Переподготовка и повышение квалификации персонала

Лекция 5.

 

1. Необходимость обучения и повышения квалификации персонала.

2. Анализ потребностей в переподготовке управленческого персонала.

3. Стратегическое и оперативное планирование процесса переподготовки и повышения квалификации

4. Роль кадровых служб в повышении квалификации управленческого персонала

5. Программы переподготовки и повышения квалификации

6. Методы переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

7. Оценка качества переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

 

 

1. Пер­сонал характеризуется рядом количественных и качест­венных параметров, среди которых важнейшим является уровень его ква­лификации. Поэтому переподготовка и повышение квалифи­кации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Эффективность деятельности организации во многом зави­сит от качества управления. Задача заключается в том, чтобы непрерывно поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров.

Существуют различные подходы к профессиональному рос­ту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

· анализ потребностей в повышении квалификации;

· планирование учебных программ и самого процесса;

· создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

· анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лест­нице или для других целей.

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разра­боткой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

 

2. Начальный этап в повышении квалификации управленче­ского персонала состоит в определении целей переподготовки и формулировании задач, стоящих перед управленцами. На этой стадии создается своеобразный прогноз дальнейшего обучения управленческих кадров. Он основывается на данных, полученных при сборе информации о подготовке работника, проведении входного контроля качества знаний, умений, де­ловых и личностных качеств.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунк­том диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества управленца требуют развития, кор­рекции и шлифовки. В ходе оценки качества знании, умений, деловых и личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по вы­бранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля также определяется целесообраз­ность тренинга и других форм переподготовки, выдаются реко­мендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизиологическим обследованием обучаемых..

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня про­фессионализма проводится тестирование, позволяющее рацио­нально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а также выбрать необходимые формы обучения.

Для определения потребностей в повышении квалифика­ции управленцев необходимо выяснить в первую очередь, на­сколько хорошо они ориентируются в таких понятиях» как система и структура управления, его стратегия и стиль. Выяв­ленные недостатки в знаниях и должны быть восполнены по­следующей учебой и тренингами.

Определение потребностей в переподготовке кадров проводит­ся прежде всего путем кадрового аудита. С помощью тестов, анке­тирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого персонала и, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена.

Исследованию подвергаются знания, практические навыки и умения, деловые и личностные характеристики, оцениваются психологические аспекты поведения работников, их должностные обязанности, практика работы с подчиненными и с представите­лями других организаций, организационная структура, система оплаты и поощрения, возможности профессионального развития и продвижения по службе и др. От работников, проводящих по­добные исследования, требуется соблюдение конфиденциально­сти и профессиональной этики.

На основе такого анализа готовятся подробные описания и рекомендации по совершенствованию квалификации управленческих работников. Обычно за этим следует тренинг или другие методы и приемы переподготовки. Программа при этом строится на основе определения расхождений между реальным и желаемым состоянием квалификации высшего и среднего звена менеджеров и других работников.

Другой подход предполагает проведение предварительного анализа в рамках самих учебных программ. При этом препода­ватели посещают организации, встречаются с руководителями до начала курса, что позволяет составить представление о потребностях в подготовке и адаптировать методику, содержание и материалы для конкретной аудитории.

Проведенные в западных корпорациях исследования пока­зали, что менеджеры низшего и среднего звена, как правило, нуждаются в обучении и помощи для выработки стиля руково­дства, позволяющего им создать нормальный психологический климат, развивать гуманные отношения в трудовом коллекти­ве, утвердить себя в роли руководителя и одновременно соз­дать для работников стимулы к повышению производительно­сти труда и ответственности за порученное дело. Успехи в конкурентной борьбе и прибыльном ведении дела обеспечиваются руководителем не только за счет современ­ного стиля управления. Практика показывает, что столь же значительным пробелом в профессиональной подготовке управленческого персонала является низкий уровень управленче­ской культуры. Так, более половины опрошенных немецких менеджеров, посетивших организации газовой промышленно­сти, считают низкий уровень управленческой культуры одним из факторов недостаточно эффективной деятельности их пер­сонала. Они же указывают на возрастающую роль нематери­альных аспектов в управленческой деятельности, прежде всего на использование института общественного мнения в форми­ровании благоприятного имиджа руководителя как надежного делового партнера. Особое значение при этом ими придается управленческой и предпринимательской культуре, особенно такой ее составной части, как деловая этика, основанной на приверженности общечеловеческим ценностям - честности, порядочности работников, справедливости.

