Контроль – функция процесса управления
Контроль – это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же – предопределяет их содержание. При организации контроля необходимо учитывать следующие управленческие функции:
- организационные – объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контролируемой функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
- масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
- контрольная информация – объём, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
- затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и её информационным обеспечением.
Этапы процесса контроля
Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов.
|
|
|
|
 | | |
На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться её деятельность и направления дальнейшего движения. Стандарты, нормы, планы, конкретные цели.
Устанавливая стандарты, нормы, плановые задания, каждая организация исходит из представления о своём предназначении, из чётко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления.
Чтобы выполнить контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определённого периода времени.
На втором этапе процесса контроля осуществляется изменение достигнутых показателей работы организации в соответствии стандартам, нормам, правилам и плановым заданиям.
На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что даёт возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля.
На четвёртом этапе производится окончательная оценка полученных результатов, и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трёх видов:
- положительные;
- отрицательные;
- нейтральные.
Виды контроля
Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения его долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.
Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а, следовательно, и проведение контроля их выполнения.
Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с её стратегией. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: её ресурсов, структуры, культуры. Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления. Главная задача служб – своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с указанным контролем в организации проводится самоконтроль.
Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по определённым периодам.
Подразделяется на 3 вида:
Предварительный – осуществляется до начала работы по трём ключевым видам ресурсов (человеческим, финансовым и материальным), например, набор и наём работников согласно квалификации, уровню образования, стажу работы, проверка качества материалов (их соответствие ГОСТу, техническим условиям), финансовый (баланс между выделенными средствами и их расходами).
Текущий (производственный) контроль – осуществляется по ходу выполнения всех этапов, процедур, технологий.
Заключительный – контроль качества продукции, услуг.
Тотальный контроль характеризуется тем, что он охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями – планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главным в подходе – понимание необходимости совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников предприятия.
Принятие решения – важнейшая часть управленческой деятельности. Модели и процесс принятия управленческих решений
Принятие решений, как и коммуникации, являются важной частью любой управленческой деятельности.
Если коммуникации – это своего рода стержень, пронизывающий деятельность в организации, то принятие «решений» - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.
|
|
|
|
|
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернативы в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления, неизбежная часть ежедневной работы менеджера, важность для выполнения всех функций. Решение может рассматриваться как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разные между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. В нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы ирешения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.
План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Решения касаются не только одной личности, но и нескольких лиц или целой организации и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.
В организации выделяют два уровня решений: индивидуальный и организационный. При индивидуальном уровне менеджера интересует сам процесс (его внутренняя логика), при организационном – интерес соответствует среды вокруг этого процесса.
Правильно принимать решения - это область науки.
Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретённым на протяжении всей жизни.
Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя.