ДЕЙСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТ
 |
Рисунок 2. Процес
с разработки и реализации стратегии
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими
эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации к достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.
На этом процесс разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет “сознательную” (запланированную) и “возникающую” (реализуемую) стратегии (рис. 3).
Сознательная стратегия
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Нереализованная
стратегия
Возникающие стратегии
Рисунок 3 Сознательная и возникающие стратегии
Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.
Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
1.2.Управленческие решения в выборе стратегических альтернатив
Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:
1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранной компанией.
3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.
Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят “из рук в руки”. Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика.
По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
Рассмотрим алгоритм принятия решений в практической деятельности:
1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.
2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.
3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.
4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.
5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае “нет” - к этапу 6.
6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае “да” переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.
7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.
Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.
Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.
8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.
9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае “нет” необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае “да” переходим к этапу 10.
10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления,
имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.
11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.
12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае “нет” переходим к этапу 13, в случае “да” - к этапу 14.
13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае “да” - возврат к этапу 11, в случае “нет” переходим к этапу 14.
14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.
15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.
В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).
Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.
17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае “да”, приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае “нет” - к этапу 18.
18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе -- возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.
19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.
20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план
реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи
сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).
21. Документальное оформление задач.
22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) - (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.
23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.
24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае “да” переходим к этапу 25.
25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе “нет” следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.
Данный “типовой” алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);
2) содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени;
5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
8) Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.
Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:
1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления
(известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности,
используемой для расчета информации);
2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.
7) В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития.
С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.
При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
1.3.Качество как экономическая категория и объект управления
На протяжении многих десятилетий практически во всех отраслях проблема качества продукции решалась единственным способом: усилением, укреплением, лучшим техническим вооружением сравнительно узкой группы специалистов предприятий – работников отделов технического контроля, и совершенствованием и ужесточением непосредственно контрольных операций.
Эта группа составляла на предприятиях разных отраслей не более чем 0,5 – 3% персонала. И лишь недавно в ряде государств и на многих фирмах пришли к выводу: стабильно высокого качества продукции можно добиться единственным способом – если вовлечь в решение этой проблемы всех без исключения участников трудового процесса.
Так появилась новая философия решения проблем качества: если все участники технологического процесса будут выполнять заданный и просчитанный специалистами набор процедур (зафиксированный в стандартах предприятия и в системе качества), то качество станет обеспечиваться как бы само собой.
Вслед за зарождением философии качества появились способы и методы ее практической реализации:
· менеджмент качества;
· система управления качеством;
· международные стандарты качества;
· организационные структуры, занимающиеся обеспечением качества на новой идеологической и организационной основе.
В основу этой идеологии, а впоследствии организационной системы обеспечения качества легло понимание того, что высокое качество есть результат не борьбы с дефектами, а предупреждения возможности самого их появления. Предупреждения на всех этапах создания любого изделия от начала его проектирования до продажи покупателю.
Менеджмент качества есть составная часть общего менеджмента предприятия. Цель – наивысшее качество продукции – должна пронизывать всю деятельность фирмы: на уровне основополагающих принципов ее деятельности (то есть на этапе определения долгосрочных путей развития и формулировки целей самого существования), на уровне стратегии, то есть планирования, выбора рынков и на уровне оперативного управления – при распределении обязанностей членов коллектива, организации документооборота, непосредственно производства, а также на этапе подготовки кадров, контроля, испытаний, хранения готовой продукции.
Новая философия качества привела к появлению в конце 80-х годов международных стандартов ISO серии 9000.
Их основным разработчиком выступила Международная организация по стандартизации.
С точки зрения применения европейских норм как средства повышения качества и признание своей продукции изготовитель, чтобы усилить доверие к его способности, должен принимать усилия по поставке высококачественных изделий.
Помимо сертификации продукта глобальная концепция ЕС предписывает в качестве гарантии производства применение системы менеджмента качества.
Чтобы создать по возможности надежную систему, в качестве хорошего инструментария служат нормы серии DIN ISO 9000.
Разработка единой системы менеджмента качества, на базе европейских норм, способствует уменьшению многочисленности различных правил и норм, с которыми изготовитель должен был считаться. Это ведет не только к лучшей наглядности и к растущему согласию изготовителей перенять эту систему, но и также к улучшению конкурентоспособности по отношению к американским и японским изготовителям, для которых такие системы уже давно являются составной частью производства.
В рамках проведения мероприятий по созданию доверия важным является требование о проверке (сертификации) систем менеджмента качества независимым третьим лицом.
Прежде чем продукт, который был изготовлен, будет передан в сферу обращения, должно быть приведено доказательство о том, что данный продукт соответствует основным требованиям. При этом само доказательство может выглядеть по-разному, так как право выбора необходимого метода оценки соответствия предоставляется самим изготовителем.