Деятельность большинства современных организаций не­возможно представить в отрыве от международных хозяйст­венных связей. Поэтому в систему повышения квалификации управленческого персонала включают изучение и совершенст­вование иностранных языков, особенно английского, который является самым распространенным языком международного делового общения.

Важной проблемой, требующей решения в процессе повы­шения квалификации управленческих работников, является повышение качества принимаемых управленческих решений. Связано это со сложностью выбора оптимального решения. Современный менеджмент располагает достаточно эффектив­ным инструментарием поиска оптимального решения, и в процессе повышения квалификации ставится задача обучить этому управленческий персонал.

 

3. В процессе планирования повышения квалификации управ­ленческого персонала учитывается, что его обучение может осу­ществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов под­готовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребностей организации. Планирование повы­шения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические на­правления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т. д.). Учитываются также, в виде опережающей подготовки кад­ров, потребности строящихся объектов организаций.

Перспективное планирование часто называют стратегиче­ским. Оно опирается на учет многих факторов, наиболее важ­ными из которых являются:

концепция кадровой политики организации;

концепция системы повышения квалификации организа­ции, которой руководствуются учебные заведения;

перспективы развития организации, в том числе применение новых технологий, освоение новых месторождений, строительст­во новых промышленных объектов и т. п.;

потребности в подготовке и обучении управленческого персонала. Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребностей в переподготовке, что пред­полагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей явля­ется составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого необходимо изу­чить сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответство­вать тематической специализации учебных заведений. Нако­нец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто "повышение квалификации", а конкретный ее вид (стажировки, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать изучение теории и практики научного ме­неджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формиро­вание менеджеров высшего звена и носит межотраслевой ха­рактер. Должностную подготовку проходят руководители низо­вого и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оце­нить как отраслевой. Квалификационная подготовка - это регу­лярная форма работы с управленческим персоналом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непо­средственно выполняемой работе.

Одним из самых простых и эффективных методов подго­товки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятель­но по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации выс­шего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.

В план индивидуальной работы рекомендуется включить за­дания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по догово­рам, социология и психология в управлении.

После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается учеба отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.

Помимо самоподготовки практикуется составлять план еже­годногообучения управленческого персонала. Он включает пере­подготовку кадров как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультации со специалистами в других органи­зациях, посещение организаций, применяющих новые техно­логии, психологический тренинг для приобретения уверенно­сти, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т. д.

Чтобы повысить компетентность управленческого работни­ка, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультациис компетентными юристами, которые знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства РФ, но­выми нормативными документами, преимущественно по во­просам организации работы с кадрами, социальной защиты работников и др.

Семинары без отрыва от работы обычно проводятся про­должительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений). Например, может быть организован и прове­ден семинар для дочерних организаций одного региона по та­кому важному вопросу, как методика организации и проведе­ния плановой аттестации специалистов. В этом случае на семинар приглашаются разработчики методики, заинтересованные руководители, работники кадровых служб. Такой се­минар позволяет проводить переподготовку без длительного отрыва от работы и с экономией значительных ресурсов. При планировании таких семинаров требуется тщательный учет таких факторов, как согласованность сроков, обеспечение присутствия специалистов, обеспечение транспортом, проду­манный режим питания и отдыха приезжих слушателей и т. д.

При организации семинаров с отрывом от производства необходимо' стремиться к тому, чтобы численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой пе­реподготовки не превышала 10 рабочих дней. Такая переподготовка обычно заканчивается защитой реферата или кон­трольным тестированием.

Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два раза в год проводить соответ­ствующие практикумы. Занятия в небольших группах в тече­ние 1-2 недель с частичным отрывом от работы позволяют специалистам поддерживать иностранный разговорный язык на необходимом уровне.

Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем одни раз в год изучение управленческим персоналом обще­принятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и документообороте.

В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических про­блем общения между людьми.

В отличие от ежегодной подготовки периодическое обучение ру­ководителей проводится не реже одного раза в пять лет и не чаще, чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделе­ниях системы повышения квалификации для углубленного изуче­ния и практического освоения новейших достижений науки, тех­ники, технологии, современных методов управления производ­ством и организации труда.

Такое обучение должно проводиться по учебным планам и программам. Сроки повышения квалификации для руководи­телей обычно не превышают двух месяцев (с отрывом от рабо­ты) или шести месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажи­ровка на должности в организациях с новейшей технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях.

Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организа­торских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

Стажировки обычно проходят по индивидуальным про­граммам, которые разрабатываются администрацией заинтере­сованной организации и руководителем практики. При этом в программе указывают место и время стажировки, в какой должности стажируется работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажиров­ки, а также оценку руководителя по итогам обучения.

По мнению большинства менеджеров кадровых служб рос­сийских организаций, повышение квалификации руководителей в западных учебных центрах - наименее эффективная форма пе­реподготовки. Беседы с представителями западных учебных центров, где проходили обучение отечественные управленцы, свидетельствуют о низком уровне языковой и предметной подготовки отечественных менеджеров. Другое слабое место в обучении за рубежом - малая заинтересованность слушателей в учебе на фоне ярко выраженного стремления познакомиться со страной и сделать покупки.

Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учеб­ных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных цен­трах на посещение и анализ практической работы производ­ственных подразделений организаций. Причем, не столько в це­лях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечествен! гых менед­жеров на организацию управленческой деятельности.

Независимо от вида переподготовки все программы повыше­ния квалификации составляются с учетом особенностей взрос­лой аудитории.

К такого рода особенностям можно отнести то, что взрослый человек, оказавшись в роли обучаемого, нередко стремится уп­равлять процессом, самостоятельно выбирать, что и как изучать.

Кроме того, взрослый "ученик" обладает достаточно большим жизненным и профессиональным опытом, который служит свое­образным фильтром при получении и осмыслении информации.

Восприятие нового наиболее эффективно тогда, когда повышение квалификации базируется на имеющихся у слушателя навыках. Познание нового начинается от уровня существующего практиче­ского опыта и уже затем продвигается к более абстрактным пред­ставлениям. В этом смысле обучение руководителей является процессом в немалой степени ассоциативным, поскольку они постоянно соотносят вновь изученное и освоенное с тем, что бы­ло изучено и апробировано на практике ранее.

Менеджер-практик в своей профессиональной деятельности постоянно сталкивается с иеобходимостыо решать конкретные проблемы и задачи, поэтому повышение квалификации должно быть проблемно-ориентированным, а все обобщения и теоретиче­ские вопросы следует доводить до практического решения реаль­ных проблем и моделей поведения в реальных ситуациях. Иначе говоря, в процессе повышения квалификации слушатели должны видеть уместность каждой темы. И если уже во время занятий предоставляется возможность попрактиковаться в применении новых знаний и навыков без страха совершить ошибку, мотивация к дальнейшему росту квалификации зна­чительно усиливается.

Взрослый человек должен быть подготовлен к обучению, настроен на получение новых знаний и умений. Учиться, ко­гда школьные годы позади, а студенческие сессии вспомина­ются с трудом, - это тоже опыт, приходящий с практикой. По­этому интенсивность и эффективность профессиональной подготовки зависят от самого обучаемого, для чего менеджера необходимо вовлекать непосредственно в учебный процесс и объяснять технику и приемы "впитывания" знаний.

Иногда готовность руководителей к повышению своей квали­фикации ослабляется из-за того, что этот процесс сопровождается некоторым психологическим дискомфортом, то есть человек дол­жен наработанные, привычные знания, навыки и способы дейст­вия заменить на вновь изученные или скорректированные.

Как привило, для обучения взрослых людей требуется больше времени, чем для работы с молодежью, так как с воз­растом усиливаются чувства консерватизма и недоверия к но­вому. Но в то же время у взрослых и опытных менеджеров больше здравого смысла, знаний и опыта. Они воспринимают новое скорее через понимание, нежели через запоминание. Поэтому слушатели должны постоянно осмысливать свои дей­ствия и четко представлять цели изучения нового. Менедже­рам следует давать неограниченную возможность высказывать свои сомнения, а в случае непонимания - в спокойной обста­новке выяснить непонятное.

•Перечисленные особенности взрослой аудитории наклады­вают свой отпечаток на приемы и методы переподготовки кадров. Поэтому при планировании программ обучения нужно учитывать всю гамму различных методов и способов, варьируя их в зависимости от ситуации. Конечно, это сложный и дол­гий процесс, требующий немалых усилий со стороны как ме­неджеров кадровых служб, так и преподавателей различных курсов и школ повышения квалификации.

