Ливингстон. Что вы предприняли после потери клиентов?
Спольски. Кризис грянул в ноябре 2000 года. Я намеренно называю точные даты, поскольку рынок ИТ‑консалтинга прекратил существовать именно в этом месяце, хотя никто не догадывался об этом вплоть до апреля следующего года. С каждым днем находить клиентов становилось все труднее.
То и дело слышались жалобы: «На поиск нового клиента в этот раз ушло целых два месяца. Темпы роста замедляются. Цикл продаж существенно растянулся во времени». А в следующем месяце те же люди говорили: «Похоже, цикл продаж составляет уже четыре месяца». Вслух никто не говорил о том, что нет возможности нанимать новых сотрудников, а работающих придется уволить. Однако на практике дела обстояли именно так.
Таким образом, большинство компаний (включая ArsDigita, Razorfish, Scient, iXL и MarchFirst) просто не понимали, что их рынка больше не существует, и продолжали платить зарплату сотрудникам, у которых, по сути, не осталось работы. Денег становилось все меньше, в итоге компаниям пришлось прекратить свою деятельность.
В тот период у нас работало мало консультантов. Мы наняли всего нескольких человек. Поскольку мы собирались заняться разработкой и продажей программного обеспечения, то в октябре или ноябре доработали приложение FogBugz (система управления проектами), изначально предназначенное для внутреннего пользования. Начав продавать программу, мы довольно быстро нашли своих пользователей.
Ливингстон. Изначально приложение FogBugz предназначалось для решения внутренних задач вашей компании?
Спольски. Да. Изначально программа FogBugz предназначалась для выявления ошибок. Как правило, подобные приложения разрабатываются для внутренних нужд компании.
Ливингстон. Значит, при создании программы вы знали, что займетесь ее распространением, если она окажется полезной для вашей компании?
Спольски. Конечно. Вначале у нас было три идеи, и программа FogBugz лишь один из вариантов. Этот проект был самым простым для реализации. Кроме этого, нам казалось, что такой программный продукт будет проще продать. На еще один проект, приложение CityDesk, мы сделали ставку ошибочно. А еще было приложение Tintin, но оно так и осталось проектом.
Вообще‑то, предполагалось разработать пакет из трех приложений, которые взаимодействовали бы друг с другом. Приложение FogBugz предназначалось для создания и управления проектами. Tintin задумывалась как серверное приложение для управления контентом, а CityDesk – как приложение‑клиент. Рассчитывали на перспективу, поэтому начали реализацию с приложения FogBugz – оно было уже практически готово.
Припоминаю, продажи этого приложения приносили от 5 до 10 тыс. долл. в месяц. Достаточно, чтобы окупить наши расходы. При этом пришлось уволить двух нанятых ранее консультантов. (Оба сотрудника тут же нашли новую работу, и конфликтов у нас не возникло. Впоследствии один из них даже вернулся к нам на полную ставку.) Думаю, нам просто повезло: мы поздно вышли на рынок ИТ‑консалтинга и не успели сложить много денег в бесперспективные идеи.
Ливингстон. Вы смогли быстро перестроиться потому, что только начали свой бизнес?
Спольски. Как я уже сказал, нам просто повезло. Если бы мы начали работать на год раньше, у нас уже было бы тридцать семь консультантов, которым мы бы платили зарплату еще четыре месяца, прежде чем понять, что не заработаем больше ни цента. В результате компания оказалась бы в критическом положении.
Ливингстон. Итак, пользователи начали покупать программу FogBugz. Стало ли это ключевым моментом в истории компании? Насколько я знаю, вы никогда не привлекали инвестиций со стороны.
Спольски. Мы не привлекали вообще никаких инвестиций. Но при этом я потратил около 50 тыс. долл. из собственных сбережений, которые пошли на заработную плату работников в тот период, когда мы остались без клиентов. Довольно долго у меня вообще не было зарплаты, я жил на кое‑какие сбережения. (У Майкла сбережений было значительно меньше, поэтому он получал заработную плату.) При этом еще приходилось платить за аренду офиса. Хотя это и была квартира моей бабушки, мы платили за нее арендную плату. Скажем, мы снимали офис ниже среднего уровня по цене ниже рыночной.