Для приведения доказательств ЕС разработало модульную концепцию, при этом изготовитель продукции в определенной степени свободен в выборе различных модулей и их группировке для получения аналогичного или даже идентичного результата.
Модульная концепция является средством обеспечения более гибкой адаптации процесса оценки соответствия продуктов производственному процессу в целом. При этом может быть достигнута желаемая техническая цель, без того, чтобы детально предписывать предприятию метод по оценке соответствия.
Для оценки соответствия продукции европейским стандартам в соответствии с решением Совета ЕЭС от 12.12.90 года (90/683-ЕЭС) используются модули, каждый из которых является различной совокупностью определенных типовых процедур.3
- Модуль А. Декларация о соответствии. Распространяется на стадии разработки и производства продукции.
- Модуль В. Подтверждение соответствия типа. Распространяется только на стадию разработки и должен дополняться модулями, относящимися к стадии производства.
- Модуль С. Декларация о соответствии типу. Распространяется только на стадию производства, не может использоваться как самостоятельный и применяется в сочетании с модулем В.
- Модуль Д. Декларация о соответствии типу и использование системы качества. Распространяется только на стадию производства, не может использоваться самостоятельно и применяется только в сочетании с модулем В.
- Модуль Е. Декларация о соответствии типовому образцу и использование системы качества. Применяется обычно в сочетании с модулем В, но в отдельных случаях может использоваться как самостоятельный модуль.
- Модуль F. Проверка соответствия. Применяется обычно в соответствии с модулем В.
- Модуль G. Проверка соответствия каждого образца продукции. Распространяется на стадии разработки и производства продукции.
- Модуль Н. Декларация о соответствии при полном обеспечении качества. Распространяется на стадии разработки и производства продукции.
В рамках конкретной директивы ЕС обычно устанавливается возможность применения нескольких (2-3) модулей по выбору изготовителя (заявителя).
Модули оценки соответствия являются смешанными процедурами, включающими действия, как изготовителя (заявителя), так и уполномоченного органа. В них используются как декларации изготовителя о соответствии, так и атрибуты сертификации – знак и сертификат соответствия.
Однако то или иное участие уполномоченного органа во всех модулях делает их весьма близкими к сертификации, особенно если уполномоченный орган является третьей стороной.
Модули В, F и G можно вообще рассматривать как «чистую» сертификацию. Более того, сочетание деклараций изготовителя с действиями уполномоченного органа делает модули надежной процедурой не только оценки, но и обеспечения соответствия.
Для реализации изложенных выше правил сертификации, рассмотрения деклараций о соответствии, установления критериев взаимного признания в Российской Федерации был создан Комитет РФ по стандартизации, метрологии и сертификации.
Сертификат соответствия – документ, выданный по правилам системы сертификации для подтверждения соответствия сертифицированной продукции установленным требованиям.
Знак соответствия – зарегистрированный в установленном порядке знак, которым по правилам, установленным в данной системе сертификации, подтверждается соответствие маркированной им продукции установленным требованиям.
Порядок государственной регистрации знаков соответствия устанавливается Госстандартом России.
Правила применения знаков соответствия устанавливаются конкретной системой сертификации в соответствии с правилами, устанавливаемыми Госстандартом России.
Комплекс межгосударственных стандартов ISO серии 9000 по управлению качеством продукции состоит из шести стандартов, предназначенных для определенных целей и имеющих собственную область распространения и сферу действия. Принцип построения структуры стандартов данной серии заключается в ограниченном сочетании статуса обязательности и рекомендации применения элементов систем качества, нормируемых требований к моделям обеспечения качества и инициативности предприятий в выборе технологии внутреннего управления в интересах обеспечения заданных требований.
Стандарт ISO 9000 определяет общую идеологию комплекса стандартов данной серии, является путеводителем по остальным стандартам серии и устанавливает руководящие положения по их классификации и применению. Он делит все стандарты на системы качества, которые могут служить для внутреннего использования на предприятии при решении общих задач в области качества (ISO 9004) и системы, используемые для внешнего применения по вопросам обеспечения качества (ISO 9001 – ISO 9003). Стандарты данной серии не преследуют цель стандартизации систем качества, применяемых на предприятиях.
Внедрение стандартов ISO серии 9000 в стране осуществляется как на основе применения непосредственно данных стандартов по требованию зарубежных заказчиков, так и на основе отечественных национальных стандартов – ГОСТ Р ISO 9001-96-ГОСТ-р ISO 9003-96 и межгосударственных стандартов – ГОСТ 40.9001-88. Данные стандарты представляют «прямой» перевод стандартов ISO серии 9000.
