В большинстве организаций действуют давно устоявшиеся методы и процедуры управления проектами, которые требуют капитальных вложений средств. Эти методы и процедуры содержат подробные определения разных типов капитальных проектов. Обычно таковые сопровождаются расходованием средств на приобретение земельных участков, зданий и основных средств производства путем покупки, изготовления или лизинга и дополнительными расходами на значительную модификацию и перераспределение существующих средств производства.
Если капитальный проект неотделим от контракта, проекта по разработке повой продукции, исследованиям, инжинирингу, информационным системам или от управленческого проекта (либо является его частью), то им нужно управлять как элементом всей программы или всего проекта. Обычно в случае работы над капитальным проектом необходим дополнительный финансовый контроль. Наличие такого контроля позволяет удостовериться в том, что капитализация стоимости осуществляется в соответствии с планами высшего руководства и согласно принятой бухгалтерской практике.
Признаками крупного капитального проекта, обычно требующего полной занятости менеджера проекта и применения формальных методов управления проектами, являются:
1) сложность. Высокая степень технической или операционной сложности, например, при взаимодействии с текущими производственными процессами;
2) экономический риск, который возрастает в случае:
• если полученные в результате проекта производственные мощности необходимы для исполнения крупных коммерческих проектов по созданию новых продуктов, исследованиям, проектированию, инжинирингу;
• произведены инвестиции в размере 3 млн долл. и выше в строительные работы и оборудование.
Вложения капитала в.лизинг или покупку земли, средств производства и оборудования обычно рассматриваются как краткосрочные проекты, охватывающие промежуток времени, в течение которого ведутся соответствующие переговоры между сторонами. Как правило, перечисленные вопросы решаются функциональными специалистами, и ради этого не организуется крупный проект (как, например, проект строительства), требующий назначения менеджера проекта с полной занятостью.
Проекты по информационным системам
Проекты по информационным системам довольно специфичны и могут иметь отношение к любому направлению деятельности организации. Их результатами являются использование систем общего назначения или оборудования для обработки информации, в том числе данных о персонале и других ресурсах.
Термин «системы общего назначения» относится к методам упрощения работ, измерения выполненной работы, заполнения экранных форм, контроля процесса передачи информации, исследования производственного процесса по операциям, создания справочников компаний, хранения методик и т.д.
Термин «обработка информации» относится ко всем типам оборудования для обработки данных, программным пакетам, внешним консультантам, внутреннему персоналу и другим субъектам проекта, вовлеченным в деятельность по обработке информации.
Критериями для идентификации крупных проектов по информационным системам, как правило, требующих полной занятости менеджера проекта, являются:
1) высокая степень технической или эксплуатационной сложности;
2) высокая степень инноваций ириска;
3) участие нескольких организаций, от которых существенным образом зависит успех выполнения проекта;
4) экономический риск, определяющийся следующими характеристиками проекта:
• полученная информационная система необходима для поддержки исполнения крупных коммерческих проектов по созданию новых продуктов, по исследованиям, проектированию, инжинирингу, а также капитальных проектов;
• трудоемкость составляет 10 или более человеко-лет профессиональных ресурсов.
Управленческие проекты
В различных организациях могут встречаться разные виды управленческих проектов. Часто они утверждаются специальными комитетами и подразумевают:
• масштабные мероприятия по снижению затрат;
• реорганизацию;
• слияние, создание или разделение компаний;
• значительную географическую или рыночную экспансию.
Наиболее распространенным типом управленческих проектов являются проекты по созданию и изменению организационной структуры (реструктуризации). Основная проблема здесь состоит в том, что варианты структуры носят характер дилемм: улучшая одни параметры (например, снижая количество подчиненных у руководителя с целью повышения качества руководства, вы будете получать ухудшение других параметров, в частности, увеличения количества уровней иерархии в организации, что придает ей в большей степени бюрократические черты — отсутствие поведенческой гибкости, адаптивности по отношению к изменениям внешней среды). Таким образом, реорганизация — это многокритериальная задача, сочетающая научные методы анализа с учетом субъективных возможностей и интересов людей. Поэтому такие проекты требуют высокой квалификации как проектировщиков, так и исполнителей проекта. Однако далеко не во всех организациях могут быть выполнены эти условия, поэтому чаще всего такие проекты являются внешними, выполняемыми консалтинговыми фирмами.
Другие виды управленческих проектов представляют собой частные случаи, характерные для отдельных организаций. Управленческие проекты часто становятся благодатной почвой для подготовки проектов других категорий, перечисленных выше. Невозможно установить критерии идентификации крупных управленческих проектов в силу их значительного разнообразия и важности каждого такого проекта.