Ливингстон. Офис находился на Манхеттене?
Спольски. Да. В доме из песчаника на Манхеттене. Два этажа и садик во дворе. Довольно приятное место для работы. В нем никто не жил, но там была даже кухня.
Затем мы создали свою вторую программу – CityDesk. Этот проект стал неудачным по нескольким причинам. Мы неправильно интерпретировали некоторые тенденции, поэтому большим успехом созданное приложение не пользовалось. Однако продажи FogBugz продолжали расти. При выпуске каждой новой версии количество продаж увеличивалось вдвое. Мы просто сидели и смотрели на тенденцию роста продаж, которая сохранялась в последующие пять лет и не изменилась по сей день. Мы вносим улучшения в свое приложение и каждый год продаем все больше копий.
Несколько раз цена на программу FogBugz незначительно повышалась. В этом не было крайней необходимости, но после повышения цены количество проданных экземпляров только увеличивалось. Наверное, потому что приложение казалось людям более надежным, а его цена реальной.
Ливингстон. Когда пользователи стали платить больше, их восприятие программы изменилось?
Спольски. Несомненно. Раньше лицензия FogBugz на пять компьютеров стоила 199 долларов, то есть наш продукт скорее походил на условно бесплатную программу или испытательную версию. А сегодня лицензия на десять компьютеров сто́ит 999 долларов, что создает впечатление мощного программного продукта. При этом сегодня в своей нише это одно из наиболее выгодных предложений. Цена должна соответствовать не только содержимому, но и репутации продукта на рынке. Многие оценивают программные продукты в первую очередь именно по цене.
Мы повышали цену на FogBugz несколько раз, и каждый раз наблюдался прирост продаж. Мы выпускали все новые и новые версии FogBugz с расширенными функциями. Программа превращалась в гигантского монстра. Кроме того, развивалась и система обработки пользовательской корреспонденции, а внутри нее – средство исправления ошибок, и фильтр нежелательной почты (спама), и инструмент сортировки писем по категориям. Можно проследить всю цепочку сообщений пользователя, выбрать даты и даже автоматически отослать пользователю ссылку, перейдя по которой, он узнает о текущем статусе сообщения. Эту программу мы использовали для обработки внутренней и внешней корреспонденции Juno Online Services и сделали все возможное, чтобы с ней мог работать любой пользователь.
Ливингстон. Выпуск программы FogBugz стал поворотным пунктом в истории компании?
Спольски. Да, но в тот момент мы не видели в этом повода для радости. У нас появился товар, но мы не знали, что с ним делать. Поэтому решили его продавать и посмотреть, что из этого получится. Мы не имели ни малейшего представления о возможных результатах. Если бы в то время мне кто‑то сказал, что нам не удастся продать ни одного экземпляра, я бы поверил ему. Однако если бы кто‑то сказал мне, что в первый месяц выручка от продаж программы составит 50 тыс. долл. (не менее нереальная цифра), то я безоговорочно поверил бы и в это.
Теперь‑то я знаю, что при запуске нового программного продукта можно получить 2–3 тыс. долл. в месяц, при условии что вы сделали все идеально. Это закономерно для всех программных продуктов. Но тогда я не знал, чего ожидать.
Ливингстон. В течение первого года работы думали ли вы, что потеряли всех клиентов и пора закрывать компанию?
Спольски. Мысли о прекращении бизнеса никогда не приходили нам в голову, поскольку теоретически компания Fog Creek могла существовать ровно столько, сколько мы с Майклом могли зарабатывать на пропитание и оплачивать расходы. Объективных причин сдаваться не было. В течение первого года доходы компании достигли уровня 10–15 тыс. долл. Этой суммы вполне хватал на жизнь. Прибыль стабильно увеличивалась с каждым месяцем, а в годовом исчислении выросла не менее чем на 100 процентов. Вот что придавало нам уверенности.
