В мировой практике существует множество принципов классификации ресторанов: по ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по ценовому уровню. В России наиболее распространена простейшая классификация по типу: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная. При этом четких требований к тому или иному виду заведений в России до сих пор не разработано. Поэтому обычно специализация определяется, исходя из его собственного позиционирования.
Объем ресторанного рынка растет, начиная с 2000 года, а в 2007 году он перевалил за половину миллиарда рублей и продолжал неуклонно расти. По итогам 2012 года его объем увеличился больше, чем на десятую часть и превысил 1 трлн. рублей. В пятнадцати крупнейших городах Российской Федерации в феврале 2013 года находилось 7451 ресторанов.
На сегодняшний день на рынке Санкт-Петербурга представлено 750 заведений различного типа. В целом около половины всех заведений позиционируют себя как рестораны - 52,2%, к кафе себя относят 15,8%, к барам - 15,8% всех заведений. Согласно данным исследования "Инвестиционная привлекательность рынка общественного питания Санкт-Петербурга. Ноябрь 2012", большинство ресторанов в Санкт-Петербурге не сетевые.
Главной тенденцией в сфере является быстрое развитие сетей в российских регионах. Одновременно проявляется и тенденция опережающего развития среднеценового сегмента. Аналитики прогнозируют рост объема российского рынка ресторанных услуг в 2013 году на 9%, а по итогам 2016 года его объем может превысить 1,5 трлн. рублей.
Обзор рынка Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод, что большая часть заведений ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов.
Основная ошибка инвесторов, пришедших на ресторанный рынок из других сфер бизнеса, - ставка на ту кухню, которую знают и понимают. Однако этого недостаточно. Многие инвесторы недооценивают сложность рынка общественного питания. Для того, чтобы ресторан начал приносить прибыль, необходимо построение грамотной маркетинговой политики, нацеленной на привлечение и удержание целевой аудитории. Если же речь идет о принципиально новой специализации ресторана (особенно с экзотической кухней), следует в обязательном порядке адаптировать кухню для российских потребителей с учетом их вкусов при поддержании постоянного наличия доступных для приготовления блюд продуктов. Как только проходит апогей моды на какой-либо ресторан с необычной кухней (это занимает примерно около года при отсутствии мощной рекламы), либо наступает период стабильности при условии принятия предлагаемой кухни, либо ресторан вынужден искать новые направления в меню и вкусах, чтобы сохранить привлекательность.
В связи с этим наблюдается тенденция к децентрализации на петербургском рынке общественного питаний. Операторам ресторанного рынка приходится работать пока на перспективу. Они занимают места и еще только готовятся зарабатывать. Сегодня еще нет единого мнения, какая концепция будет наиболее успешная и какие усилия придется прикладывать для продвижения услуг. Сегодняшний опыт показывает, что успешными могут быть самые разные концепции. Сформировать равномерные потоки в спальных районах очень сложно, поэтому нужно под них подстраиваться.
Если говорить про узкую сегментацию - премиальный сегмент ресторанного рынка - в котором работает GPF, то можно выделить следующих, помимо ресторанов группы, основных игроков: Ginza Project (всего более 100 проектов, из них 39 в Санкт-Петербурге), Probka Family (11 ресторанов в Санкт-Петербурге), "Конкорд" (7 ресторанов и кейтеринговое обслуживание). Также в состав данных ресторанных групп входят заведения среднего премиального сегмента. Помимо упомянутых компаний, предприятия среднего премиального сегмента развивают и такие ресторанные группы, как "Свои в городе" (6 ресторанов), "Ост-Вест" (13 разноформатных заведений), Mollie's Group (14 пабов), Gutsait Group (9 проектов), "Тритон" (7 ресторанов). В нижнем премиальном сегменте работают следующие ресторанные группы: Ginza Project, "Ост-Вест", Probka Family. Большинство ресторанных групп имеют в своем составе и предприятия демократичного формата.
Рисунок 3 - Графическое представление количества ресторанов каждой сети в Санкт-Петербурге
Как видно из сводной таблицы, рестораны ООО "Глобал Поинт" еще в начале своего пути. Группа является одним из самых молодых игроков ресторанного рынка в Санкт-Петербурге. Одновременно с этим за 4 года появилось 6 заведений, которые можно довольно успешными и хорошо известными в городе.
Согласно Маркетинговому исследованию "Ресторанный рынок Санкт-Петербурга в 2011 году: ситуация и тренды", 79% опрошенных в 2011 году часто посещали демократичные рестораны национальной кухни, в том числе японской, итальянской, кавказской и т.д., 76% посещали кофейни и только 62% - пивные рестораны. Причем, как выяснилось в результате исследования, наиболее частыми посетителями кофеен и ресторанов национальной кухни являются женщины. Так женщин, посещающих кофейни и рестораны национальной кухни на 12,5% больше, чем мужчин.
Аналогичные опросы, проведенные в 2009-м и 2010-м годах, показывали приоритет посещений кофеен и пивных ресторанов. 2010 год: пивные рестораны - 84%; кофейни - 76%; рестораны национальной кухни - 71%. 2009 год: кофейни - 82%; пивные рестораны - 78%; рестораны национальной кухни - 65%.
Можно говорить о тенденции перемещения посетителей из более дешевых по чеку пивных ресторанов и кофеен в сторону ресторанов с одновременным увеличением расходов, которые готовы нести горожане на питание вне дома.
Таблица 6 - Динамика роста расходов на питание вне дома петербуржцами в 2009-2011 гг.
| 1 посещение (на человека) или покупка с собой | 2009 год | 2010 год | 2011 год |
| Фаст-фуд | |||
| Демократичные рестораны, пабы и т.д. | |||
| Премиальные рестораны |
Динамика роста ресторанного рынка Санкт-Петербурга сохранилась и в 2012 году. В последний год наиболее перспективна рыночная ситуация для открытия заведений высокого демократичного сегмента - ресторанов со средним чеком 700-900 руб. Успешны также концепции кафе, кофеен, чайных со средним чеком до 350-400 руб., ориентированные на целевую аудиторию с доходом от 25 тыс. руб. на члена семьи (при условии правильного выбора места).
Основой доверия к ресторанам по результатам исследования Intesco Research Group для россиян являются такие характеристики, как "ориентация на семью" (35%), "безопасность" (32%) и "надежность" (31%).
К более частому посещению ресторанов побуждают наличие в ресторанах скидок и бонусов (40,2%). Каждый четвертый посетитель ресторана увеличил бы число походов из-за хорошего сервиса и внимательного персонала (26,5%). Тематические меню и блюда заинтересовали бы 12,4% респондентов.
С точки зрения конкурентной борьбы на ресторанном рынке, можно выделить следующие ключевые пункты, соответствие которым может помочь заведению или сети увеличить долю активных посетителей, тем самым укрепив свое положение в сегменте.
. Развитие демократичных форматов ("высокий демократичный сегмент"), т.е. кафе и рестораны со средним чеком до 700-900 руб.
. Заведения в формате столовых. Все чаще рестораторы открывают небольшие заведения с линией раздачи и вполне прогнозируемым набором блюд, которые традиционно подавались в советском и пост-советском общепите.
. Сокращение суммы среднего чека у ресторанов высокого премиального сегмента.
. Клубный формат ("ресторан-клуб").
. Набирающие обороты популярности рестораны кавказской и среднеазиатской кухни, - причем как в демократичном, так и в премиальном сегменте.
. Из дополнительных предложений, взятых на вооружение многими кафе и ресторанами, - предложение еды на вынос.
. Использование формата заведений, расположенных в черте города, но по своему расположению и концепции напоминающие загородные.
2.2 Общая характеристика ресторанов "22.13" и "Barbaresco"
ООО "Глобал Поинт" - GLOBAL POINT FAMILY - группа компаний, объединяющая в себе два вида бизнеса: GLOBAL POINT Marketing - независимая международная бизнес-структура, предоставляющая услуги в области интегрированных маркетинговых коммуникаций (рекламное агентство полного цикла) и GLOBAL POINT HoReCa - группа ресторанов.POINT FAMILY (GPF)- одна из самых активных петербургских ресторанных групп. Коммуникационное агентство, занимавшееся организацией событий и рекламой, вышло на ресторанный рынок в 2008 году. Первым местом стало "Счастье" на Рубинштейна. Теперь одноимённые рестораны есть также и в Москве. Кроме этого, в Петербурге компания открыла рестораны "22.13", "Barbaresco" и "Soholounge".