Оперативным планированием переподготовки и повышения ква­лификации кадров принято называть планирование на предстоя­щий год. Здесь определяются; пропускная способность учебных заведений и центров, потребности организаций в каждом из ви­дов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, со­став групп, тематика занятий, места обучения для каждого орга­низации, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических по­собий и т. д.

Исходной базой для составления плана являются: предложения подразделений организации в области на­правлений специализации, сроков и пропускных возможно­стей учебных заведений (отраслевых и межотраслевых);

анализ информации и выводов последней аттестации руко­водителей;

предложения учебных заведений при прямых связях с орга­низацией;

планы перспективного обучения управленческого персона­ла организаций (подразделений).

Составление ежегодного сводного плана проводится на ос­нове анализа заявок от организаций (подразделений).

Программы повышения квалификации подбираются с по­зиции задач обучения (предстоящее повышение руководителя, изменение определенных требований к занимаемой должно­сти, недостаточно эффективное функционирование и др.). При выборе программ и в самом процессе переподготовки менеджера в первую очередь учитывается, требует ли коррек­ции стиль его руководства, достаточен ли его теоретический и практический опыт, как воспринимает он свои сильные и сла­бые стороны, какие у него целевые ориентации и установки, насколько он восприимчив к различным методам обучения. Анализ результатов входного контроля знаний и умений позволяет составить индивидуальные программы обучения. Они формируются на основе базовых (типовых) программ, разрабо­танных для каждой категории управленцев и должности.

В процессе обучения с применением автоматизированных обучающих систем (АОС) индивидуальные программы могут корректироваться в зависимости от начального "багажа" зна­ний по конкретной дисциплине и способности персонала впитывать новые знания.

На всех этапах функционирования системы непрерывного обучения управленческого персонала организации производят­ся расчеты стоимости и экономической оценки эффективно­сти технических и программных средств, учитывая человеческие ресурсы. Прежде всего целесообразно определить, насколько эффективно используются материальные ресурсы. Известно несколько "контрольных точек", позволяющих измерять объем и интенсивность переподготовки управленческих кадров, а именно: доля затрат от фонда оплаты труда, идущая на повы­шение квалификации; количество дней в году, в течение кото­рых каждый менеджер участвует в программах подготовки; удельный вес одновременно занимающихся в центрах по обу­чению в общей численности персонала.

Принято считать, что на всех этапах должно проводиться сопоставление издержек и выгод, полученных от повышения квалификации, а также наблюдение за динамикой их приме­нения. Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от проведения мероприятий по переподготовке и повышению квалификации управленческого персонала. К не­которым из них относятся: снижение энергетических затрат; снижение аварийности; повышение мотивации труда; увеличение прибыли организации; удовлетворение работой подчиненных и т. д.

 

4. На примере организаций российской газовой промышленно­сти можно проанализировать деятельность кадровых служб в осуществлении программ повышения квалификации управлен­ческого персонала. Этим заняты в отрасли следующие структуры.

Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) - головная организация, ответственная за по­вышение квалификации и развитие системы непрерывного обучения руководителей и специалистов организаций газовой промышленности.

Назначение и основная деятельность ОНУТЦ:

создание системы профессиональной подготовки, повыше­ния квалификации и переподготовки кадров;

разработка организационной, нормативной и методической документации для центров профессиональной подготовки;

разработка и внедрение полномасштабных, дисплейных тренажеров и автоматизированных обучающих систем;

разработка учебно-методических пособий и учебных про­грамм повышения квалификации;

организация и проведение обучения управленческого пер­сонала по плану заказчика;

организация и проведение семинаров, в том числе в рамках межотраслевого и международного сотрудничества.

Управление кадров и социального развития организации в отрасли осуществляет следующие функции:

разрабатывает основные принципы функционирования системы непрерывного обучения (СНО);

принимает принципиальные решения о перспективных на­правлениях обучения и финансирования переподготовки кадров;

планирует контингент обучающихся и организует обучение кадров;

ведет информационный банк данных по обучению управ­ленческого персонала.

Учебно-методический совет (УМС) рассматривает ком­плексные, перспективные и рабочие программы функциони­рования СНО, перспективные направления деятельности по развитию СНО, новые виды обучения и дает рекомендации по их использованию.