С каждым месяцем финансовые поступления увеличивались. Поэтому, как я и говорил, не было причин расходиться по домам. Мы закрыли бы компанию только в том случае, если бы не хватало денег на оплату счетов. В месяц мы тратили около 5 тыс. долл. на аренду, канцелярские принадлежности и оплату услуг связи.
Ливингстон. Насколько мне известно, вы создали уникальную корпоративную культуру: главными стали программисты. Вы планировали это с самого начала?
Спольски. Разумеется. Вы же помните, что мы собирались основать компанию в области ИТ‑консалтинга, а на ее основе создать подразделение по разработке программного обеспечения. Консультационный бизнес был только средством достижения поставленной цели. Он был нужен для того, чтобы заработать денег на реализацию основного проекта. Помимо основной деятельности мы планировали сохранить и консультационное направление, поскольку поддержка одного направления бизнеса другим компании только на пользу.
В основе экономической модели нашей компании, компании ArsDigita и других подобных компаний лежал принцип найма талантливых выпускников факультетов компьютерных технологий и обеспечение им заработной платы в размере 75–125 тыс. долл. в год (в зависимости от способностей). То есть оплата труда программиста составляла около 60 долларов в час, а заказчики платили за созданные веб‑приложения с доступом к базам данных по 200–250 долларов в час.
Ливингстон. Вот это да!
Спольски. Такой ситуацией на рынке хотели воспользоваться все стартапы.
Вопрос, как привлечь талантливых программистов, завершивших обучение, пока они не устроились в другие компании. Самое удивительное, многие компании даже не старались создать благоприятную рабочую атмосферу или относиться к наемным сотрудникам с должным уважением, чтобы заинтересовать их работой в своей организации.
Зайдите хоть в одну подобную компанию в Нью‑Йорке – их там множество. Например, в офисах Scient вы увидите сотни столов в одном тесном помещении, где люди сидят, словно сельди в бочке. И при этом к ним относятся как к винтикам, которые в любой момент можно заменить новыми. Работа в таких условиях никому не доставляет удовольствия. Никакого уважения к разработчикам нет и в помине. Никто не относился к ним так, чтобы они почувствовали, что в компании именно они – суперзвезды.
В таких компаниях нет элементарных и привычных для нас вещей, например: кресла Aeron, отдельного помещения для каждого программиста с плотно закрывающимися дверями, возможности свободно общаться друг с другом и с руководством, чтобы все понимали нюансы поставленных задач. Мы предоставляем сотрудникам четыре недели отпуска и неделю каникул, которую можно перенести на любое время года. Если речь идет о консультационной деятельности, то наши сотрудники летают только первым классом и никогда не отправляются в командировки на выходные.
Наш бизнес строится на элементарных расчетах: если мы будем тратить на 4 или 8 процентов больше средств на создание хороших условий для работы, то специалисты сами захотят прийти к нам, а не в Scients или Razorfishes. Именно так мы строим свой бизнес. Все ИТ‑компании берут с клиентов 250 долларов в час, а сотрудникам платят шестьдесят. Мы же за вычетом всех налогов платим сотрудникам 64 доллара в час. Именно такой шаг мы предприняли, чтобы опередить своих конкурентов, и в этом заключался наш инновационный подход. Однако первоначально все планировалось иначе.
Ливингстон. Какой же вы представляли деятельность компании изначально?
Спольски: Как я уже говорил, мы занялись консультационным бизнесом, наняв на работу нескольких одаренных сотрудников. У нас появились клиенты, и мы с успехом использовали схему оплаты 60 к 250 долларам. Но рынок консультационных услуг исчез в течение нескольких месяцев, и мы превратились в компанию по разработке программного обеспечения.
Ливингстон. Удалось ли вам сохранить культуру компании в среде программистов?
Спольски. Конечно. Мы всегда преследовали эту цель, создавая компанию Fog Creek. В Бостоне, Остине, Рали Дюрам, Кремниевой долине, или в Сиэтле у программистов есть выбор работы. В Нью‑Йорке можно устроиться в инвестиционный банк, в клинику, в рекламное агентство, но только не в технологическую компанию. В Нью‑Йорке их очень мало.
