Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: стремление избежать конфликта, конфронтация, сотрудничество, приспособленчество, компромисс.
1. Стремление избежать конфликта. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Преимущество данного метода заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Такой метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также эффективно применять в следующих случаях:
· в случае банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
· необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
· наличия более важных проблем, требующих своего решения;
· наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
· когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.
Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.
2. Конфронтация. Конфронтацияпредполагает, что одна из сторон желает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
3. Сотрудничество. Этот стиль является наиболее сложным из всех, но и наиболее эффективным при разрешении конфликтных ситуаций. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс урегулирования конфликта. Сотрудничествоимеет место в том случае, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон. Данный стиль может быть особенно эффективным, если стороны имеют различные скрытые нужды.
4. Приспособленчество (уступчивость). Приспособленчество – стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных. Такой стиль может быть полезен в таких ситуациях, в которых управляющий чувствует, что не может одержать верх в конфликтной ситуации, так как другой сотрудник организации обладает гораздо большей властью и таким образом, он уступает своему оппоненту. Но если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.
5. Компромисс. Компромиссимеет место в том случае, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
В зависимости от выбранного метода разрешения конфликта, из него могут вытекать как позитивные, так и негативные последствия.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально – психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.
К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.
Для предотвращения негативных последствий необходимо научиться искусству ведения переговоров. Переговоры – это процесс, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества. Процесс переговоров включает следующие этапы:
· анализ потребностей
· выбор стиля ведения переговоров
· управление развитием ведения переговоров
· оценка результатов и последствий
Необходимо учитывать национальные особенности ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур. Специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы – 9 раз, а японцы – только 5 раз. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, специалисты пришли к следующему выводу: американцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представители же российской стороны часто строят свои доводы на абстрактных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. [1]
Заключение
Взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека.
Конфликт - это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать на себе негативное воздействие другой стороны.
Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конфликт – это естественный элемент существования и развития любой группы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и движение всей организации. Именно поэтому необходимо поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять им для достижения целей организации.
Конфликты могут иметь как позитивные, так и негативные последствия. К позитивным последствиям можно отнести активизацию инновационных процессов, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются и социально – психологический климат в коллективе, и взаимопонимание его членов. Негативные последствия – понижение уровня сплоченности коллектива, проблемы общения, агрессивность. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников.
Управляя конфликтом, можно минимизировать его возможные негативные последствия. Наиболее часто используемый метод – переговоры.
Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.
Список литературы
1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение»: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 220с. – (Высшее образование).
2. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.:ИНФРА-М,1995.
3. Менеджмент: Учебник для вузов под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.
4. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: – Ростов-на-Дону: «Феникс»,1998.
5. Психология делового преуспевания – Москва: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2001 г.
[1] Robbins St. Organizational Behavior. – 7th Edition. – Prentice Hall, 1996.