Характеристика системы и этапов служебно-профессионального продвижения персонала.

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вер­тикальными и горизонтальными. Поня­тие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» яв­ляются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про­фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовал­ся. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения — совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение спе­циалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять ос­новных этапов.

1.Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру­ководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее спо­собных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к кон­кретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характе­ристика-рекомендация для направления на работу в соответству­ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

2.Второй этап — работа с молодыми специалистами, приняты­ми в организацию. Молодым специалистам назначается испы­тательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специали­стов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об уча­стии специалиста в системе служебно-профессионального про­движения фиксируется в его личном деле и заносится в инфор­мационную базу данных о кадрах организации.

3.Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково­дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди­няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) сданной груп­пой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замешают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа про­изводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошед­шие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или за­числяются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

4.Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на дол­жность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного ана­лиза личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подго­товки. Как правило, это программы обучения по основам ком­мерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передо­вым методам управленческого труда, экономики и юриспруден­ции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировкалинейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучше­нию деятельности организации (подразделения). Ежегодно про­водится тестирование руководителя среднего звена, которое вы­являет его профессиональные навыки, умение управлять коллек­тивом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конк­ретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем про­движении по службе.

5.Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руко­водитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основ­ных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в про­изводственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифици­рованно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одно­го подразделения организации в другое, должна начинаться заб­лаговременно, когда руководители находятся на должностях ни­зового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и за­мещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе­циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего зве­на (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделе­ний управления персоналом; при необходимости могут быть при­влечены независимые эксперты.

Тема19: Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция, прежде всего - обеспечить надежность управляющей системы.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

§ резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

§ резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

§ группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

§ группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе­циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению канди­датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре­зервом кадров в организациях создаются постоянно дей­ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж­ны способствовать качественной подготовке и действенной расста­новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа­ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред­седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер­вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга­низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за­седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру­ководителями структурных подразделений.

Сегодня Россия входит в период стабилизации экономического развития. Многие территории, предприятия и учреждения имеют не только планы по стратегическому развитию организации, но и структурные подразделения, ответственные за их разработку и контроль за реализацией поставленных планов, коррекцию в соответствии с ситуацией. Внедрение систем качества на многих предприятиях обязывает их разрабатывать миссии, определяющие направление долговременного развития организации. В разработке миссии участвуют сотрудники организации. Это означает, что в содержании миссии отражены ценности персонала организации. В этой связи миссия может быть декомпозирована на корпоративные ценности, отражающие требования к персоналу организации. Соответствие требованиям персонала организации в свою очередь обеспечивает продвижении к цели в соответствии с миссией. Особое место в этой связи отводится руководству организации, которое является примером для подчиненных в выбираемых действиях. Руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью и организационной культурой образуют кадровый резерв.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:
- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;
- обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.
Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так и по развитию Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.
Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.
Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.
Подготовка резерва является:
- эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании;
- одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.
Перспективный резерв (ресурс) - это молодые сотрудники с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании.
Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании.
Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.