При этом Нью‑Йорк – крупнейший город США, и в нем живет много хороших программистов. Большинство из них просто застряли здесь потому, что их жены учатся, или потому, что здесь живет их семья, или они просто любят этот город, или хотят поучиться актерскому мастерству, а лучшего города для этого не найти. Можно перечислить сотню причин, заставляющих программистов жить в Нью‑Йорке. И все они мечтают работать в компании, которая разрабатывает программное обеспечение. Это намного лучше рабского труда в инвестиционном банке. Увы, в Нью‑Йорке таких компаний нет.
Мы часто посещали различные мероприятия, встречались с профессионалами в области программирования, и они спрашивали, не знаем ли мы, в какую компанию по разработке программного обеспечения можно устроиться в Нью‑Йорке. В ответ мы лишь пожимали плечами: «Нет. Что‑то не могу припомнить ни одной». Программисты в этом городе говорят о том, как выбраться из инвестиционного банка. Вот почему, создавая компанию, мы хотели создать такие условия труда, чтобы хотелось работать именно в Нью‑Йорке.
В большинстве компаний программистов считают второстепенными сотрудниками, выполняющими второстепенные задачи. При таком отношении программист никогда не станет частью компании, и никто по‑настоящему не позаботится о нем.
Ливингстон. Почему же крупные компании этого не понимают?
Спольски. Я работал в компании Viacom, которая создала канал MTV и Comedy Central. Но, честно говоря, эта компания даже не создает программы для этих каналов, а покупает их у каналов MTV и Nickelodeon. Затем, возможно, она продаст один из этих каналов и приобретет, например, CBS.
Чтобы преуспеть в этом бизнесе, нужно хорошо знать свою работу. Но когда каналу MTV требуется интерактивный веб‑сайт, веб‑сервер или что‑то еще, то Viacom даже не нанимает программистов. Она нанимает сотрудников, которые знают людей, знакомых с теми, кто хоть что‑нибудь смыслит в новых технологиях. Наконец, одному из них приходит мысль взять на работу программиста. Так они и поступают. Если повезет, то им даже удастся нанять хорошего программиста. Но его тут же замучат до смерти, и ему захочется бежать из этой компании куда глаза глядят.
В компании, целью которой не является создание высококлассных программ, никогда не сформируется внутренняя культура, необходимая для создания качественных программных продуктов. Поэтому программист, попавший в такую компанию, сможет работать в ней в лучшем случае высокооплачиваемым оператором ПК. Слишком мало надежды, что преуспевающие сотрудники компании из сферы шоу‑бизнеса когда‑нибудь поймут, чем именно занимаются программисты и что отличает их от операторов ПК.
Ливингстон. Хотели бы вы что‑то изменить в прошлом или сделать по‑другому?
Спольски. Самой крупной нашей ошибкой, по‑моему, был поиск ценных маркетинговых идей. Мы считали себя некомпетентными в искусстве продаж и маркетинга, поскольку и я, и Майкл Прайор программисты. В то время эта область знаний – по нашему мнению критически важная для успеха компании, которая занимается разработкой программного обеспечения, – была для нас полной загадкой.
Читая материалы на эту тему, мы все больше понимали свою неосведомленность в вопросах продажи и рекламы. В бюджет компании даже не были заложены расходы на маркетинг. А мы очень боялись выходить на рынок неподготовленными. Большинство стартапов мучаются теми же сомнениями: как привлечь внимание потребителей к продукту?
Мы мечтали, чтобы какая‑нибудь компания взялась за продвижение и реализацию нашего товара на рынке, а мы бы лишь разрабатывали программы. Так сказать, разделение труда. Но, если задуматься, в индустрии программного обеспечения очень мало прецедентов, когда одна компания занималась разработкой продукта, а другая – его реализацией. Лично я нашел лишь один пример: программный продукт Notes компании Lotus разработала компания из Бостона Iris Associates.