В легендарном доме на Рубинштейна 15-17 - самой гастрономической улице Санкт Петербурга - располагается флагманский Бар-ресторан "Счастье". Меню в "Счастье" создает Дмитрий Решетников, который знает бесчисленное множество рецептов, секретов и тонкостей европейской кухни: испанской, итальянской, французской.
"22.13"- история Любимого места началась давно - команда "22.13" много путешествовала: Лондон, Нью-Йорк, Барселона, Париж, Бали, Таиланд, вдохновляясь любимыми местами, людьми, рецептами, книгами, музыкой по всему миру. "22.13" - это не просто бар или ресторан, он занимает особое место в группе. В нем собраны эмоции из бесконечных путешествий: французский макарун, винтажная безделушка из киоска "22.13" и библиотека с любимыми книгами.
Ресторан "Barbaresco" - это уголок Пьемонта в Петербурге. Изысканность в простых вещах и гостеприимная атмосфера - вот что привлекает сюда людей, стремящихся к полноте вкуса. Гостей "Barbaresco" ждут авторские блюда от шеф-повара, сезонные предложения, эко-меню и большая коллекция вин. Есть винная комната и гастрономическая лавка с продуктами собственного приготовления. В детской комнате маленьких гостей ресторана ждет опытный педагог-психолог.
Вслед за Лондоном и Нью-Йорком, Петербург представляет свою интерпретацию квартала СоХо - заведение ресторанной группы GPF - "Soholounge". Это пространство для веселья с поводом и без, актуальным проамериканским и паназиатским меню и коктейльной картой.
Конюшенную площадь, 2 в Санкт-Петербурге можно по праву назвать одним из самых важных адресов для GLOBAL POINT FAMILY - здесь располагаются сразу три ресторана сети - "22.13", "Soholounge" и "Barbaresco". Все рестораны объединяет одна идея - впечатления от путешествий по разным странам мира.
Как уже упоминалось ранее, рестораны находятся в непосредственной близости друг к другу - на Конюшенной площади г. Санкт-Петербург.
Ресторан "22.13" открылся в 2011 году и его по праву можно назвать интернациональным - блюда для меню собраны из лучших рецептов разных кухонь мира, в интерьерах, продуманных до мелочей, использованы предметы мебели и аксессуары, привезенные из разных стран. Количество посадочных мест - 200.
Пространство заведения поделено на несколько зон:
- кондитерская при входе - в ней можно не только попробовать, но и купить на вынос фирменные десерты
- киоск - продажа аксессуаров для посетителей ресторана
- зеркальный бар
- основной зал, в котором проходят живые выступления
- библиотека - самое спокойное и тихое место в ресторане
- детская комната - здесь посетители всегда могут оставить своих детей, не опасаясь, что им будет скучно.
В предложение ресторана входят завтраки, бизнес-ланч, бранчи, детское меню, вок, постное меню, диетическое меню, свои десерты, своя выпечка, торты на заказ, еда навынос, кальян, камин, коктейльная карта, разливное пиво, меню на английском языке.
Таким образом, "22.13" можно назвать многоформатным рестораном, которые удовлетворит запросы посетителей любого возраста, с разными вкусовыми пристрастиями.
Основными конкурентами ресторана, наиболее приближенными по направленности, уровню сервиса и среднему чеку, можно назвать рестораны "Барберри" и ресторан сети Ginza Project - "Мансарда".
В том же самом году, практически за стенкой, открылся ресторан итальянской кухни "Barbaresco". В отличие от своего соседа, это заведение выдержано в едином стиле и дух Италии узнаваем как в интерьерах, так и в меню ресторана.
В ресторане 2 этажа, на которых расположились столики на 150 посадочных мест, а также винная комната на 12 человек. Так же, как и у "22.13", есть детская зона с аниматорами. Летом открыта терраса. Из предложений ресторана можно выделить бизнес-ланчи, бранчи, детское меню, еду на вынос, а также завтраки. Дополнительно предлагаются услуги по организации банкетов, проведение частных вечеринок.
"Barbaresco" делает ставку на "звездных" гостей - Софи Лорен, Ален Делон, Хиллари Суонк, Стинг и Жерар Депардье.
Основными конкурентами в сегменте выступают рестораны ITALY-group и ресторан Francesco (Ginza Project совместно с Аркадием Новиковым).
Технико-экономические показатели характеризуют масштаб деятельности обоих ресторанов. Они рассматриваются в динамике и участвуют в расчете аналитических коэффициентов, характеризующих эффективность использования ресурсов.
Рассмотрим основные показатели с момента начала стабильной работы ресторанов - с мая 2011 года.
Таблица 4 - Анализ финансово-экономических показателей деятельности "22.13" 2011-2014 гг.
| Показатели | Год (факт) | Год (план) | ||
| 2011 (май-декабрь) | ||||
| финансово-экономические показатели | ||||
| Выручка от продаж, тыс. руб. | 80 318,9 | 133 815,7 | 138 834,6 | 152 718,1 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 24 095,7 | 30 777,6 | 30 543,6 | 30 543,6 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 56 223,2 | 103 038,1 | 108 291,0 | 122 174,5 |
| Рентабельность продаж, % | ||||
| Среднесписочная численность работников, чел. | 58,0 | 60,0 | 62,0 | 62,0 |
| Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 21 936,9 | 35 766,7 | 38 458,8 | 42 304,7 |
| Средняя заработная плата, руб. | 47 277,8 | 49 675,9 | 51 691,9 | 56 861,1 |
| маркетинговые показатели | ||||
| Среднее количество гостей, чел. в мес. | 13 102,0 | 14 218,0 | 15 000,0 | 16 000,0 |
| Средний чек на гостя, руб. | 816,9 | 913,1 | 950,0 | 1 000,0 |
Таблица 5 - Анализ финансово-экономических показателей деятельности "Barbaresco" 2011-2014 гг.
| Показатели | Год (факт) | Год (план) | ||
| 2011 (май-декабрь) | ||||
| финансово-экономические показатели | ||||
| Выручка от продаж, тыс. руб. | 73 938,8 | 119 780,9 | 125 215,2 | 137 736,7 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 18 484,7 | 26 351,8 | 26 295,2 | 27 547,3 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 55 454,1 | 93 429,1 | 98 920,0 | 110 189,4 |
| Рентабельность продаж, % | ||||
| Среднесписочная численность работников, чел. | 50,0 | 55,0 | 55,0 | 55,0 |
| Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 21 841,0 | 36 401,6 | 37 527,5 | 41 280,2 |
| Средняя заработная плата, руб. | 54 602,5 | 55 154,0 | 56 859,8 | 62 545,8 |
| маркетинговые показатели | ||||
| Среднее количество гостей, чел. в мес. | 6 335,0 | 7 508,0 | 8 200,0 | 8 900,0 |
| Средний чек на гостя, руб. | 1 323,8 | 1 492,4 | 1 500,0 | 1 580,0 |
Данные таблиц 4 и 5 указывают на общую тенденцию развития обоих ресторанов, что находит свое отражение в динамике объема выручки от реализации. Так в 2012 г. она превысила показатель предыдущего года, планируемые цифры на 2013-14 годы также превосходят прошлые года. Например, в 2013 году ожидается рост выручки более чем на 3% у "22.13" и на 7% у "Barbaresco" по сравнению с 2012 годом. На 2014 год заложено увеличение прибыли на 10% для обоих ресторанов относительно плановой прибыли 2013 года.
2.3 Анализ конкурентоспособности ООО "Глобал Поинт"
В данной главе будут рассмотрены факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность ООО "Глобал Поинт" и, как результат позволяющие выступать достойным игроком на рынке ресторанных услуг в Санкт-Петербурге.
Ресторанный рынок начал формироваться еще в 90-е годы и на данный момент его можно назвать полностью сформированным. "Barbaresco" и "22.13", появившиеся в 2011 году, уже зарекомендовали себя в городе и создали себе определенную репутацию, несмотря на столь недолгую историю своей деятельности.
Рассмотрим основных конкурентов "Barbaresco" и "22.13".
