиталистов следует переложить во многом на инвесторов. Все изменится к лучшему, когда все заинтересованные стороны перестанут оценивать эффективность работы стартапов лишь на основе получаемой прибыли и рисков, когда изменится мотивация действий этих людей.
Ливингстон. Что бы вы посоветовали предпринимателю перед встречей с представителями венчурного капитала?
Капор. Я просто попытался бы объяснить им нюансы работы этой системы. Сегодня перед предпринимателем открываются и другие возможности финансирования – например, инвестирование средств бизнес‑ангелами. Многие альтернативы обойдутся значительно дешевле. В настоящее время даже на кредитных картах доступны бо́льшие лимиты, чем раньше. Когда дело доходит до привлечения внешнего финансирования, у предпринимателя должна быть вся имеющаяся информация по этому вопросу. Важно, чтобы он понимал, какими последствиями чреват тот или иной вариант финансирования.
Ливингстон. К тому же не всем людям, для того чтобы начать собственное дело, нужен очень большой стартовый капитал.
Капор. Да. Вполне реально запустить интересные проекты в пределах 100–200 тыс. долл., привлечь которые можно на различных условиях.
Ливингстон. Вы когда‑нибудь делали что‑то, чтобы произвести впечатление на инвесторов?
Капор. Я плохой актер и совершенно не умею притворяться. По этой причине я не играю в покер. Но однажды я все‑таки сделал нечто подобное. Когда мы искали источник финансирования, а от инвесторов долгое время не поступало никаких сигналов (от Бена Розена и Эл Джей Севина), я начал изрядно волноваться. И вот Эл Джей (сам он из Техаса) позвонил мне: «Митч, я в городе. Может, поужинаем вместе?»
Конечно же, я заказал столик в самом модном французском ресторане Бостона и помчался домой, чтобы сбросить джинсы и надеть пристойный костюм. Мы встретились в ресторане, и я заказал бутылку очень дорогого вина, зная, что рассчитываться будет Эл Джей. Этот жест можно было расшифровать как: «Я отношусь к этому серьезно и, надеюсь, вы тоже». Я не переживал из‑за того, что мы сидим в шикарном французском ресторане, я одет в костюм‑тройку и пью дорогое вино. Мы непринужденно болтали, закусывая салатами перед основным блюдом. А голову постоянно сверлила мысль, что если Эл Джей ничего не скажет до того, как подадут основное блюдо, то придется спросить его прямо: будем мы заключать сделку или нет. В тот момент у нашей компании уже совершенно не осталось денег. И наконец, после закуски (прошло всего 45 минут, а мне показалось, что целая вечность) Эл Джей Севин сказал: «Митч, Бен и я решили вложить деньги в вашу компанию. Во сколько вы ее оцениваете?» Услышав эту фразу, я выронил вилку из рук, как в кинофильме.
Ливингстон. Какую цифру вы тогда назвали?
Капор. Насколько я помню, 2–3 млн долл. Но тогда у нас не было практически ничего. У нас с Саксом на двоих имелась лишь незаконченная программа для работы с электронными таблицами. Поэтому данная сумма была тем максимумом, который я мог назвать, чтобы моя просьба не показалась абсурдной.
Глава 6
Рэй Оззи
Учредитель компаний Iris Associates и Groove Networks
Еще во время учебы в университете Иллинойса Рэй Оззи трудился над одним из первых приложений для коллективной работы под названием PLATO Notes. Позже у него появилось желание самостоятельно писать подобные программы, но не удалось привлечь финансирование. Затем Оззи возглавил создание набора приложений Lotus Symphony. В результате того, что Митч Капор и Джонатан Сакс заинтересовались его идеей, появилась платформа Lotus Notes. Вместо того чтобы оставаться сотрудником крупной корпорации, в 1984 году Рэй Оззи основал компанию Iris Associates с целью разработки платформы Lotus Notes. Эта необычная форма стартапа принесла успех.
Платформа Lotus Notes стала первым широко распространенным программным продуктом для автоматизации совместной работы сотрудников. Ее релиз вышел в 1989 году, а в 1994‑м компания Iris Associates была приобретена Lotus Development.