Между этими компаниями было заключено соглашение о разделе прибыли в соотношении 50 на 50. Продажей и рекламой занималась компания Lotus Development, покупавшая копии Notes у компании‑разработчика Iris Associates по цене ниже рыночной (думаю, за 25 процентов от розничной цены, рекомендованной производителем). Подобная схема работы существовала довольно долго, вплоть до покупки Iris Associates компанией Lotus. Именно поэтому мне хотелось применить эту схему у нас.
Я поговорил с людьми, непосредственно участвовавшими в сотрудничестве между Lotus Development и Iris Associates, и они рассказали мне о чудовищном напряжении, превратившем для них эти годы в кошмар. Компании Lotus пришлось поглотить разработчика.
Тогда мы стали искать компанию, которая смогла бы сразу купить Fog Creek Software и за свои деньги вывести наш продукт на рынок. Мы потратили огромное количество времени на переговоры с компаниями, у которых, по нашему мнению, хватило бы средств и знаний для того, чтобы продвигать и продавать наши программы. Из этих переговоров не вышло ничего хорошего, поскольку Fog Creek Software представлялась потенциальным покупателям «примадонной» с очень завышенной самооценкой. Другими словами, нам сделали предложение о покупке, озвучив сумму в 4 млн долл. А мы считали, что Fog Creek Software не могла стоить дешевле 12 млн, и отлично понимали, почему нам предлагают всего 4 миллиона. Пожалуй, на месте покупателя мы действовали бы так же. Но мы и в самом деле верили в будущее своей компании.
К счастью, компания, с которой мы вели переговоры о продаже Fog Creek, приобрела компанию моего друга, находившуюся в ситуации, подобной нашей. Мой друг тоже надеялся, что покупатель поможет вывести на рынок программные продукты, разрабатываемые его фирмой. На деле оказалось, что у компании‑покупателя недостаточно средств и опыта для продвижения на рынке программных продуктов. Поэтому затея провалилась. Думаю, если бы мы пошли этим путем, то наша компания вскоре просто исчезла бы. Не было бы ни Fog Creek, ни ее программ.
Наша основная ошибка заключалась в преувеличении проблем с продажами и маркетингом. И все потому, что все вокруг твердили: «Неужели у вас нет человека, который несет ответственность за продажи? А где ваш отдел маркетинга? Как вы сможете продавать продукт потребителю?»
В первые годы мы просили пользователей за вознаграждение приводить ссылки на наши программы на своих веб‑сайтах, надеясь, что это поможет нам продать продукт. Когда мы занимались консультационным бизнесом, на нашем сайте висело рекламное объявление: «Помогите найти клиента, и мы заплатим вам 5 тыс. долл.». Мы были уверены, что это привлечет внимание посетителей. Но люди с опытом в сфере разработки программного обеспечения критиковали наши методы. «Кажется, что вы в отчаянии и предлагаете взятку» и рекомендовали существенно уменьшить предлагаемую сумму. На это объявление откликнулся единственный пользователь, да и тот оказался представителем компании, желавшей воспользоваться нашими услугами. Таким образом эта компания сумела получить неплохую скидку.
Наша затея оказалась совершенно бессмысленной. Однако мы решили развивать ее и предложили пользователям разместить на своем сайте ссылку на программы нашей компании с гарантией получения 15–25 процентов от суммы продажи. Самая настоящая партнерская программа, вроде той, что используется на Amazon. Этот подход действительно помог нам увеличить продажи, но по сравнению с затраченными временем и усилиями результат был ничтожным. Ведение партнерской программы отнимало много времени. В конечном счете мне надоело каждый месяц выписывать чеки на 19 долларов, и мы закрыли эту программу, чтобы не терять драгоценного времени, которого так не хватало на первом этапе существования компании.
