Исторический очерк
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric (GE) и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название «модель GE/McKinsey».
Первоначально в попытке решить проблему сравнительного анализа 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности в корпорации General Electric была сделана попытка применить матрицу Бостонской консультативной группы, но в процессе работы она подверглась модернизации. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала принимающего решение большим количеством релевантной информации. Окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. С помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины».
К 1980 году она стала наиболее распространенной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
Область применения
Матрица «Мак-Кинзи» имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах. Принцип анализа заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д. Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере.
Работы
Работа по матрице ДЕ — Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:
1). Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании.
2). Определение основных факторов влияния по рынку и компании.
3). Сбор информации.
Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании. Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер. Если работу выполняют сотрудники коллектива исследуемой компании, может сработать эффект одного мнения. Если начальник говорит: «Мы прочно стоим на рынке», менеджеры низшего звена ответят также.
Сбор информации производится из основных источников:
· Анкетирование или опрос сотрудников и покупателей с целью изучения их мнения.
· Анализ сведений из интернета.
· Открытые сведения по материалам отчётов смежных компаний и контрагентов.
· Сведения, полученные различным путём, от конкурентов.
4). Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу.
5). Предварительное заключение.
6). Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании.
Пример и принятие на ее основании стратегического решения
Для рассмотрения данной матрицы на примере мы выбрали компанию ПАО «Лукойл».
ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку — от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 86% добычи углеводородов приходится на Российскую Федерацию, при этом основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов — Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Более 100 тыс. человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить эффективное развитие Компании и ее передовые позиции на рынке.
Проиллюстрируем ожидаемую результативность адаптации указанного портфельного инструмента принятия решений на примере портфеля бизнес-единиц ВИНК по направлению деятельности «Нефтепереработка». Для этого в рамках каждого направления выделим оцениваемые бизнес-единицы, набор параметров, по которым будут определяться интегральные значения координат для каждой единицы, затем предложим рекомендации по результатам анализа.
Таблица 1
Данные для построения матрицы для НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ»
НПЗ | Конкурентоспособность НПЗ (Х) | Привлекательность региона (У) | Доля в первичной переработке (d) |
1. Мини-НПЗ Урай | 1,2 | 2,55 | 0,15 |
2. Мини-НПЗ Когалым | 1,3 | 2,55 | 0.15 |
3. Ухтанефтепереработка | 2,3 | 2,55 | 6,80 |
4. Пермнефтеоргсинтез | 4,1 | 2,55 | 20,20 |
5.Нижнегородскнефтеоргсинтез | 2,8 | 2,55 | 25,70 |
6. Волгограднефтепереработка | 2,9 | 2,55 | 18,00 |
7. Одесский НПЗ | 2,6 | 2,58 | 3,30 |
8. Петротел-ЛУКОЙЛ | 3,8 | 3,10 | 3,50 |
9. Нефтехим Бургас | 3,9 | 3,20 | 10,00 |
10. НПК ISAB | 4,6 | 3,21 | 9,80 |
11. НПК TRN | 3,0 | 3,89 | 2,40 |
В качестве портфеля бизнес-единиц нефтегазовой компании по выбранному направлению деятельности предлагается рассматривать действующие нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) (таблица 1). При этом модифицированная матрица GE/McKinsey для целей портфельного анализа добывающих бизнес-единиц может выглядеть как в образце, представленном на рисунке 3. Конкурентоспособность каждого завода целесообразно оценивать по показателям, приведенным в таблице 2.
Следует отметить, что пограничные (критические) значения критериев в данном случае обоснованы применительно к НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ». Для НПЗ, входящих в другие холдинговые образования, пороговые значения по каждому индикатору могут отличаться от приведенных в таблице. Привлекательность региона расположения НПЗ, в свою очередь, также является комплексным показателем, который предлагается оценивать по набору параметров, представленных в таблице 3.
Первые шесть параметров характеризуют состояние нормативно-правового регулирования бизнеса страны, с 7-го по 14-й – экономическую обстановку, с 15-го по 17-й – социальное окружение, последний показатель является косвенным индикатором технического развития региона.
Пограничные значения параметров обосновываются исходя из набора регионов добычи конкретной компании, в данной работе пограничные значения рассчитаны для компании «ЛУКОЙЛ» (исходные данные взяты из информационной базы Всемирного Банка).