Таблица 7 - Краткая характеристика основных конкурентов
| Название ресторана | Местоположение | Кухня | Особенности |
| 22.13 | Конюшенная пл. | Кухня разных стран мира | Собственная кондитерская, продажа аксессуаров. |
| Barbaresco | Конюшенная пл. | Итальянская | Винная комната, гастрономическая лавка, организация банкетов |
| Барберри | Каменноостровский пр. | Европейская, Русская и Японская | Вегетарианское меню, бизнес-ланчи, еда на вынос. Летняя терраса. |
| Francesco | Суворовский пр. | Итальянская | Терраса, панорамный вид, собственная пекарня, доставка еды |
| ITALY-group | Большой пр. ПС, Московский пр., пр. Испытателей | Итальянская | Сеть под одним названием, постное меню. |
| Мансарда | Ул. Почтамтская | Европейская и Азиатская | Панорамные виды на исторический центр города, расположение в деловом центре. |
| Две палочки | Разные районы города | Японская и Европейская | 10 лет на ресторанном рынке СПб, более 25 заведений по городу, оперативность в обслуживании |
Рассмотрим сильные и слабые стороны конкурентов более подробно.
Клубный ресторан "Барберри" - работает на Каменноостровском пр. с 2010 года, предлагает посетителям Европейскую, Русскую и Японскую кухню. Предлагается вегетарианское меню, бизнес-ланчи и еда на вынос. Средний чек 1000-1500 рублей. Из дополнительных услуг - летняя терраса, караоке и кальян.
К сильным сторонам можно отнести местоположение и интерьер ресторана, а также качество блюд. С точки зрения среднего чека, направленность ресторана ориентирована на средний класс и заведение нельзя назвать бюджетным. Дополнительных услуг не так уж и много - помимо еды на вынос, вегетарианского меню и бизнес-ланчей можно добавить лишь караоке и парковку для посетителей. Меню пересматривается не часто, назвать его разнообразным также нельзя. К слабым сторонам "Барберри" можно также отнести недостаточную известность в городе, а также уровень обслуживающего персонала.
"Мансарда" от Ginza Project является одним из серьезных конкурентов для "22.13" - принадлежность к группе Ginza, что уже априори делает заведение привлекательным для посетителей, панорамные виды, расположение в деловом центре. Ресторан функционирует с 2010 года, в меню представлены хиты традиционной европейской и азиатской кухонь. Средний чек - 2000-2500 рублей.
Ресторан "Francesco" - еще один представитель группы Ginza Project совместно с Аркадием Новиковым. 2 зала и терраса, панорамный вид, собственная пекарня. Из предложений салат-бар, шведский стол, еда на вынос и доставка еды. Средняя стоимость чека от 3000 рублей.
Преимущества и недостатки ресторанов "Francesco" и "Мансарда" могут рассматриваться вместе, т.к. оба заведения принадлежат одной ресторанной группе и ведут себя на рынке практически одинаково.
Оценка основана на данных, полученных от маркетингового отдела ООО "Глобал Поинт", а также на собственных выводах, сделанных в ходе изучения деятельности конкурентов. (см. Таблицу 8, Приложение).
Наиболее высокую средневзвешенную оценку в анализе получили рестораны ООО "Глобал Поинт", а также рестораны сети "Ginza". Это говорит о том, что именно эти рестораны являются основными конкурентами для "22.13" и "Barbaresco". Из преимуществ Гинзы можно назвать мощный брэндинг и рекламную поддержку на рынке. "22.13" и "Barbaresco", в свою очередь, при соответствующем уровне сервиса могут "похвастаться" более низкими ценами. Если говорить о дополнительных оказываемых услугах, то всем ресторанам есть над чем поработать в этом направлении. Чем шире спектр дополнительных услуг, тем большее гостей можно будет привлечь.
Помимо оптимизации кадровой политики важным пунктом для стабильного положения ресторанов на рынке является качество менеджмента (квалификационно-профессиональный уровень управленческого персонала). Четко понимая, насколько это мощный инструмент в конкурентной борьбе, "Глобал Поинт" уделяет ему огромное внимание.