Третья попытка – купоны со скидками. Мы решили отправлять каждому посетителю нашего сайта автоматическое электронное сообщение приблизительно такого содержания: «Купите нашу программу в течение ближайших 72 часов и получите скидку в размере 25 процентов от суммы покупки». (Это автоматизированное приложение было написано много лет назад и работает по сей день. Если вы скачаете пробную версию нашего наименее популярного приложения CityDesk, то сразу же получите электронное сообщение с предложением 25‑процентной скидки в случае покупки этой программы в ближайшие 72 часа.) После запуска этого механизма продажи действительно выросли. Кроме того, люди перестали откладывать оценку демонстрационной версии программы, так как действие купона на скидку заканчивалось через 72 часа и пользователи не хотели терять потенциальные льготы.
Хороших идей в области маркетинга и продвижения товаров было много. Но, к сожалению, мы слишком много времени тратили на их разработку. Только спустя пять лет мы поняли, что ничто так не увеличивает продажи, как постоянное улучшение качества продукта. Каждая минута, потраченная на разработку рекламных схем (пусть даже и результативных), не сравнится по ценности с разработкой и выпуском улучшенной версии программы. Если бы все потраченное на рекламу время мы посвятили улучшению своих программ, то отдача была бы несравнимо большей.
Пожалуй, в этом и заключалась наша самая большая ошибка. Теперь я постоянно советую всем избегать подобных промахов. Например, купоны со скидками, выпускаемые General Motors. По‑моему, эти купоны выпускаются только потому, что в компании забыли, как делать автомобили, которые нравятся людям и которые они захотят купить. Если вы умеете создавать программы, востребованные пользователями, то лучше всего постоянно улучшайте свой продукт.
Выясните у клиентов, чего они ждут от ваших программ. Не обращайте внимания на конкурентов. В данном случае они не имеют для вас никакого значения. Прислушайтесь к мнению реальных или потенциальных клиентов, чтобы понять, почему они покупают или не хотят покупать ваш продукт. Выполните их пожелания и выводите продукт на рынок. Вот на чем действительно следует сосредоточиться в первую очередь – важнее этого нет ничего.
Ливингстон. Вы сознательно не привлекали внешних инвестиций?
Спольски. Да. Наслушавшись страшных историй о том, что венчурный капитал способен сделать с компанией, мы решили не привлекать инвестиций. Руководителей компании компании ArsDigita, например, просто выкинули на улицу, заменив их «профессиональной командой менеджеров», которые довели прибыльную компанию до банкротства.
Их логику легко понять. Представьте себя на месте представителя венчурной компании, вложившей деньги в стартап. Взглянув на руководство финансируемой компании, вы понимаете, что большинство руководителей стартапа – высококвалифицированные «технари», которые никогда не станут талантливыми менеджерами. Некоторые из них так и останутся лишь основателями компании, потому что не смогут стать еще и хорошими директорами. Наверняка в большинстве подопечных компаний вам захочется сменить руководство на более подходящее. Однако лично я не верю в то, что венчурным капиталистам действительно удастся подобрать для финансируемой компании хороших руководителей. Конечно, они привлекут профессиональных управленцев, но это не означает, что компания станет работать лучше. Когда говорят, что основатели компании не могут быть хорошими менеджерами, – это лишь отговорка. На рынке успешно работает множество компаний, которыми с самого начала руководят их основатели.
Мы не привлекаем венчурный капитал, потому что не хотим, чтобы нас заставили делать что‑то вопреки нашему желанию. Каждый день я нахожу все новые подтверждения правильности этого решения. Вот, например, в совет директоров нашей компании входим я, Майкл и мой друг Джаред (наша компания частная, в этом плане мы можем поступать так, как нам вздумается). У одного из друзей Джареда возникли идеи по оптимизации программы FogBugz для инвесторов. Не помню деталей, но, для того чтобы программа была интересна инвесторам, необходимо было изменить ее приблизительно на 5 процентов. По‑моему, объем изменений значительный, а рынок сбыта для продукта достаточно узок. Я предпочел бы заниматься тем, в чем мы действительно компетентны, а не хвататься за возможность создания приложения для финансовых рынков. Но парень продолжал твердить, что нам обязательно нужно встретиться с этими людьми и что мы сможем заработать приличную сумму.