Мультипроекты
Во многих организациях существует относительно большое количество отдельных небольших проектов. Каждым из них можно было бы управлять эффективно, не прибегая к концепциям формального управления проектами. Но, когда количество таких проектов велико, многие из них лишены эффективного управления, о чем свидетельствуют временные задержки, получение меньшей прибыли и перерасход утвержденного бюджета.
Когда в организации одновременно реализуют несколько проектов (относящихся к любым описанным выше категориям) и когда они в своей совокупности создают экономические риски, равные или превышающие те, которые мог бы создать один большой проект, уместно использовать термин мультипроектная среда (или мультипроект). Проекты, составляющие мультипроект, иногда называют субпроектами. При этом некоторый надпроектный орган управления несколькими проектами может и не создаваться. В этом случае объединение или синергия субпроектов осуществляется за счет координации общей деятельности (например, при строительстве нескольких объектов можно поручить одной организации по единому подряду построить систему коммуникаций зданий, их фундаменты или что-либо еще).
Другой фактор объединения проектов — выгода, получаемая посредством организации общего снабжения всех проектов или составления графика использования строительной техники последовательно на разных объектах, каждый из которых является отдельным проектом.
Более сложной задачей является координация целей отдельных субпроектов. Они должны быть учтены в целях общего мультипроекта. Однако проблема здесь состоит в том, что цели мультипроектного управления нельзя плавно отодвинуть в будущее, если достижение целей какой-нибудь частью такого проекта задерживается, так как в противном случае сдача других проектов в составе мультипроекта также будет откладываться, что в целом будет снижать эффективность проектного управления.
Трудно провести четкую границу между мультипроектной средой и мультиконтрактной ситуацией, которая заключается в рутинных продажах, производстве и поставке продуктов. Если каждый контракт является повторением предыдущего лишь с небольшими изменениями или нововведениями, то такие контракты не должны рассматриваться как проекты. Если контракт предполагает значительную модификацию продукта или его адаптацию под нужды пользователя, целесообразнее считать каждый такой контракт проектом.
Хорошим примером может послужить установка телефонных коммутационных станций. Производство и поставка стандартного оборудования не являются проектом. Однако проектирование, установка, тестирование и поставка готовой телефонной станции необходимо!! конфигурации, очевидно, представляют собой проект, который, разумеется, будет зависеть от обычного, повторяющегося производства многих стандартных деталей и, в большинстве случаев, некоторых специально разработанных частей.
Мультипроектное управление в настоящее время широко применяется организациями, деятельность которых ориентирована на управление проектами — консалтинговыми, аудиторскими, юридическими, собственно проектными фирмами. Но оно все шире проникает и в стратегическое корпоративное управление. В диверсифицированных корпорациях типа холдинга, где имеется несколько независимых бизнес-единиц на уровне материнской управляющей компании создается проектно-матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на основе «встраивания» деятельности про мультипросктпому управлению проектами в бизнес-единицах корпорации в ее общую стратегию.
Таким образом, мультипроектное управление - это особый тип проектного управления, адаптированный для менеджмента организации, осуществляющей одновременно и регулярно большое количество проектов. Цели мультипроектного управления составляются па основе целей реализуемых проектов, а жизненный цикл мулътипроекта не имеет точно определенных во времени переходов между фазами и определяется ходом реализации всех проектов.
В заключение отметим, что нет четкой логической границы между мультипроектом и программой. И то и другое составлено из проектов, однако в случае мультипроекта централизация управления субпроектами более выражена. Программы же в большей степени носят прогностический характер, т.е. показывают прогнозные значения развития системы на долгосрочный период.
Выводы
Большое разнообразие проектов составляет сложность для их классификации. Проекты различаются по типу (сферам деятельности, в которых они осуществляются).
В зависимости оттого, где он и выполняются, различают внутренние и внешние проекты.
В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.
По характеру их предметной области различают инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты.
В зависимости от степени жесткости (или вариабельности) взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными элементами проекта различают технические и нетехнические проекты. Первые основываются на инженерных знаниях и законах природы, вторые сильно зависят от интересов участников проекта (стейкхолдеров). Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство зквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий.
Использование инженерных методов расчета, вычисления, моделирования и т.н. ведет к преимущественно жестким методам управления проектами, в то время как ориентация управления проектами на интересы, мнения, потребности людей, участвующих в проекте, ведет к преобладанию мягких методов управления (широкое применение знаний и методов социологии, психологии, конфликтологии и др.).
В зависимости от.длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.
Степень новизны проектов и опыта персонала в их разработке и осуществлении определяют выделение новаторских и рутинных, традиционных и нетрадиционных проектов.
Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. В частности, выделяются следующие типы проектов: проекты, выполняемые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов, проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу, строительные и другие проекты по созданию основных средств производства, проекты по информационным системам, управленческие проекты, мультипроекты.