Рисунок 3. Матрица «Привлекательность региона / Конкурентоспособность НПЗ»
Таблица 2
Индикаторы конкурентоспособности НПЗ
Критерий | Диапазон оценок | ||||
Низкая | Низкая/ средняя | Средняя | Средняя/ высокая | Высокая | |
Профиль | Топливный | / | Топливно- масляный | / | Топливно-масляно-нефтехимический |
Качество поставляемой нефти* | Тяжелые сорта | С участием тяжелых сортов | Юралс | Российские экспортные сорта | Различные сорта из разных стран |
Уровень загрузки мощностей, % | < 60,00 | 60,00-67,00 | 67,00-74,00 | 74,00-81,00 | >81,00 |
Глубина переработки нефти, % | < 57,00 | 57,00-64,00 | 64,00-70,00 | 70,00-77,00 | >77,00 |
Выход светлых нефтепродуктов, % | < 49,00 | 49,00-55,00 | 55,00-60,00 | 60,00-66,00 | > 66,00 |
Доля высокооктановых бензинов в общем выпуске бензинов, % | < 88,00 | 79,00-88,00 | 88,00-97,00 | 97,00-100,00 | |
Доля экологически чистого дизтоплива в общем выпуске дизтоплива, % | < 50,00 | 50,00-56,00 | 56,00-61,00 | 61,00-67,00 | >67,00 |
Транспортный коэффициент для отгрузки продукции, % | < 47,00 | 47,00-52,00 | 52,00-58,00 | 58,00-63,00 | >63,00 |
*Качество нефти, поставляемой на НПЗ, зависит от выгодности географического расположения последнего (каким транспортом возможно поставлять нефть и из каких месторождений) и может рассматриваться в качестве составляющей его конкурентоспособности.
Далее согласно разработанным шкалам определяются координаты положения каждой бизнес-единицы в матрице (табл. 3) и её отображение на матрице в виде окружности, центр которой задаётся рассчитанными координатами, а диаметр пропорционален доле первичной переработки на данном НПЗ в общем объеме первичной переработки компании (рис. 2.1).
В зависимости от положения каждой бизнес-единицы в матрице можно предложить рекомендации по инвестированию в бизнес-единицы направления «Нефтепереработка» (табл. 4)
Таблица 3
Индикаторы привлекательности региона расположения НПЗ
Критерий | Диапазон оценок | |||||
Низкая | Низкая/ средняя | Средняя | Средняя/ высокая | Высокая | ||
1. Индекс благоприятности нормативных требований для бизнеса, ед. | >110,37 | 90,66-110,37 | 67,01-90,66 | 47,30-67,01 | <47,30 | |
2. Реальная сила законодательных актов | <3,00 | 3,00-4,25 | 4,25-5,75 | 5,75-7,00 | >7,00 | |
3. Общий уровень налогообложения, % от прибыли | > 67,90 | 55,78-67,90 | 41,23-55,78 | 29,10-41,23 | <29,10 | |
4. Количество документов, необходимых к оформлению при импорте, шт. | >10,00 | 8,00-10,00 | 6,00-8,00 | 4,00-6,00 | <4,00 | |
5. Время, требуемое на процедуру экспорта, дни | >30,00 | 25,00-30,00 | 18,00-25,00 | 13,00-18,00 | <13,00 | |
6. Эффективность таможенных процедур, ед. | <2,10 | 2,10-2,98 | 2,98-4,03 | 4,03-4,90 | >4,90 | |
7. Цена экспорта, долл. /контейнер | >1951,13 | 1602,72-1951,13 | 1184,62-1602,72 | 836,20-1184,62 | <836,20 | |
8. Цена импорта, долл. / контейнер | >1993,60 | 1637,60-1993,60 | 1210,40-1637,60 | 854,40-1210,40 | <854,40 | |
9. Качество торговой и транспортной инфраструктуры, ед. | <1,50 | 1,50-2,13 | 2,13-2,88 | 2,88-3,50 | >3,50 | |
10. Качество инфраструктуры портов, ед. | <2,10 | 2,10-2,98 | 2,98-4,03 | 4,03-4,90 | >4,90 | |
11. Качество предоставляемых логистических услуг, ед. | <1,50 | 1,50-2,13 | 2,13-2,88 | 2,88-3,50 | >3,50 | |
12. Потери, связанные с перебоями в электроснабжении, % от продаж | >2,34 | 1,92-2,34 | 1,42-1,92 | 1,00-1,42 | <1,00 | |
13. Реальная процентная ставка, % | >9,44 | 7,76-9,44 | 5,73-7,76 | 4,05-5,73 | <4,05 | |
14. Прямые зарубежные инвестиции, % от ВВП | <2,61 | 2,61-3,70 | 3,70-5,01 | 5,01-6,10 | >6,10 | |
15. Рабочая сила в стране, чел. | <14688647 | 14688647-20808917 | 20808917-28153240 | 28153240-34273510 | >34273510 | |
16. Уровень урбанизации, % | <42,00 | 42,00-59,00 | 59,00-80,00 | 80,00-97,00 | >97,00 | |
17. Потери из-за краж, вандализма, % от продаж | 4,00 | 3,00 | 2,00 | 1,00 | 0,00 | |
18. Заявления на патент в стране, шт. | <3420,00 | 3420,00-4845,00 | 4845,00-6555,00 | 6555,00-7980,00 | >7980,00 | |
Рис. 4. Портфельный анализ для НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ»: 1 – Мини-НПЗ Урай; 2–Мини-НПЗ Когалым; 3 – Ухтанефтепереработка; 4 – Пермнефтеоргсинтез; 5 – Нижнегородскнефтеоргсинтез; 6 – Волгограднефтепереработка; 7 – Одесский НПЗ; 8 – Петротел-ЛУКОЙЛ; 9 – Нефтехим Бургас; 10 – НПК ISAB; 11 – НПК TRN