В компании, финансируемой венчурным капиталом, с его представителями в совете директоров, у нас не было бы возможности размышлять. Пришлось бы просто согласиться. Даже если вы не будете считать идею стоящей, придется выполнять решения людей, по мнению которых те или иные действия принесут им прибыль. Согласившись на привлечение инвестиций, вы уже не сможете ответить отказом, сославшись на желание спокойно работать в своем направлении.
В деятельности нашей компании часто применяются нестандартные методы. При этом, к счастью, не приходится ни перед кем отчитываться. Например, в офисе компании, финансируемой венчурным капиталом, вы не увидите отдельных кабинетов для каждого программиста. Финансисты посчитают это чересчур экстравагантным. Мы же потратили немало денег на обустройство удобных помещений для сотрудников. И я считаю этот подход вполне оправданным, если речь идет о повышении производительности труда. Неоднократно я слышал от разных людей, что с точки зрения венчурных фирм такой подход считается неприемлемым. Для венчурного капиталиста отдельный кабинет для сотрудника – явное излишество. Почему же в таком случае они сами не сидят в общей комнате?
Я не раз был свидетелем дискуссий о том, нужно ли выделять разработчикам программного обеспечения отдельные помещения и больше не хочу спорить. Я устал доказывать очевидное. Полеты первым классом, кресла Aeron, широкоформатные мониторы и лучшие компьютеры за доступные деньги можно назвать излишествами. Но очень приятно поступать, как считаешь правильным, не вступая в споры с людьми, которые понятия не имеют о том, как создавать программное обеспечение.
Ливингстон. Что бы вы могли посоветовать программистам, которые тоже хотят создать стартап без привлечения инвестиций?
Спольски. Скажу, что дело это вполне реальное. Я рекомендовал бы создать блог и привлечь к нему миллионы читателей. Этот этап в работе может оказаться самым простым и необязательным. Второй – намного сложнее. Помнится, Ларри Уолл сказал о созданном им языке программирования Perl: «Если этот язык программирования вам не нравится, создайте собственный и сделайте его популярным». Именно так Ларри отвечал критикам созданного им языка программирования.
Повторю еще раз: для нашей компании лучшей рекламой стал блог «Joel on Software» (в наше время такой подход зовут PR). Благодаря этому блогу нам с первых дней удалось найти немало клиентов. Позже информация о нашем программном продукте просто передавалась из уст в уста. Допустим, какая‑то компания приобрела нашу программу. Частенько сотрудник, который перешел на работу в другую компанию, на новом рабочем месте рекомендовал купить именно наше приложение. Эти люди никогда не слышали о блоге «Joel on Software», но все равно пользовались нашим программным обеспечением. Графики роста продаж наглядно подтверждают мои слова. В самом начале существования Fog Creek Software мы спрашивали у посетителей веб‑сайта, как они узнали о нашей компании. Фактически 100 процентов опрошенных в поле для ответа писали: «Joel on Software».
В настоящее время только 30 процентов посетителей нашего веб‑сайта дают такой ответ. Показатели изменились, но этот вариант ответа встречается до сих пор. Поэтому, как мне кажется, нашу модель развития никому не удастся полностью скопировать. Одни люди не умеют красиво писать, другим просто нечем заинтересовать читателей, но есть и те, у кого это отлично получается. Попробуйте пойти по нашим стопам. Впрочем, даже если вы полностью скопируете все наши действия, успех не гарантирован. К сожалению, каждому стартапу придется найти изюминку, которая сделает его неповторимым и успешным.
Наш программный продукт нельзя отнести к категории товаров, распространяемых с помощью вирусного маркетинга. Только благодаря блогу «Joel on Software» люди узнали о том, что мы производим программные продукты. В нашем случае это сработало, но для других компаний этот метод может оказаться неприемлемым.
Припоминаю самое глупое высказывание из тех, что я размещал в своем блоге. Я давал совет по написанию технической спецификации программы и порекомендовал читателям быть «забавными». Сейчас я считаю этот совет глупым, ведь большинство людей, стараясь казаться забавными, добиваются обратного эффекта. Стало быть, такой совет, как и совет быть сыном богатых родителей, мало кому окажется полезным.