Исследование проводилось на базе Детского дома № 3 г. Екатеринбурга, который находится по адресу: г. Екатеринбург, ул. Ползунова д. № 51. В доме ребенка содержатся дети сироты, а также дети, оставшиеся без попечения родителей, в возрасте от 7 до 18 лет.
Дети-сироты воспитываются в хороших условиях: проживают в уютных комнатах, им предоставляется медицинское обслуживание на высоком уровне, с детьми ведут работу квалифицированные педагоги и психологи, а также социальные педагоги, это обеспечивает комфортное пребывание детей в этом учреждении. Здесь содержатся дети без тяжелых патологий.
Социальные работники используют следующие принципы в работе с детьми: активность на занятии; открытая обратная связь; следование принципу «здесь и теперь»; доверительность в общении; добровольность и конфиденциальность; равенство позиций и признание личностных норм каждого; беспристрастность; одобрение и взаимоподдержка участниками друг друга.
В процессе занятий применяются различные методические приемы: групповая дискуссия; беседа; чтение литературы; ролевая игра; импровизация; техники и приемы саморегуляции; методы направленного воображения; дыхательные и двигательные упражнения; методы самовыражения (в рисунке, в создании образа).
Вся система воспитательной работы органично взаимосвязана с работой по усыновлению и опеке; работой по возвращению детей, оставшихся без попечения родителей в кровную семью. Это в свою очередь выдвигает ряд проблем в практической реализации данного направления:
- Подбор кандидатов в будущие родители и технологии работы с ними.
- Выявление мотивации выбора.
- Изучение их воспитательного потенциала психологической готовности к родительским функциям.
- Определение степени психологической совместимости ребенка и будущих родителей.
- Выбор характера и объема помощи будущим родителям, в адаптации их к ребенку в новой социальной роли.
На сегодня в детском доме 32 кандидатуры на усыновление и крайний дефицит усыновителей. Для изменения ситуации социальные работники стараются обращать внимание на следующие моменты, решение которых помогает достижению главной цели - устройства воспитанника в семью:
- формирование у детей мотивации, знаний и умений по поддержанию и совершенствованию позитивных родственных отношений;
- выпуск социальных листков, бюллетеней («Найди меня, мама! »);
- гостевой режим;
- работа с православной церковью;
- помощь опекунов - внештатных сотрудников детского дома.
С 2000 г. на базе детского дома создана служба психолого-педагогической помощи кандидатам в будущие родители, которая включает себя следующие направления:
- Психолого-педагогическое консультирование будущих родителей.
- Выявление воспитательного потенциала и мотивации кандидатов в опекуны и усыновители.
- Проведение консультаций по изучению основ законодательства по усыновлению и опеке.
- Индивидуальная работа с ребенком и родителями в период их адаптации друг к другу.
Коллектив детского дома ведет работу со всеми родителями, которые сохранили родительские установки, а также с родственниками детей. Эта работа включает в себя:
- работу с родителями, отбывающими наказание в местах лишения свободы;
- розыск родственников - потенциальных усыновителей;
- работу с родителями, отказавшимися от ребенка при рождении, выяснение причин;
- работу с родителями, лишенными родительских прав;
- работу с родителями, временно поместившими ребенка в детский дом.
Цели работы с бывшими родителями и родственниками:
- восстановление в родительских правах и возврат ребенка в кровную семью;
- поддержание связей родителей и родственников с ребенком;
- устройство ребенка на семейное воспитание в семью родственников;
- поддержание родственных связей со старшими взрослыми братьями и сестрами, которые по разным причинам не могут установить опеку или попечительство.
Воспитатели планируют и организуют жизнедеятельность воспитанников, их воспитание, проводят повседневную работу по обеспечению условий для социально-психологической реабилитации, социальной и трудовой адаптации воспитанников, в том числе, строят общение с ребенком, устраняют тревожность, снимают агрессивность, уважая мнение ребенка. Воспитателями проводится социально-педагогическая диагностика, на основе изучения индивидуальных особенностей воспитанников и рекомендаций психолога планируют коррекционно-развивающую работу. Воспитатели оказывают помощь в учении, организации досуга, получении дополнительного образования, организуют работу по самообслуживанию, способствуют проявлению интересов к определенному роду деятельности. Они проводят работу по профилактике отклоняющегося поведения, вредных привычек. Изучают индивидуальные способности, интересы и склонности детей, их семейные обстоятельства и жилищно-бытовые условия. Воспитатели ежедневно реализуют программу реабилитации каждого ребенка, осуществляют взаимодействие с учреждениями, организациями, предприятиями по организации помощи несовершеннолетним. Также координируют деятельность помощника воспитателя и других работников. Организуют занятия по привитию различных навыков воспитанникам.