Шеф-повара можно назвать лицом ресторана - от того, какого качества блюда предлагает заведение, как часто обновляется меню, наличие интересных блюд (таких, которые специально идут поесть именно сюда) в наибольшей степени зависит популярность заведения, количество гостей. В связи с этим данная должность всегда находится под пристальным вниманием бренд-шефа и управляющего. В "Barbaresco" и "22.13" разработана система оценки работы шефа - проводится систематическая аттестация, собираются отзывы гостей о качестве блюд. Дополнительным фактором к популярности ресторана традиционно служит наличие шефа-экспата, особенно, если он родом из тех мест, кухню которых предлагают в ресторане.
В дополнение к контролю качества деятельности персонала в компании разработана система бланков, позволяющая проводить оценку и анализировать такие области, как:
санитарное состояние производства,
движение и списание продуктов
качество меню - анализ себестоимости, продаваемости блюд.
посещаемость ресторанов в зависимости от времени года, времени суток, дня недели.
Для принятия решений по поводу возможных путей повышения конкурентоспособности ООО "Глобал Поинт" проведем SWOT-анализ.
На текущий момент времени известны внутренние сильные и слабые стороны ресторанов сети. Аналогично есть представление об угрозах, происходящих извне, и потенциале собственных возможностей для дальнейшего развития и завоевания доли рынка в конкурентной борьбе.
Таблица 9 - SWOT-анализ ООО "Глобал Поинт"
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Внутренняя среда | Strengths (сильные стороны) 1. Централизованные административные расходы 2. Централизованная закупка продуктов питания 3. Система KPI, аналитика показателей 4. Создание кадрового резерва, система мотивации сотрудников 5. Местоположение ресторанов 6. Привлечение звезд для проведения мероприятий 7. Проведение детских праздников 8. Сотрудничество с элитными поставщиками продуктов и алкоголя | Weaknesses (слабые стороны) 1. Отсутствие квалифицированной рабочей силы на операционном уровне 2. Качество получаемой от поставщиков продукции 3. Логистика между ресторанами |
| Внешняя среда | Opportunities (возможности) 1. Центральное производство 2. Организация школы для обучения персонала, заключение договоров с коллежами 3. Интеграция в регионы 4. Развитие новых форматов ресторанов | Threats (угрозы) 1. Сокращение доли рынка 2. Ограниченность в предложениях площадей в городе для открытия новых ресторанов 3. Импортные поставщики 4. Введение запрета на курение в общественных местах 5. Ужесточение требований по продаже алкогольной продукции |
К сильным сторонам можно отнести следующие пункты
, 2. Централизация основных общих для всех ресторанов процессов, например, административных расходов, закупки продуктов питания и алкоголя. Несмотря на разноформатность ресторанов сети, нет необходимости выделять административный ресурс в каждом заведении - достаточно иметь одну бухгалтерию, отдел кадров, маркетинговый отдел и т.д. Помимо экономии за счет оптимизации штата сотрудников, можно с уверенностью утверждать, что подобная структура делает работу компании более эффективной и слаженной. Так, например, общий рекламный отдел позволяет заниматься продвижением, как отдельных ресторанов сети, так и комплексной рекламой. Гость, посетивший "Счастье" и оставшийся довольным по результатам своего визита, с большой долей вероятности захочет посетить и "22.13", зная, что оба заведения принадлежат одной ресторанной группе. Соответственно, во втором заведении следует ожидать такой же высокий уровень сервиса, отменную кухню и приятную обстановку.
. Система KPI, аналитика показателей. Если у компании есть цели и показатели, которые нужно выполнять, можно говорить о том, что компания успешна в своей деятельности или, как минимум, пытается стать такой. Постановка задач для каждого из сотрудников помогает персоналу ориентироваться на уровень работы, который от него ждет работодатель - это так называемая нижняя планка, опуститься ниже которой крайне нежелательно, т.к. в результате будут возможны негативные последствия для финансовых результатов или имиджа группы ресторанов. В областях деятельности, в которых имеется отрицательная тенденция результативности, введение подобных показателей служит дополнительным инструментом для контроля и улучшения текущей ситуации. Например, процент утилизации продуктов на данный момент равен 5. Ведется работа по сокращению списаний, установлена новая цель - 3%. Задача отдела закупок, на основании новой цели, разработать план мероприятий по достижению требуемого процента за счет сокращения минимально приобретаемой партии продуктов, увеличения порога остаточного срока годности в момент приобретения продукции или других иных способов, которые может предложить отдел.
