Для повышения эффективности предприятия следует большое внимание уделить проблемам мотивации персонала. Особенно остро этот вопрос стоит в российских санаторно-курортных, экскурсионных, турагентских и туроператорских компаниях, а также в малых средствах размещения отдыхающих. Это связано с тем, что процесс предоставления услуг, в том числе санаторно-курортных, представляет собой взаимодействие клиента с сотрудником фирмы. Качество обслуживания при этом во многом определяется степенью соответствия действий работника установленным стандартам. А это, в свою очередь, зависит от способности и желания (мотивации) работника следовать этим стандартам.
В данном контексте мотивацию персонала можно определить как побуждение служащих к соблюдению установленных стандартов в процессе своей работы. При этом высокий уровень мотивации работников, занятых в туристической сфере, не просто желателен, но необходим, так как само существование предприятий ставится в прямую зависимость от качества работы их служащих. Таким образом, изучение процесса мотивации персонала, занятого в данной сфере, выявление и решение проблем, связанных с его совершенствованием, безусловно, является актуальным, так как конкурентоспособность предприятий в значительной степени определяется уровнем мотивации работников.
Тем не менее, как показывает практика, в регулярном менеджменте данному аспекту не уделяется должного внимания, а в специализированной литературе, ориентированной на управленцев, занятых в сфере гостеприимства вопросы мотивации персонала освещены фрагментарно, без учета отраслевой и региональной специфики.
Прежде всего, следует отметить, что, во-первых, предприятия сферы туризма опираются на общие принципы предоставления услуг, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям и стремлением соответствовать их ожиданиям или даже превосходить их. Реализация этих принципов основана на схожих механизмах мотивации персонала. Во-вторых, стремительное развитие отрасли сопровождается постепенным отказом предприятий от узкой специализации.
Сфера нематериального производства, к которой относится санаторно-курортная деятельность, существенно отличается от материального производства. В первую очередь это связано с тем, что в материальном производстве ярко выражены как предмет и средство труда, так и сам труд. В нематериальной сфере предмет труда не является веществом природы, а в качестве объекта выступает сам человек (его физические, умственные и эстетические потенции; информация и т.д. Кроме того, предприятия нематериальной сферы производят не материальную продукцию, а услуги, то есть — по определению, данному английским журналом “Экономист” — “вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу”. Даже если услуга привязана к материальному товару, по сути она является неосязаемой и в результате ее потребитель не приобретает товар в вещественной форме.
Мотивация персонала может быть истолкована двояко. С одной стороны, мотивация (или мотивированность) — это состояние личности определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает здесь как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации, как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло и побуждающем его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. То есть мотивация человека характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью.
С другой стороны, мотивация (или мотивирование) — одна из важнейших функций управления, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. или, согласно определению, данному авторами учебника “Основы менеджмента” “это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации”.
Ключевыми элементами процесса мотивации являются потребности, стимулы, мотивы, притязания, ожидания, установки и оценки. Хотя большинство исследователей предлагают свое видение механизма этого процесса, представляется возможным отображение наиболее общей модели мотивации, включающей в себя вышеперечисленные элементы (см. рис.4).
Исходным звеном механизма мотивации является потребность, или недостаток чего-либо, ощущаемый физиологически или психологически. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.
Рис.4. Упрощенная модель механизма мотивации.
До сих пор нет всеми принятой идентификации потребностей, однако большинство психологов разделяют их на первичные и вторичные:
* первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребности в пище, воде, сне и т.д.);
* вторичные потребности по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности к группе и т.д.)
При этом обычно отмечают условность такой группировки даже для отдельного человека в различные периоды его жизни. Наибольшее число публикаций в области мотивации также посвящено классификации потребностей, ибо на той или иной из них основано большинство содержательных теорий мотивации. Вместе с тем, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения. Выделяют три основных уровня:
· Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.
· Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно так и объективно. В первом случае критерием считается время, которое человек занят мыслями об удовлетворении потребностей в пище, одежде, жилье и безопасности (не должно превышать 10% времени бодрствования). Объективной оценкой может служить потребительский бюджет, рассчитанный экспертами.
· На уровне роскоши (СР) удовлетворение потребностей существования выше СН-уровня становиться самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения.
Мотив, можно определить как преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей, актуализация которого означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Актуализированный мотив приводит к определенным практическим действиям, которые могут повлечь получение вознаграждения и, как следствие, оценку степени удовлетворенности полученным вознаграждением, в зависимости от которой потребность исчезает, усиливается, ослабевает или трансформируется.
В качестве вознаграждений может выступать все, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.
Существуют различные способы мотивации:
· нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно - психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.д.;
· принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
· стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ (стимулов).
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов (стимулов).
По направленности мотивационного процесса выделяют индивидуальную и групповую мотивацию. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными.
Существующие мотивационные теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Одни концепции применительны в одном случае, другие — в другом, что обусловлено различием таких факторов как национальная культура, экономическая ситуация, тип организации, индивидуальные особенности сотрудников и т.д. Универсальной теории трудовой мотивации не создано до сих пор.