Межотраслевые центры обучения (МЦО) (институты по­вышения квалификации других ведомств, Центр подготовки менеджеров при Российской экономической академии, Ин­ститут высших управленческих кадров, бизнес-школа и т. д.), в которых ведется подготовка и повышение квалификации высших управленческих кадров отрасли. Основной задачей таких центров является ознакомление с методами управления про­изводством, экономикой отрасли, социально-психологическими методами управления трудовыми коллективами и др. При этом комплектация центров слушателями ведется Управлением кадров и социального развития отрасли.

Факультеты повышения квалификации (ФПК) функциони­руют при ряде высших учебных заведений. Тематика обучения на этих ФПК определяется предложениями производственных подразделений организаций, развитием экономики, техники и технологии отрасли,

Курсы повышения квалификации выполняют задачу повы­шения квалификации менеджеров в производственной сфере. Управленцев знакомят с достижениями в области бурения, транспорта и переработки газа. Помимо этого изучаются но­вые формы и методы управления производством. Планирова­ние и комплектацию контингента слушателей проводит ОНУТЦ с учетом специфики организаций отраслей топливно-энергетического комплекса.

Компьютерный рекламно-информационный комплекс систе­мы непрерывного обучения отрасли (РИК) осуществляет раз­работку, описание и наглядное отображение организационных структур повышения квалификации, функциональной схемы СНО, отраслевой сети обучения и ее функционирования, комплекс блоков для работы служб по организации и плани­рованию обучения кадров.

РИК разрабатывает информационные ролики с краткой аннотацией учебно-методических программ, организационной и нормативно-технической документацией. Зрительный образ рекламного ролика подчинен определенной логике, позво­ляющей подчеркнуть оказываемую обучающемуся услугу, а не источник приобретения знаний.

Обучающийся менеджер, в первую очередь, узнает сведения о себе и о своих проблемах. Назначение ролика - заставить управленческих работников захотеть приобрести или хотя бы задуматься о приобретении той или иной документации. При этом менеджер должен с первого взгляда осознать, что пред­лагаемая информация непосредственно касается его интере­сов. Знакомясь с рекламным роликом, управленцы понимают, что если они- последуют рекомендациям, содержащимся в ин­формации компьютерного комплекса, то это даст им какой-то реальный выигрыш (повышение в должности, прибавку к зарплате вследствие повышения квалификации, приобретение новых знаний и навыков и др.).

5. В российских организациях разработано большое количест­во программ повышения квалификации, соответствующих многообразию функций руководителя. Часть программ с мо­дульной формой обучения рассчитана на тренировку профес­сиональных навыков. Дело в том, что при хорошей теоретиче­ской и практической подготовке у менеджера существует потребность в правильной постановке и тренировке конкрет­ных приемов исполнения должностных обязанностей. Осо­бенно широко используют тренинг для закрепления до авто­матизма навыков управления в кризисных ситуациях и в вопросах, которым организация уделяет повышенное внимание.

Одной из таких программ в газовой промышленности явля­ется модульная программа "MBА-Газпром" - "Магистр Дело­вого Администрирования - Газпром". Она разработана Санкт-Петербургским международным институтом менеджмента (ИМИСП), который является частной школой бизнеса и за­крытым акционерным обществом с западным участием.

Каждый блок дисциплин, входящих в эту программу, получил своего специального куратора - ту или иную западную бизнес-школу. Так, например, Школа управления предприятием Универ­ситета Боккони (SDA BOCCONI) курировала подготовку блоков по стратегии, общему менеджменту, маркетингу, а также осущест­вляла общую координацию проекта от Европейского Экономиче­ского Сообщества (ЕЭС). Высшая школа управления (ESADE, Испания) курировала модули, связанные с экономической теори­ей - микро- и макроэкономикой.

Идея обучения, заложенная в этой программе, достаточно проста. Программа рассчитана на 19 месяцев и состоит из восьми двухнедельных сессий, которые проходят в ИМИСП в Сшпег-Петербурге. Периодичность сессий - один раз в два ме­сяца. Во время пребывания на очных сессиях участникам программы предлагается освоить существешгый объем мате­риала по двум или трем дисциплинам и сдать соответствую­щие экзамены. При этом режим обучения характеризуется оп­ределенной интенсивностью и предполагает максимальную концентрацию слушателя-менеджера на учебном процессе.

