Служба обучения не может быть самодостаточным подразделением. Чтобы работать эффективно, она должна планировать свои мероприятия заблаговременно, сообразуясь с общими целями, планами и стратегиями организации. Планы по подготовке и обучению персонала должны формироваться при непосредственном участии высшего руководства компании, в обязанности которого также входят оценка и управление деятельностью отдела обучения. Как говорилось в главе 1, служба обучения должна функционировать как открытая система, учитывающая разнообразные влияния внутренней и внешней среды. Там, где исповедуется философия открытости, отдел обучения может не только быстро реагировать на изменения и новые потребности организации, но и активно участвовать в их формировании. Ответы на следующие вопросы позволят проверить, так ли это на самом деле.
Аудит на организационном уровне
• Какое участие принимает отдел обучения в формулировании целей и стратегий организации в сфере людских ресурсов?
• Соотносятся ли планы по обучению персонала с общими целями и планами организации?
• Каковы основные критерии эффективной работы организации? В какой мере отдела обучения сообразует свою деятельность с этими критериями?
Глава 10
• Представлена ли служба обучения в правлении компании? Если да, какую роль играет ее представитель в решении различных вопросов, в частности вопросов планирования людских ресурсов?
• Какое представление о службе обучения сложилось в организации? Как оценивается ее нынешний имидж?
• Какой вклад вносит служба обучения в формирование и развитие концепции «обучающейся организации»?
• По каким каналам и под чьим руководством осуществляется взаимодействие между службой обучения и другими отделами организации?
• Рекламирует ли отдел обучения свои услуги внутри организации? Если да, какие формы принимает реклама?
Тренинг-аудитор
В заключение нам надлежит поговорить о том, какие знания и умения требуются аудитору для сбора информации в рамках описанной модели аудита.
Несомненно, тренинг-аудитор должен быть хорошо знаком с технологией тренинга и должен владеть рядом технических навыков, связанных с разработкой инструментов для сбора данных, диагностикой и каузальным анализом проблемы, оценкой методов и техник обучения, а также навыками письменной коммуникации.
Для проведения интервью, зондирующих опросов, консультаций, индивидуального обучения и предоставления обратной связи аудитору необходимы определенные навыки межличностного общения.
Однако аудит тренинга в организационном контексте — это не просто оценка качества проведенного обучения. Об этом со всей очевидностью свидетельствует характер выводов, к которым может прийти аудитор в результате вышеописанного исследования.
В идеале аудитор должен очень хорошо знать структуру и проблемы организации и возможности службы обучения. Требуется также определенная степень осведомленности в теории организаций, особенно в вопросах коммуникации.
Кроме того, аудитор должен тщательно продумать, в каком качестве ему целесообразнее выступать при общении с клиентом или координатором программы. У аудитора есть несколько возможных ролей
Аудит тренинга
Помощник
«Позвольте, я возьму это на себя». «Положитесь на меня».
Контролер
«Вы сделали это?» «Когда это произойдет?» «Давайте посмотрим, как у вас получается».
Инспектор
«Где...?» «Почему?» «Покажите». «Если вы не сделаете...» Специалист/эксперт
«Я покажу, как это делается». «Это значит, что...»
Мотиватор
«Отлично». «Вы выполнили все требования...» «Теперь можно перейти к...»
Консультант
«Скажите, в чем, по вашему мнению, состоит проблема». «Какими возможностями вы располагаете?» «Как вам видится проблема в развитии?»
При выборе роли или ролей аудитор должен учитывать обстоятельства и условия, сложившиеся внутри организации. К последним относятся управленческий климат, планируемые или ожидаемые изменения в организации, степень зрелости обучающего персонала, сложившиеся взаимосвязи, проактивные/реактивные инициативы в сфере обучения и т. п.
Все это означает чрезвычайно высокий уровень мастерства, выходящего за рамки уже упомянутых технических и межличностных навыков и состоящего в умении диагностировать ситуацию и выбирать соответствующую роль. Избранная аудитором роль (или роли) будет зависеть, в частности, от «состояния здоровья» организации, ее текущих потребностей и характера выпускаемой ею продукции.
Ясно, что далеко не все организации в состоянии содержать аудиторский отдел или даже единственного аудитора. В не очень крупных организациях функцию аудитора может исполнять руководитель отдела обучения, или же организации могут привлекать для проведения этой работы консультантов извне, точно так же как они прибегают к услугам финансовых аудиторов.
В обоих случаях не помешает доля предусмотрительности. Тренинг-менеджер/аудитор должен позаботиться о том, чтобы аудит оставался совершенно отдельным мероприятием и не растворился
292
Глава 10
в общей массе управленческих функций. При привлечении консультанта извне нужно убедиться, что он в полной мере понимает задачи тренинг-аудита и обладает знаниями и опытом, необходимыми для его проведения. В данном случае разумно предоставить ему некоторое время на то, чтобы он как следует познакомился с организацией и понял особенности ее функционирования.
Глава 11 |
РОЛЬ ТРЕНЕРА |