Деятельность детского дома основана на взаимодействии с различными субъектами социальной защиты населения, в том числе органами государственного и муниципального управления, общественными организациями, зарубежными фондами и т.д.
Социальные работники детского дома занимаются поиском кадровых, методических, социально-педагогических, организационно-управленческих резервов. Изменяют, уточняют и корректируют должностные обязанности сотрудников детского дома. Занимаются системным обучением коллектива детского дома и проводят мониторинг всех направлений деятельности с последующим анализом.
Применительно к социальным организациям термин «корпоративная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива. А именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества услуг и т.д.
Как и во многих современных организациях, в детском доме существует своя культура, включающая в себя определенные нормы, ценности и т.д. По результатам опроса сотрудников было выявлено, что в данном учреждении существуют ценности и нормы единые для всех, но как таковая корпоративная культура если она и существует, то на ранней стадии развитии. Под корпоративной культурой персонал понимает дружеские взаимоотношения с коллегами, благоприятный психологический климат, вера в свои силы, групповую работу, возможности профессионального роста, материальные льготы и вознаграждения.
Для анализа корпоративной культуры этого социального учреждения использовались методы наблюдения, опроса, тестирования, анкетирования (см. приложения) с дальнейшими обработкой и анализом собранной информации. По результатам анализа уровень организационной культуры средний, психологический климат в организации оптимальный, в коллективе дружелюбные отношения, налицо недостаток финансирования учреждения.
В ходе исследования нами были определены:
1. Ценности – цели:
- сохранение традиций культуры через преемственность поколений на основе духовно-ценностной ориентации;
- добросовестное и компетентное выполнение своих профессиональных обязанностей на основе личной ответственности за свои успехи и достижения в профессиональной сфере.
2. Ценности-средства:
- профессиональная карьера (успех, достижения, признание);
- желание работать в избранной профессиональной сфере;
- достижение высокого социального статуса в коллективе;
- признание и уважение других людей;
- чувство собственного достоинства, самоуважение;
- социальная активность;
- здоровый образ жизни.
Данные ценности реализуются в конкретных корпоративных нормах и принципах:
1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные.
Сотрудников отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, иногда проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Сотрудники сами разрабатывают и раз в 3 месяца проводят учебные семинары.
2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Сотрудники чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим.
3. Взаимная поддержка, умение работать в команде.
4. Ответственность.
5. Профессионализм.
Определяются ценности организации поэтапно, на рефлексивной основе происходит принятие ценностей всем коллективом; формируется отношение к ним через создание норм, правил, традиций; опора на корпоративную культуру становится основой управленческой деятельности детского дома.
Формируемую корпоративную культуру детского дома характеризует психотерапевтический подход, подразумевающий использование психолого-педагогического механизма поддержки сотрудников в ходе процесса их профессиональной деятельности, пробуждение у них чувства доверия, удовлетворение потребности в безопасности, взаимозащищенности, снятие психического напряжения в трудных для личности ситуациях, обеспечение психологического равновесия и комфорта.
Основная задача мотивационно-целевой функции заключается в том, чтобы все члены коллектива четко выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, а также сообразуясь с потребностями в достижении собственных и коллективных целей. В процессе руководства идет поощрение сотрудников, хорошо выполняющих свою работу, и координация отдельных людей и группы так, чтобы все сотрудники факультета работали на достижение общих целей.
Каждый сотрудник Центра с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности организации. Психологический климат в организации дружественный, агрессивной конкуренции нет.
Следует отметить, что в возрастном составе сотрудников детского дома наблюдается резкая диспропорция. Очень малое количество молодых специалистов, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Кадровое обеспечение является недостаточным. Но сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто.
На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Особую роль здесь играют тренинги. Сотрудники посещают тренинги один раз в год. Это, прежде всего коммуникативные тренинги, тренинги на стрессоустойчивость. Тренинговый процесс также является элементом корпоративной культуры и инструментом ее формирования. Тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации.