Отличительной чертой такой формы обучения является от­сутствие обязательных домашних заданий, которые участники могли бы- выполнять в период между сессиями. Иными слова­ми, при подготовке программы ИМИСП исходил из того, что загрузка менеджера на рабочем месте столь велика, что не по­зволяет ему серьезно заниматься ничем, кроме работы.

В отличие от модульной формы обучения применяется и вто­рая формирующая программа "MBA-Газпром" - "Магистр Дело­вого Администрирования - Газпром ". Она предусматривает дистан­ционную форму обучения слушателей и по содержанию представляет собой фактически то же самое, что и первая. Един­ственным отличием ее является то, что в ней принципиально ме­няются подходы к освоению материала. Акцепт здесь делается на самостоятельную проработку информации, выполнение обяза­тельных домашних заданий и получение периодических и кон­кретных консультаций от преподавателей ИМИСП.

Постоянный контакт с преподавателями осуществляется, в первую очередь, в форме обмена информацией через работников, командированных в Москву (в РАО "Газпром"), а также посредст­вом заказной почты, телефонного общения и факсимильной свя­зи. Также предполагается, что слушатели программы несколько раз приедут в Санкт-Петербург для прослушивания установочных лекггий и сдачи экзаменов.

По продолжительности программа с дистанционной фор­мой обучения занимает 2,5 года. Ориентировочное начало за­нятий - 1 сешября каждого года. Первая сессия длится одну неделю, в течение которой слушатели получают первоначаль­ный объем информации, необходимый для самостоятельного освоения необходимого материала, рассчитанного на год. Кроме того, участникам программы выдается комплект мето­дических материалов, учебники, опорные конспекты, кон­трольные и проверочные задания. Выполненные контрольные работы слушатель обязан передать в установленное время в ИМИСП для их проверки.

Следующая очная сессия протяженностью в две недели проходит в конце августа следующего года. Первая педеля по­священа сдаче экзаменов по изученным в течение года бизнес-дисциплинам, а вторая - получению новой информации для учебы в следующем году.

Последняя очная сессия проходит в конце февраля и по­свящается защите дипломного проекта.

Слушателям, выполнившим требования программы "МВА-Газпром" по модульной или дистанционной форме обучения, вручается государственный диплом о переподготовке с присвое­нием квалификации "Мастер (Магистр) Делового Администриро­вания", а также международный сертификат ИМИСП, подписан­ный руководителями школ бизнеса Западной Европы, в сотрудничестве с которыми была создана программа "МВА".

Третья программа - "Менеджер-Газпром". По своему фор­мату она представляет нечто среднее между двумя предыдущи­ми программами. Общая протяженность обучения по этой программа - 7,5 мес. Структурно она состоит из трех очных двухнедельных модулей, которые проходят в марте, июне и октябре. Выполнившим требования программы и защитившим проект вручается государственный диплом о переподготовке с присвоением квалификации "Менеджер-экономист".

Цель этой программы - совершенствование квалификации руководителей без отрыва от основной работы. Программа ориентирована на работников, занимающих или стремящихся занять управленческие должности. В фокусе программы - фи­нансы, организация, стратегия в меняющейся конкретной экономической среде.

 

6. Существуют различные формы, методы и подходы к профес­сиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий как инструмента получения новых знаний и выработки опти­мальных вариантов управленческих решении, социально-психо­логический тренинг, анализ допущенных ошибок и прецедентов, программное обучение и ряд других.

Основными методами теоретической подготовки в процессе повышения квалификации кадров принято считать проведение лекций и семинарских занятий с использованием различных иллюстративных материалов (плакатов, планшетов, слайдов и т. д.), - просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последовательным комментарием препо­давателя), самостоятельное чтение специальной литературы, разработка и использование комплектов материалов дистан­ционного обучения (индивидуального заочного обучения).

Независимо от характера (практического или теоретиче­ского) повышения квалификации разработка методов пере­подготовки основывается па соблюдении ряда обязательных принципов. Это - основа при построении и внедрении любой программы обучения и использовании различных методов по­вышения квалификации управленческого персонала организа­ции. Такие принципы важны как для формальной программы обучения, так и неформальной.

К таким базисным принципам относят шесть требований.

Во-первых, обучаемый должен быть заинтересован в резуль­татах переподготовки. К факто­рам, способствующим высокой степени за