В 1997 году Рэй Оззи основал компанию Groove Networks, специализирующуюся на создании ПО для совместной деятельности в географически распределенных коллективах («виртуальные офисы»). В 2005 году ее приобрела Microsoft, зачислив Рэя Оззи на должность технического директора. После ухода из компании Билла Гейтса в 2006 году Рэй Оззи стал главным программным архитектором Microsoft.
Ливингстон. Где вы сняли офис и чем занимались, когда решили создать компанию Groove Networks? Каким был первый фрагмент программного кода, написанного для Groove? Что он позволял сделать?
Оззи. Когда осенью 1997 года мы решили основать компанию Groove, вся работа выполнялась у меня дома. Первоначально в состав нашего маленького коллектива входили мой брат Джек, Эрик Пейти и Брайан Ламберт. Через несколько недель мы переехали в офисный центр города Беверли, штат Массачусетс. Несколько месяцев спустя к нашему проекту присоединился один из первых инженеров Iris Associates, Кен Мур. Первым написанным фрагментом программного кода стала примитивная версия нашего алгоритма синхронизации.
Ливингстон. Как у вас возникали идеи о создании компаний?
Оззи. Здесь есть один общий момент, сводящийся не к наличию какой‑то определенной технологии, а к тому, что я видел потребность в таком программном продукте на рынке. Я опытный инженер‑разработчик и принадлежу к той категории людей, которые считают, что способны создать любое программное обеспечение. Просто нужно выбрать правильные инструменты. А когда вы знаете, что вам по силам написать любую программу, остается лишь определить, какую именно.
Я никогда не рассматривал возможности «создания мощной технологии с целью посмотреть, где она может пригодиться». Мои разработки всегда были более‑менее интуитивными и обоснованными. Чтобы разобраться в происходящем, у вас в голове постоянно должен быть план развития технологий и прогноз развития рынка. Например, следует заранее предугадать, какой способ доступа к Интернету станет более популярным: широкополосный или беспроводной? При этом необходимо спрогнозировать ситуацию на несколько лет вперед, поскольку потребуется определенное время на создание чего‑то действительно стоящего. То есть не нужно удовлетворять текущие запросы, а следует попасть в то окно, которое откроется в будущем.
При разработке Notes использовалось предположение (сейчас это трудно представить, поскольку тогда была совершенно иная ситуация), что все мы в будущем будем работать на своих настольных компьютерах и их можно будет использовать как коммуникационные средства. Тогда ПК только начали применяться для обработки электронных таблиц и в качестве текстовых процессоров. Они устанавливались исключительно на рабочих столах, а о сетях речь вообще не шла. Я написал спецификацию Notes в 1982 году. Это приложение основывалось на системе под названием PLATO, в разработке которой я участвовал еще во время учебы в университете. PLATO представляла собой широкомасштабную интерактивную систему, с помощью которой люди обучались, играли в игры и т. п. Система PLATO позволила нам заглянуть в будущее – что произойдет, если все мы получим доступ к интерактивным системам и технологиям.
Создание Groove обусловили предположения о возможном изменении методов организации труда в компаниях, основанные на наших наблюдениях. В то время технологии зачастую применялись, чтобы помочь людям работать в рамках одной корпорации. Но у пользователей неминуемо возникала потребность преодолеть эти рамки. Ведь невозможно контролировать технологии, выбранные для работы вашими бизнес‑партнерами. Я могу предпочесть программу Notes, вы – Exchange, а кто‑то – еще что‑нибудь. Когда наши заказчики пытались развернуть новые системы на своих предприятиях, мы не раз наблюдали полную неразбериху с установкой программного обеспечения, поэтому пришли к выводу, что для конечных пользователей следует создать систему, которая начнет работать немедленно, сразу же после загрузки.
Ливингстон. Вы пытались написать «более качественную версию Lotus Notes» для Интернета?
Оззи. Наше приложение стало платформой для различного ПО. В Lotus Notes входила электронная почта, использовавшаяся для автоматизации совместной деятельности рабочих групп. Кроме того, она применялась как система по управлению данными и как сервер приложений.