. Создание кадрового резерва, система мотивации сотрудников. Имея в своей группе несколько заведений, ООО "Глобал Поинт" имеет прекрасную возможность для создания кадрового резерва. С момента открытия первого ресторана в 2008 году создавался кадровый резерв из лучших сотрудников, которые могут принести пользу компании. Ведется работа по мотивации персонала. Зная ценности компании, в которой работает человек, он гораздо эффективнее и аккуратнее выполняет свои обязанности, одновременно с этим, "держась" за имеющуюся работу.
. Местоположение ресторанов. Все рестораны ООО "Глобал Поинт" находятся на центральных улицах города, в местах наибольшей проходимости потенциальных клиентов. Также стратегически правильным решением было открытие заведений на улицах, которые считаются "ресторанными". Сосредоточение большого количества ресторанов в одном месте накладывает определенные обязательства - необходимо держать марку - быть на одном уровне, или даже несколько выше, с соседними заведениями. Посетители могут зайти в ресторан, потратить 2 минуты, чтобы оценить сервис и меню и уйти к соседям, у которых есть парковка, приветливый хостесс и меню на английском языке.
. Привлечение звезд для проведения мероприятий. Для проведения многочисленных мероприятий в "22.13" и "Barbaresco" очень часто приглашаются именитые гости, благодаря которым удается привлечь дополнительное внимание общественности к социальным проблемам в обществе, помочь решить или по крайней мере принять посильное участие в разрешении данных проблем.
. Большое внимание "Глобал Поинт" уделяет своим маленьким посетителям, специально для них проводятся детские праздники. В текущем марте в "Barbaresco" проводились мастер-классы, приуроченные к праздникам в Италии. Дети делали подарки для своих родителей и слушали истории об итальянских праздниках и традициях.
. Сотрудничество с элитными поставщиками продуктов и алкоголя. Благодаря объему закупок и своему статусу на ресторанном рынке, "Глобал Поинт" имеет возможность работать с лучшими поставщиками. Очевидным преимуществом можно назвать наличие элитных вин в карте (в настоящее время появляется все больше знатоков и ценителей хороших вин) и наличие в меню блюд национальных кухонь, приготовленных из продуктов, привезенных напрямую из стран их происхождения.
Рассмотрим слабые стороны сети.
. Отсутствие квалифицированной рабочей силы на операционном уровне. На ресторанном рынке имеет место быть текучка оперативного персонала. Зачастую бармены и официанты рассматривают работу как временную или даже как подработку, например, на время учебы в институте. Для ресторана, особенно класса обслуживания выше среднего, вопрос качества работы персонала, обслуживающего посетителей, является одним из самых принципиальных. Плохой сервис моментально отражается на посещаемости и рейтинге ресторана. В связи с этим, обязательным является хотя бы минимальное обучение персонала перед выходом в зал. В случае постоянной текучки, затраты времени на постоянное обучение новых сотрудников является неоправданным.
. Качество получаемой от поставщиков продукции. Пищевые продукты являются наиболее проблемной областью в сфере закупок - зачастую довольно маленькие сроки годности вынуждают отказываться от некоторых видов продуктов или приобретать их по завышенным ценам.
. При ранее упомянутой централизации основных процессов, в настоящее время существует проблема логистики между ресторанами. Окончательное внедрение центрального производства поможет свести данную проблему на нет.
К возможностям развития можно отнести следующие пункты:
. Центральное производство, которое уже упоминалось, поможет облегчить логистические потоки и собрать на одной кухне лучших поваров.
. Организация школы для обучения персонала, заключение договоров с коллежами - потенциальные вложения, которые могут привести к получению значительных выгод в будущем. Наличие квалифицированного и мотивированного персонала поможет решить многие имеющиеся в настоящее время проблемы с кадрами и их качеством.
. Интеграция в регионы. Имея хорошо зарекомендовавшие себя рестораны в Санкт-Петербурге, "Глобал Поинт" может рассчитывать на успех в открытии своих ресторанов в других городах. Уже есть несколько успешно функционирующих заведений в Москве под брендом "Счастье", открытие других ресторанов группы могло бы также иметь удачный старт.