Образование сотрудников: 50% имеют высшее образование, 7% - неполное высшее и 43% - среднее профессиональное образование.
Стаж работы от 5 до 20 лет.
Миссия организации – оказание социальных услуг нуждающемуся в них населению г. Екатеринбурга.
На основании проведенного анализа мы можем сказать, что корпоративная культура детского дома № 3 г. Екатеринбурга находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством укомплектования кадров, использования методов групповой работы, а также проведения внутреннего обучения.
В результате проведенного анализа развития корпоративной культуры в социальном учреждении на примере детского дома № 3, мы можем дать следующие рекомендации по улучшению развития корпоративной культуры в социальных учреждениях:
1. Проведение обучающих программ не реже 1 раза в 3 месяца: тренинги на командообразование, стрессоустойчивость, на ассертивность.
Групповая сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой. Групповая сплоченность может выступать и как цель психологического тренинга, и как необходимое условие формирования корпоративной культуры социальных учреждений. Стрессоустойчивость и ассертивность необходимы социальному работнику дабы предотвратить профессиональное выгорание.
2. Укомплектование кадров молодыми специалистами по социальной работе. Для привлечения молодых специалистов хорошо подойдет работа с вузами и колледжами, контакты с руководством образовательных учреждений соответствующего профиля, агитация выпускников и студентов.
3. Проведение корпоративных праздников.
Корпоративные праздники – это явление, которое появилось в нашей стране совсем не давно. Оно целиком и полностью связано с новым стилем жизни и зарождением культуры новых коллективных отношений. Несколько лет назад все корпоративные праздники в нашей стране сводились к совместному чаепитию коллег по работе на новый год или 8 марта. Как правило, заканчивались эти мероприятия сразу же после того, как начинались или сразу же после того, как съедался праздничный торт.
Любой корпоративный праздник состоит из двух частей. Одна из них ориентирована на торжественность и гордо именуется официальная часть мероприятия. Вторая же носит не официальный характер и представляет собой то, что логично следует за любой официальной частью: танцы, песни, распитие напитков, закуски и общение коллег между собой.
Неформальное общение коллег по работе на корпоративном празднике способствует укреплению межличностных отношений, повышению сплоченности коллектива и повышению производительности труда.
4. Разработка мотивационных программ нематериального стимулирования труда.
Под нематериальноым стимулированием понимаются, как правило, следующие методы:
1. Предоставление «социального пакета». Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.
2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.
3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.
1. Разнообразие умений и навыков - степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Это индивидуальный показатель. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека. переживание
2. Целостности работы - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом. Условно говоря, если сотрудник нарезает бумагу, он должен понимать, куда потом эта бумага идет, и как результат его области задач влияет на общий результат. То есть, должно быть понимание этапов работы, взаимосвязи этих этапов, и видение конечного результата. Если сотрудник видит весь процесс в целом, он чувствует себя причастным к результатам работы и осознает ответственность своих действий.
3. Значимость работы - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении. Например, для понимания сравним двух рабочих, один закручивает гайку в самолете, а другой складывает скрепки в коробочки, это требует примерно одних и тех же навыков, но согласитесь, что значимость работы у них будет разная. Незакрученная гайка в самолете может привести к огромной трагедии. Цель менеджера сделать так, чтобы даже тот сотрудник, который кладет скрепки в коробочки, понимал важность своей работы для организации и внешнего мира. У сотрудника должно появиться ощущение значимости и полезности его работы.
4. Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения. Величина уровня автономности индивидуальна. Существует для каждого свой оптимальный уровень автономии, который дает ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
5. Обратная связь - степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы. Это очень важный показатель, сотрудник должен постоянно получать эту обратную связь с той целью, чтобы корректировать свои неэффективные действия и продолжать делать то, что оценивается менеджером как эффективная работа.
Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для компании.
В большинстве российских компаний до НС у руководителей «не доходят руки». А ведь потеря уникального специалиста обходится фирме куда дороже нежели НС этого самого специалиста.
5. Профилактика профессионального выгорания, профессионального стресса.
Для профилактики эмоционального выгорания применяется передача технологий и оттачивание навыков саморегуляции, психогимнастические упражнения и игры, медитационные упражнения, моделирование ситуаций, предоставление места для отдыха на рабочем месте, работа с психологом.