Значимость высокого уровня мотивации работников для эффективного достижения предприятием санаторно-курортной отрасли своих целей обуславливает необходимость рассмотрения особенностей мотивации персонала и сопряженных с этим проблем. Проблемы эффективной мотивации персонала в санаторно-курортных организациях, как пример в санатории «Магадан» в первую очередь обусловлены отраслевой спецификой. Классификация мотивационных проблем и предпосылок их возникновения по этапам мотивационного процесса (нормирование, мотивирование и контроль) представлена в таблице 4.1.
Таблица 4.1. Классификация мотивационных проблем и предпосылок их
возникновения по этапам мотивационного процесса.
| Этап | Проблемы | Предпосылки возникновения проблем |
| Использование количественных норм | · труд значительной части работников не поддается полной типизации и регламентации; · нормы затрат и результатов труда не могут служить основой эффективной мотивации персонала | |
| Разработка и внедрение стандартов качества | · целенаправленное выявление и анализ потребительских предпочтений требует структурной и функциональной ориентации на клиента; · существует противоречие между индивидуализацией услуг и их стандартизацией; · высока динамика изменения стандартов качества |
| Оценка результатов труда работников | · оценка качественной составляющей предоставляемых услуг субъективна; · невозможен полный контроль за работой сотрудников в момент оказания (предоставления) услуг; · большинство клиентов не выражают своего отношения к качеству предоставляемых услуг; | |
| Повышение уровня мотивации работников | · наличие большого количества мотивационных факторов, находящихся в сложной взаимосвязи; · наличие мотивационного потенциала на всех стадиях кадрового процесса; · уникальность и изменчивость мотивационной структуры человека; · обеспечение внутренней мотивации работников требует значительных усилий и затрат; · высокий уровень текучести кадров; · значительная доля занятых на условиях временной работы; · высокий удельный вес женского персонала; · для большинства должностей предусмотрены сверхуроч-ные работы; · большинство должностей предусматривают низкоквали-фицированные виды работ |
| Определение результативности мотивационного воздействия | · существование временных лагов “мотивация - производственное поведение”; · оценка изменения уровня мотивации персонала по косвенным признакам | |
| Определение эффективности мотивационного воздействия | · существование временных лагов “производственное поведение - экономический эффект”; · зависимость показателей деятельности организации от большого количества факторов |
Факторы мотивации и их взаимосвязь. На уровень мотивации работников, занятых в санаторно-курортной отрасли, оказывает влияние большое количество мотивационных факторов. Можно выделить наиболее значимые факторы мотивации:
1. оплата труда;
2. материальные льготы;
3. нематериальные льготы;
4. повышение квалификации;
5. оценка результатов труда;
6. условия труда;
7. отношения в коллективе;
8. отношения с руководством;
9. корпоративная культура;
10. удовлетворение от выполняемой работы;
11. самореализация;
12. негативные стимулы (наказания);
13. текучесть кадров;
14. качество предоставляемых услуг.
Заработная плата является как денежным вознаграждением, выплачиваемым организацией работнику за выполненную работу (или, пользуясь терминологией Герцберга, фактором гигиены), так и фактором мотивации, побуждающим работника достичь определенных результатов в будущем. При этом, стимулирующую роль оплата труда играет только в случае соблюдения следующих условий:
* работник придает зарплате большое значение;
* работник верит в существование четкой связи между зарплатой и результатами своего труда, то есть в то, что достижение заданного уровня определенных рабочих параметров приведет к росту зарплаты;
* заданный уровень этих параметров реально достижим.
Многие убеждены, что в современных экономических условиях, когда первичные физиологические потребности у большинства работников удовлетворены, упор необходимо делать на неденежные мотиваторы. Вместе с тем, нельзя забывать, что большинство людей работают именно ради материального вознаграждения. Вернее будет сказать, что доминирующим (а подчас и единственным) мотивом поиска работы для большинства людей является возможность получения денег.
Более того, можно предположить, что определенный (индивидуальный для каждого человека) уровень денежного вознаграждения, даже без привязки к результатам труда, может служить мотивирующим фактором, удовлетворяя помимо физиологических, потребности уверенности в будущем, признания, успеха и даже саморазвития и самовыражения.
Льготирование. Субсидированное питание, частичная или полная оплата транспортных расходов, дополнительное страхование, предоставление льготных кредитов и другие материальные льготы являются факторами мотивации по нескольким причинам. Во-первых, при условии зависимости их предоставления от результатов труда, они являются мощным способом материального стимулирования наряду с оплатой труда. Во-вторых, даже если такие льготы предоставляются автоматически, они могут существенно увеличить объем общего вознаграждения, получаемого сотрудниками, так как предоставление подобных льгот обходится предприятию, как правило, в меньшую сумму, по сравнению с воспринимаемой ценностью этих льгот работниками. В-третьих, подобные меры создают у работников впечатление заботы о своих нуждах со стороны руководства, что, безусловно, усиливает лояльность персонала к руководству. К сожалению, в отечественных экскурсионных фирмах этому фактору мотивации внимание практически не уделяется.