Стандарты серии 9000 универсальны, они применимы на предприятиях любого масштаба, любых отраслей и выпускающих любую продукцию. В них зафиксированы общие требования к производству, и, если они соблюдаются, - нет для партнеров данного предприятия и потребителей выпускаемой ими продукции лучшего свидетельства, что ее качество стабильно и безупречно. При этом работоспособность стандартов обеспечивается через систему менеджмента качества, совершенство и работоспособность которой должны быть подтверждены специальным сертификатом.
Принципиальной особенностью стандартов ISO серии 9000 является то, что указанные стандарты применяются в качестве основы для проведения сертификации систем менеджмента качества. Именно в них содержаться минимальные требования, которым должна соответствовать система качества, чтобы получить сертификат соответствия.
Уже через несколько лет после появления стандартов ISO серии 9000 для предприятий развитых в экономическом отношении стран наличие сертификата на систему качества стало необходимым условием не только для заключения контрактов с партнерами, но даже условием начала предконтрактных переговоров. Ныне с фирмой, не имеющей такого сертификата, никто и разговаривать не будет. Любому предприятию бесполезно рассчитывать на то, чтобы стать долгосрочным поставщиком какой-либо крупной компании, если оно не может предъявить соответствующего сертификата, выданного авторитетным органом по сертификации.
Наличие сертификата на систему качества фактически подтверждает конкурентоспособность продукции, выпускаемой данным предприятием. Именно поэтому число зарубежных фирм, сертифицировавших свои системы качества, превысило триста тысяч и стремительно растет.
Основные цели, принципы и общие положения по проведению сертификации в Р.Ф. определены «Правилами по проведению сертификации в РФ». Положения данного документа распространились не только на организацию и проведение работ по обязательной и добровольной сертификации продукции и услуг, а и на такие объекты, как процессы, работы, системы качества.
Сертификация систем качества РФ направлена на создание уверенности у потребителей продукции, а также у руководства предприятий – изготовителей и других заинтересованных сторон в возможности этих предприятий и организаций обеспечить потребителя продукцией, соответствующей установленным требованиям. Российские предприятия сертифицируются по стандартам 9001 и 9002.
Многие предприятия выпускают продукты и оказывают услуги с целью выполнения требований заказчика. Часто это ограничивается выполнением требований «спецификаций». Технические спецификации ни в коем случае не гарантируют постоянное выполнение требований заказчика.
Только система менеджмента качества (SQ) вместе с понятием «качество» в широком смысле в состоянии долговременно обеспечивать и удовлетворять требования заказчика. Отсюда SQ - это единственный путь снижения затрат. В промышленности затраты на качество составляют около 10% от оборота и более.
Система менеджмента качества охватывает все отделы и подразделения предприятия, выполняющие следующие функции:
- маркетинг,
- продажа,
- разработка продукта,
- производитель сырья, вспомогательных материалов и упаковки,
- закупка,
- обеспечение качества,
- склады и транспорт,
- производство.
Эта система, названная также системой менеджмента качества определена в нормах DIN ISO 9000 как «структурная организация ответственности, процессы, методы и средства по организации менеджмента и качества».
Выводы
Польза предприятию от внедренной системы менеджмента качества состоит также в том, что система предоставляет инструмент руководства, с помощью которого может быть стабилизирован и поднят уровень качества, причем при эффективном снижении затрат. Отсюда следует, что система менеджмента качества оказывает помощь предприятию, предупреждает возникновение претензий со стороны общества или третьих лиц.
Нормы DIN ISO 9000 «Система менеджмента качества» обеспечивают достижение следующих целей качества:
1. Достигать и поддерживать такое качество выпускаемого продукта или оказываемых услуг, чтобы постоянно выполнять установленные требования заказчика.
2. Заботиться о создании базы доверия в отношении заказчика, чтобы достигать необходимого качества поставляемого продукта или оказываемой услуги.
3. Постоянно выполнять все требования, устанавливаемые законами и распоряжениями.
4. Достигать и обеспечивать имидж, признание на рынке и ограничения риска экономически целесообразными средствами.
5. Системы менеджмента качества различны от предприятия к предприятию, а также внутри отрасли и в зависимости от размеров предприятия.
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ предприятия ОАО «Самаранефтегаз»
2.1. Общая характеристика предприятия
В начале 1990-х годов, после распада Советского Союза, российская нефтяная промышленность состояла из сотен слабо связанных друг с другом государственных предприятий, с узкой специализацией, ограниченных географическим пространством и с разными экономическими интересами.
Структуры эти были неэффективными, нерентабельными, с раздутыми штатами, и действовали только благодаря государственной поддержке. Российское правительство решило кардинально перестроить отрасль таким образом, чтобы она стала прежде всего конкурентоспособной в условия