Программа Groove предназначалась исключительно для обеспечения совместной деятельности сотрудников. Мы полностью сконцентрировались на необходимости активно взаимодействовать в виртуальной среде, коллективном использовании документов и обмене информацией для максимально быстрого выполнения поставленных задач. В настоящее время при ведении различных работ очень часто требуется непосредственное взаимодействие с партнерами или заказчиками. Эта концепция быстро формирующихся виртуальных команд становится все более актуальной и требует оперативного создания нужного программного обеспечения. Альтернативным способом для ведения такого рода деятельности служит использование глобальной системы Веб в открытом Интернете, но нашей целью является удовлетворение запросов людей, которые нуждаются в удаленном и защищенном взаимодействии на очень высоких скоростях независимо от наличия или отсутствия брандмауэра. Это привело нас к разработке архитектуры для настольных компьютеров.
Ливингстон. То есть существующая проблема побудила вас найти средства ее решения. Как вы учредили компанию?
Оззи. Перед тем как создавать компанию, я всегда составляю несколько базовых документов. Один из них представляет собой очень подробный сценарий, описывающий ту проблему, которую я пытаюсь решить. В нем содержится перечень проблем в работе конечных пользователей, на устранении которых сосредоточится компания. В этом документе я объясняю желающим присоединиться к нам, чего мы хотим добиться и на какие проекты нам понадобится финансирование.
Затем я составляю второй основополагающий документ, описывающий различные технологии, которые необходимо разработать для осуществления поставленных целей.
Первое, что мы сделали после создания компании (как Iris, так и Groove), – сняли большой офис и приняли на работу основных команду сотрудников. Как правило, я уже имел дело с этими людьми раньше, поэтому мне не приходилось проверять их квалификацию.
А затем мы просто усаживались за стол и пытались придумать сложные алгоритмы, а также принять ключевые решения. На начальном этапе существования Groove мы встали перед очень важным выбором: писать ПО на языке программирования C++ или Java. Решения подобного рода имеют огромное значение, поскольку вы никогда не сможете вернуться назад после того, как выбрали путь.
В случае Groove мы пошли на риск относительно разрабатываемых технологий. Нам предстояло составить достаточно сложный алгоритм синхронизации, и не было никаких оснований полагать, что нам это удастся. При этом мы не хотели брать на работу новых людей и не планировали двигаться дальше, пока не убедимся в том, что способны решить проблему алгоритма. Потребовалось 3–4 месяца, прежде чем у нас появилась уверенность в том, что мы достигнем поставленной цели.
По своему архитектурному решению приложение Groove разительно отличалось от других подобных программ того времени. В 1997 году большинство людей считали, что архитектура приложений будет перемещаться в Веб. Мы же полагали, что для ПО определенного типа возможности Сети себя исчерпали. Мы хотели воспользоваться одноранговой архитектурой, позволяющей дополнить возможности Интернета, а не заменить их. Для определенного класса приложений это очень эффективное решение. С помощью технологии «синхронизации без главного устройства» пользователи могут независимо работать на различных узлах виртуальной сети, а специальные алгоритмы обеспечивают полную синхронизацию их действий.
Когда требуется предоставить возможность взаимодействия для десятков людей, компьютеры которых находятся в различных подсетях, с технической стороны это может оказаться очень сложной задачей. Когда сотрудники одновременно приступают к работе над общим проектом, нужно проявить настоящую изобретательность и мастерство, чтобы все изменения в совместно используемые документы вносились корректно. Поэтому сначала мы все тщательно проектировали на бумаге, а затем проверяли в лабораторных условиях. Как только мы убедились, что способны создать функциональную систему, тут же наняли первых 15 или 20 человек и приступили к реализации проекта.
Ливингстон. Синхронизация без главного устройства была новаторской технологией, которую вам пришлось создавать с нуля?
Оззи. На ее разработку потребовались годы. Она была реализована с помощью большого количества настроек. Но компьютеры в коммерческих организациях функционируют в сложных условиях. Люди перезагружают их, восстанавливают данные с резервных копий и т. д. Локальная сеть для обеспечения совместной деятельности должна быть очень гибкой. Нам требовалась уверенность в том, что при необходимости используемые нами алгоритмы позволят выполнить ее преобразование или расширение.