Заключение
В данной работе мы обратились к проблеме развития корпоративной культуры в социальных учреждениях. Мы рассмотрели проблемы развития корпоративной культуры в современной России, виды и типы корпоративных культур. Мы выявили основные этапы развития организации, структуру социальных учреждений.
Нами был проведен анализ развития корпоративной культуры в социальных учреждениях на примере Детского дома № 3 г. Екатеринбурга.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.
Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная).
Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).
Особенности корпоративной культуры социальных учреждений в ценностных гуманистичных установках сотрудников, коллектива в целом.
Корпоративная культура в том или ином виде, возникая по чьей-то воле или неосознанно для управляющих лиц, имеет место быть в социальных учреждениях.
формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;
- «замораживание» - закрепление результата.
Мы считаем что в будущем должно распространиться сознательное формирование и постоянное изменение корпоративной культуры в соответствии окружающему миру, времени. Корпорация это динамичный, изменяющийся во времени организм, вопрос лишь в том насколько контролируются эти изменения, хотя еще эффективней будет если положительные изменения в соответствии окружающему миру, времени будут изначально вложены, запрограммированы в корпоративную культуру; на наш это наиболее реалистичное направление развития корпоративной культуры и её изучения, требующего так же более конкретизированного научного аппарата.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой и поддающейся описанию поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.
Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников.
В результате проведенного исследования, были сделаны следующие выводы:
- Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;
- Корпоративная культура детского дома как социального учреждения развита на невысоком уровне и требует совершенствования.
Если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях организация может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Список использованной литературы
1. Аверченко Л.К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу Новосибирск: СибАГС, 2003.
2. Ахмедова М.А. Культура организации в социокультурной системе общества / М.А. Ахмедова, С.Н. Митин // Человек, культура, образование: сб. науч. тр. I Всерос. науч-практ. конф. (Ульяновск, 2006). - Ульяновск, 2006. - С.12-17.
3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - С. 20.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М., Юристъ, 1998. С.478-482.
5. Влияние корпоративных ценностей на развитие российской государственной службы // Сб. материалов X международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых МГУ. Москва. 2003.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2 изд. перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. С.212.
7. Гофман И. Представление себя другим в повседневной жизни. М.: КАНОН-ПРЕСС-Ц, Кучково поле, 2000. - 299.
8. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2000 - № 12.
9. Дудченко B. C. Основы инновационной методологии. М.: Инст-т социол. РАН/ на Воробьевых, 2002. – С.68.
10. Зарубина Н.Н. Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства. – М.: Магистр, 1998. С.121.
11. Ионин Л.Г. Социология культуры. - М., 2000.
12. Корпоративные ценности в контексте становления современной модели российской государственной службы // Социальное согласие: путь к прогрессу. Материалы межрегиональной конференции молодых ученых. Орел. 2002.
13. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: стратегическое направление развития социально-трудовых отношений. Науч. ред. Зинченко Г.П. Ростов н/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2003.
14. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 1999.
15. Карташова Л. Поведение в организации. - М., 1997.
16. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления.М., «Финстатинформ». - 2002, 240.
17. Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. – 686.
18. Психология менеджмента / Под ред.Г.С. Никифорова. – СПб: Издательство С. -Петербургского университета, 2000. С.49.
19. Роль культуры в формировании личности / Под ред.Е.М. Бабосова. - Минск, 1980. – 120.
20. Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика СПб. [и др.]: Питер, 2001.
21. Саймон Г., Щюц К. Менеджмент в организациях.М., 2002. – С.36-39.
22. Социальная значимость ценностных ориентации государственных служащих нового поколения // Материалы круглого стола «Эволюция ценностных ориентации в условиях корректировки молодежной политики». Орел. 2000.
23. Уайт У. Организационный человек // Личность. Культура. Общество - 2002, Т.4, Вып.3-4 (13-14); 2003.
24. Фролов С.С. Основы социологии. - М., 1997.
25. Хучек М. Организационная культура. - М., 1993.
26. Ценностные ориентации в системе профессиональных качеств государственного служащего // Сб. научных работ аспирантов. Орел. 2000.
27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - С-Пб.: Питер, 2002 – 36.
28. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. Учебное пособие. – М.: Издательство Типография «Новости», 2000. С.101.
29. Щербина С.В., Социальная теория организации.М., 2000.
30. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // СОЦИС, 1996, №7, С.51-53.