. Развитие новых форматов ресторанов. Большую часть заведений "Глобал Поинт" можно отнести к ресторанам уровня выше среднего и кондитерским. На ресторанном рынке существует большое количество других форматов, в которых "Глобал Поинт" также мог бы себя попробовать как игрок.
Угрозы.
. Сокращение доли рынка возможно в результате появления новых игроков в сегменте, а также за счет наличия слабых сторон внутри компании.
. Ограниченность в предложениях площадей в городе для открытия новых ресторанов является реальной проблемой для многих рестораторов. Местоположение ресторана можно причислить к ключевым факторам, отвечающим за посещаемость заведения. Превышение спроса над предложением в центре города привело к завышенным ценам на аренду площадей, а также к продвижению сетей в спальные районы города.
. Импортные поставщики - риски связаны с потенциальным срывом сроков поставок, таможенным законодательством и периодически меняющимися в большую сторону пошлинами на ввоз.
, 5. Введение запрета на курение в общественных местах и ужесточение требований по продаже алкогольной продукции будут рассмотрены позже.
Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа. Каждая гипотеза в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме.
Таблица 10 - Анализ возможных стратегий развития бизнеса
| Strengths (сильные стороны) | Weaknesses (слабые стороны) | |
| Конкурентные активы: поле S-O Как компания может использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? Стратегия: максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей | Узкие места: поле W-O Как компания может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей? Стратегия: минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей | |
| Opportunities (возможности) | 1. Стратегия централизации процессов - закупка, производство (S1,S2,S3,S4,S8,O1,O2,O4) 2. Стратегия развития региональной сети ресторанов (S1,S2,S3,S4,S6,S7,O2,O3,O4) 3. Стратегия увеличения доли рынка "Глобал Поинт" за счет расширения списка форматов ресторанов (S1,S2,S3,S4,S6,S8,O1,O2,O3,O4) | 1. Стратегия создания кадрового резерва (W1,O2,O3,O4) 2. Стратегия улучшения качества используемых продуктов, сокращение доли просроченных продуктов (W2,W3,O1,O2,O3,O4) 3. Стратегия оптимизации внутренней логистики (W2,W3,O1,O3,O4) |
| Безопасность и защита: поле S-T Как компания может использовать свои сильные стороны для нивелирования угроз? Стратегия: максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз | Конкурентные пассивы: поле W-T Как компания может преодолеть свои слабые сторон для нивелирования угроз? Стратегия: минимизация влияния слабых сторон и минимизация угроз | |
| Threats (угрозы) | 1. Стратегия конкурентной борьбы - периодическая аналитика ситуации на рынке с целью удержания конкурентной позиции, укрепление позиции на рынке (S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8,T1,T2,T3,T4,T5) 2. Стратегия закупок продуктов и алкоголя (S2,S3,S8,T3) 3. Стратегия увеличения лояльности посетителей (S5,S6,S7,T1,T4,T5) | 1. Стратегия подготовки квалифицированных кадров (W1,T1) 2. Стратегия снижения рисков поставок продукции (W2,T1,W3,W5) 3. Стратегия оптимизации внутренних процессов (W1,W3,T1) |
Каждая из представленных стратегий в той или иной степени уже анализировалась в рамках данной работы. Данной матрицей мы еще раз подтверждаем актуальность данных вопросов для ООО "Глобал Поинт".
Заключение
Итак, конкурентоспособность - это способность предприятия выделить свои преимущества и сделать их уникальными.
Исследование конкурентоспособности необходимо для любого предприятия, маленькое оно или большое, насыщен рынок его отрасли или относительно свободен. Такой анализ позволяет определить более четко стратегию предприятия, разработать рекомендации по осуществлению практических шагов для увеличения производства и продаж, для роста в получении прибыли. Конкурентоспособные меры позволяют укрепить позиции ИП на рынке, для какого-либо конкретного сегмента.
Оценка международной конкурентоспособности продукции многих российских предприятий после вступления России в ВТО показывает, что в нынешнем состоянии РФ не готова ни к защите внутреннего рынка, ни к выходу на зарубежные рынки. В этих условиях, характеризующихся серьезными структурными преобразованиями всей экономической системы страны, отечественным предприятиям необходима разработка современных стратегий обеспечения конкурентоспособности.
Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важн<