На первом этапе существования компании нам часто приходилось становиться перед выбором. Изначально мы планировали реализовать все на Java, но затем отказались от этого намерения, поскольку Java‑проекты не гарантировали надежной работы в реальном времени, а это обязательное условие для наших ПК. При всем уважении к компании Sun наше решение было совершенно иным, прежде всего нацеленным на обеспечение стабильной работы приложений на стороне клиента. Кроме того, следовало обеспечить возможность максимально простого развертывания системы – с помощью нескольких щелчков мыши при работе пользователя на любом компьютере в любой точке мира и без помощи технического специалиста. Поэтому мы сделали выбор в пользу дополнительных усилий и программирования системы на C++.
Ливингстон. Сразу ли приложение Groove приобрело определенную популярность у пользователей, вселившую в вас уверенность в успешность проекта?
Оззи. Мы выпустили бета‑версию Groove в октябре 2000‑го, через три года после создания компании. Первый коммерческий вариант Groove появился в продаже только в апреле 2001 года. При этом мы сразу же объявили о сделке на обслуживание 10 тысяч рабочих мест с фармацевтической компанией GlaxoSmithKline. Она широко использовала платформу Notes, но планировала применить Groove для решения некоторых кросс‑платформенных задач, возникающих при выводе на рынок новых продуктов. Суда по ретроспективе дальнейших событий, эта первая сделка скорее пошла нам во вред, чем на пользу. У нас возникло ложное представление о том, что мы способны быстро и регулярно продавать Groove предприятиям, подобным GlaxoSmithKline. На практике все оказалось не совсем так. Тогда мы еще не сделали всего необходимого, чтобы приложение было «готово к развертыванию в среде предприятия». Мы добились этого в следующих релизах, но по‑прежнему стремились создать успешную и стабильную систему продаж нашего программного продукта крупным организациям. Было очень сложно продавать новую технологию, реализованную в Groove, компаниям, которые в то время целиком сосредоточились на сокращении расходов и усилении безопасности.
Ливингстон. Какие еще трудности возникли в течение первых трех лет напряженного труда, который оставался незаметным для окружающих?
Оззи. Мои стартапы оказались не слишком похожи на компании, создаваемые другими предпринимателями. И одним из главных отличий было то, что мы не стремились немедленно занять нишу на рынке, а работали на перспективу, например на десять лет вперед. Требовалось какое‑то время, чтобы создать продукт такого уровня, чтобы его технологические преимущества позволили нам выйти на рынок. Когда дело касается информационных технологий, то такого понятия, как «защищенное конкурентное преимущество», не существует. Однако ваша компания способна удачно стартовать, если вы сконцентрируетесь на качественном решении действительно сложной задачи.
При создании Notes такими сложными решениями стали база данных, среда с обеспечением их репликации и средства безопасности. Что касается Groove, то нам удалось справиться с проблемами безопасности, синхронизации транзакций и непосредственного взаимодействия между узлами (P2P) на основе XML‑технологий. Большинство людей очень боятся рисковать. При разработке и платформы Notes, и приложения Groove у нас не было уверенности в успешности этих проектов на рынке. Мы понимали, что собираемся создать действительно что‑то очень сложное, и на это уйдет несколько лет. Но при этом мы знали, что за эти годы рынок изменится, и любые решения при разработке приходилось принимать вслепую. Невозможно полностью все предвидеть, поскольку ко времени создания готового продукта изменятся и рынок, и расстановка сил на нем.
Некоторые люди решают проблему неуверенности, просто пытаясь отгородиться от нее. Но это не выход. Или делят и делят одну серьезную проблему на множество мелких до одного фрагмента базы данных или элемента взаимодействия пользователей. При этом они не беспокоятся о дееспособности всего приложения, предоставляя решение глобальных вопросов подобным мне людям, особенно в том, что касается риска и выбора правильного решения. Когда для выполнения работы требуется такой длительный период времени, необходимо учитывать тенденции, доминирующие на рынке.