Оценка результатов труда, если она проводится правильно и регулярно, является важным фактором мотивации, так как дает работнику ощущения важности и значимости выполняемых им функций. Кроме того, работник получает информацию об относительном уровне своей работы и узнает, каким образом ему следует скорректировать свое поведение. Оценка результатов труда работника также является основой в вопросах материального стимулирования, продвижения по службе, повышения квалификации, влияет на отношения персонала с руководством предприятия. К оценке результатов труда следует относить не только формальную, но и повседневную оценку работы служащих их непосредственными руководителями. В рассматриваемой индустрии оценка результатов труда служащих с целью их мотивации затруднена вследствие того, что основным оцениваемым параметром работы здесь является качество обслуживания, оценка которого достаточно субъективна.
Повышение квалификации (профессиональный рост) — эффективный фактор мотивации работников, так как удовлетворяет потребности в развитии и самосовершенствовании. Кроме этого, предоставляемое предприятием обучение увеличивает профессиональный капитал сотрудников, повышая их конкурентоспособность на рынке рабочей силы. Повышение квалификации связано также с такими факторами мотивации как развитие карьеры и оплата труда (обученный работник может претендовать на новую должность и/или на более высокий заработок), а также с общим удовлетворением, получаемым от работы.
Условия труда, то есть безопасность труда, его интенсивность, степень обустроенности и комфортности рабочего места, график работы и т.д., не соответствующие ожиданиям работника вызывают у него чувство неудовлетворенности от работы, отрицательно сказываясь на его мотивации. В отдельных случаях, например, если на новом месте работы условия труда значительно лучше, чем на предыдущем, мотивация работника может усиливаться.
Отношения в коллективе. Благоприятный социально - производственный климат, атмосфера дружелюбности и взаимопомощи в коллективе имеет мотивационное воздействие на работника по причине наличия у него потребности в причастности или социальной потребности. Кроме того, именно в коллективе, в процессе неформального общения могут удовлетворяться потребности в самовыражении, уважении и признании.
Отношение к руководству определяется общим стилем руководства, личностью лидера, степенью контроля за работниками, их информированностью, возможность участвовать в управлении. Отношение к руководству тесно связано с корпоративной культурой и идеологией предприятия, формируемой под началом руководства.
Корпоративная культура, основанная на управленческой философии предприятия и идеологии, как ее интеллектуальной составляющей, формирует понимание работниками целей и задач предприятия, методов и принципов управления, определяет ценности, нормы и правила поведения и взаимоотношений в коллективе, вырабатывает элементы социальной психологии в организации (настроения, вкусы, предпочтения и т.д.), участвует в формировании интеллектуальных и духовных основ мотивации, в самоопределении предприятия в процессе социализации ее работников.
Удовлетворение от выполняемой работы является фактором внутренней мотивации и зависит от объема и содержания работы, от ее соответствия способностям и интересам работника.
Самореализация в процессе работы актуализируется наличием потребности самовыражения — то есть потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Наказания (негативная мотивация) — один из самых сложных механизмов мотивации человека. Большинство специалистов рекомендуют применять его ограниченно, акцентируя внимание на позитивной мотивации, основанной на вознаграждении за достижение определенных трудовых результатов и имеющей возможность апеллировать к потребностям более высокого порядка. Однако высокий уровень функционального качества обслуживания с помощью негативных мотиваторов недостижим.
Текучесть кадров. Демотивационное воздействие излишней текучести кадров вызвано следующими причинами:
* перед увольнением у работников, покидающих предприятие, снижается уровень мотивации, что неизбежно сказывается на поведении и производительности тех, кто продолжает работать;
* изменение численности персонала нарушает привычный ритм работы и приводит к сверхплановому увеличению трудовой нагрузки персонала (к этому же приводит найм новых работников);
* работниками овладевает чувство тревоги и неуверенности в будущем;
* ухудшается моральное состояние коллектива, снижается преданность работников организации.
Качество предоставляемых услуг. Логично было бы предположить, что высокое качество обслуживания является следствием высокого уровня мотивации персонала. Однако, для сотрудников экскурсионных фирм низкое качество предоставляемых услуг может снижать мотивацию служащих и являться причиной их ухода с работы.
Указанные и описанные факторы мотивации, равно как и их взаимосвязи, безусловно, не отражают полную картину воздействующих на мотивацию персонала элементов. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему срабатывает.
Для повышения эффективности предприятия, подводя итог, можно сделать вывод о том, что процесс мотивации служащих, занятых в санаторно-курортной деятельности, как в общем в сфере индустрии, требует комплексного, системного подхода. Мотивацию следует рассматривать во всех ее аспектах, включая определение целей, методов и задач мотивации, планирование мотивационных мер, организацию их практического воплощения на всех стадиях кадрового процесса, контроль, оценку результативности и эффективности предпринимаемого мотивационного воздействия. Таким образом, мотивация — одна из основных управленческих функций — в гостиничной индустрии сама должна стать объектом управления.