Поэтому за годы существования компании Groove многие наши планы приходилось менять самым кардинальным образом. На первом этапе мы старались уделять равное внимание вопросам рекламы и освещения в средствах массовой информации созданных нами технологий, а также их производительности. Мы основали Groove в 1997 году, во времена «пузыря доткомов», и полагали, что сможем легко найти свою нишу на растущем рынке. Но к тому моменту, когда мы представили готовый продукт в конце 2000 года, ситуация стала меняться к худшему, и мы приняли решение сконцентрироваться на вопросах производительности, а не пользовательских приложениях.
А затем нам пришлось удвоить усилия, поскольку возникла необходимость создавать более функциональные, чем раньше, приложения на уровне предприятий. Это нелегкое бремя для нашей компании потребовало значительных внутренних преобразований.
Ливингстон. Поскольку на разработку программных продуктов у вас уходило довольно много времени, не возникали ли у вас опасения относительно появления на рынке серьезных конкурентов? Удавалось ли вам оправдывать ожидания персонала?
Оззи. Когда вы работаете в стартапе, все сотрудники компании являются единым коллективом, который должен достигнуть общей цели совместными усилиями. Поэтому принимать на работу нужно только тех, кто разделяет ваш энтузиазм. А в тот момент это было трудно сделать сразу по двум причинам. Во‑первых, в эпоху расцвета доткомов многие получали очень высокие зарплаты. Во‑вторых, создаваемые нами приложения включали в себя элементы системного ПО. То есть мы программировали на очень низком уровне, разрабатывая элементы взаимодействия компьютеров, хранения информации и наборы программных компонентов. Поэтому в тот момент принять на работу нужных специалистов было очень не просто.
Но всех нас объединяла вера в то, что мы призваны изменить мир к лучшему. Мне кажется, такая уверенность присутствует в работе многих стартапов. Она поддерживает вас на пути преодоления многочисленных препятствий, существенных преобразований и непредсказуемости развития событий.
Ливингстон. А что вы можете сказать об удовлетворении ожиданий ваших инвесторов?
Оззи. О, это сложная тема. Существуют как позитивные, так и негативные стороны в вопросе привлечения инвестиционных средств. Самой лучшей считается та компания, которой вообще не приходится этого делать.
Ливингстон. Вы использовали личные средства для финансирования Groove?
Оззи. Да, первые несколько лет финансирование осуществлялось за мой счет. Однако затем я взял деньги у Митча Капора и некоторых других инвесторов. И не столько потому, что Groove так уж нуждалась в них, а скорее из‑за моей глубокой убежденности, что нельзя чего‑то добиться исключительно своими силами. Нужно собрать группу людей, заинтересованных в успехе вашего начинания. Поскольку компания дислоцировалась на Восточном побережье, для меня было очень важно установить хорошие связи с представителями бизнеса в Кремниевой долине.
Мы сотрудничали с Митчем Капором много лет, и я знал, что он сможет соответствующим образом нас представить. Поэтому первым делом я принял инвестиции от него, а затем он представил Groove нескольким венчурным компаниям. Одной из них оказалась Accel, тоже согласившаяся инвестировать нас. В результате значительную часть своего времени я стал проводить в районе залива Сан‑Франциско, встречаясь с разными людьми. Налаженные связи в дальнейшем нам очень пригодились.
Iris установила партнерские взаимоотношения с Lotus. Тогда мне было 27 лет, и у меня не было денег на самостоятельное финансирование компании. Создание готового программного продукта стало невероятно позитивным достижением. Мы заключили великолепный контракт на финансирование его создания. Это были уникальные партнерские взаимоотношения: мы основали нечто наподобие корпоративного стартапа, занимающегося научно‑исследовательскими разработками. Но были и сложности. Когда с первого этапа существования компании вы входите в альянс с крупной корпорацией, создаваемый вами продукт должен учитывать ее интересы. Хотя есть шанс, что вас не свяжут по рукам и ногам и позволят реализовать собственное ви́дение проекта. Ведь нет никакого смысла получать от кого‑то финансирование, чтобы потом полностью подстраиваться под инвестора.