Один из вариантов решения проблемы с поставкой сырья на предприятие схож с тем способом, который использовал Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК). Этот способ заключается в тесной интеграции с поставщиками и создании торгово-промышленного холдинга с головным предприятием в лице «Металлурга». Таким образом, ОАО сможет диктовать свою политику всем своим предприятиям-поставщикам и подстраивать сроки их работы под себя. Минусом данного проекта является то, что он требует достаточно серьёзных финансовых вложений и окупится очень нескоро. В свете конфликтов в высшем руководстве предприятия этот проект вряд ли вызовет первоначальное одобрение акционеров. Однако, несмотря на затраты, этот способ является самым проверенным в мировой практике и, пожалуй, самым надёжным. Конечно, мгновенно проблема не решится, однако, за годы работы холдинга предприятия добывающей отрасли окончательно подстроятся под работу головного предприятия и даже начнут приносить солидные стабильные дивиденды своим акционерам и, в первую очередь, ОАО «Металлург».
Завладев контрольными пакетами акций горнообогатительных комбинатов, «Металлург» сможет вкладывать деньги в реконструкцию их производства, повышая таким образом качество сырья, поставляемого на комбинат. Это будет решением ещё одной проблемы — экологической. После модернизации производства на самом комбинате согласно европейским нормам экологии «Металлургу» не придётся платить многомилллионные штрафы и повысится качество продукции.
Законодательные вопросы постепенно решаются. Три пилотных предприятия черной металлургии станут финансово прозрачными, что предоставит возможности для эффективного финансового менеджмента, инвестиций и защиты против антидемпинговых процедур. Основной вклад проекта в это состоит в следующем:
- Создание законодательной базы для регулирования вопросов государственной поддержки в РФ и в черной металлургии.
- Совершенствование российского законодательства о конкуренции и его гармонизация с законодательством ЕС.
- Обеспечение выполнения Протокола B российским правительством.
ОАО «Металлург» имеет все шансы попасть в новую тройку предприятий, если согласится сделать свои финансы прозрачными. Таким образом, выход на европейский рынок ему будет намного облегчен.
С другой стороны, в связи с усилившейся угрозой конкуренции со стороны ещё более дешёвой сталепродукции с Украины, Казахстана, Беларуси, Молдавии возможно, придётся предпринимать какие-либо шаги по введению антидемпинговой политики против заводов соседней республики.[14]
Уход от вексельной оплаты при работе с поставщиками и потребителями приведёт к оздоровлению финансовой ситуации на фирме и улучшению отношений с окружающей средой.
Наконец, при выходе на внешний рынок в случае появлении возможности капитальных вложений в предприятие существует схема достаточно динамичного и эффективного завоевания рынка (для начала, хотя бы в Восточной Европе). Смысл подхода состоит в изменении традиционного отношения к дистрибьюции товаров и использовании восточноевропейского рынка, находящегося не в лучшем состоянии, не как важной цели развития, а всего лишь в качестве полигона для серьёзного прыжка в Европу. А для этого надо покупать уже существующие дистрибьюторские пункты и на их основе создавать масштабные центры сервисных услуг. В Восточной Европе менталитет людей уже полностью европейский, и поэтому они хотят, чтобы от крупных компаний был серьёзный сервис. Если ОАО «Металлург» возьмётся осуществить это, то он будет первой российской компанией, решившейся на подобное.
Если со снабжением металлом крупных потребителей особых трудностей не возникает, то с мелкими всегда проблема. Она связана с коренным противоречием между производителем металла, которому выгодно поставлять однородные крупные партии, и мелким потребителем, которому, как правило, нужны небольшие объемы металла, но разного сортамента. По мере роста единичной производительности металлургических агрегатов и с появлением все новых мелких потребителей металлопродукции это противоречие усугубляется. В мировой практике данная проблема успешно разрешается с помощью специально организованного промежуточного звена логической цепи производитель - потребитель металла в виде так называемых сервисных центров. По предложению Ассоциации независимых экспертов в области металлургии в отечественной литературе это промежуточное звено получило название "сервисные металлоцентры - СМЦ" или "сервисные металлосклады - СМС".
Отличие сервисных металлоцентров от сервисных складов заключается лишь в предпродажной подготовке ими металлопродукции. Если говорить о наиболее массовой и важной разновидности металлопродукции - плоском прокате, то наиболее зримым отличием СМЦ от СМС является наличие в нем средств для осуществления продольного роспуска полосы. Именно этот высокотехнический процесс в сочетании с поперечной резкой распускаемой полосы и вырезкой готовых деталей в наибольшей степени приближает металлопродукцию к ее конечному потребителю. Предпродажная подготовка на СМЦ сортового проката и труб имеет свою специфику, в основу которой положена также идея о необходимости доработки готовой металлопродукции с приданием ей кондиции, максимально приближенной к требованиям потребителя. Сочетание СМЦ и СМС обеспечивает выгоду, если традиционная складская торговля металлом гармонично дополняется расширяющимся спектром предпродажных услуг, «оттягивающих» на себя часть операций по подготовке и доработке металлопродукции, которые обычно вынуждены осуществлять сами ее потребители. Для этого непосредственно при складских помещениях должно быть организовано специальное металлообрабатывающее производство. Это и есть СМЦ.
Идея создания СМЦ проста: металл крупными партиями доставляется в регион, аккумулируется на складах, разукрупняется, подбирается, здесь же дорабатывается или перерабатывается по желанию покупателя. Обычно это раскрой на заготовку любой формы и размеров, продольная и поперечная резка, обработка кромок, пробивка отверстий, формовка, гибка, шлифовка, окраска и др. Более того, проданный металл в виде подготовленного полуфабриката доставляется потребителю непосредственно к месту сборки конечной продукции. При этом в СМЦ оказываются и инжиниринговые услуги, начиная от сертификации и контроля качества продаваемого металла, решения металловедческих и конструкторских задач и кончая гарантийным обеспечением и авторским надзором в течение длительного времени.
По существу, система СМЦ в сочетании с СМС в развитых странах все больше превращается из торгово-распределительной структуры в специфическую отрасль промышленности, на предприятиях которой завершается обработка металла, поступающего из металлургического завода, и выполняются многие, а иногда и все операции заготовительного производства, которые многочисленные металлообрабатывающие предприятия в прошлом вынуждены были осуществлять собственными силами. Последние годы развития рассматриваемой системы металлоснабжения характеризуются дальнейшим весьма существенным углублением деятельности СМЦ. Эти центры теперь все чаще переходят к так называемой «сверхобработке» металлопродукции. При этом СМЦ не ограничиваются простым раскроем металла и вырезкой из него черновых заготовок, а организуют изготовление на своих производственных площадях и на собственном оборудовании практически готовых деталей. В этом случае радикально трансформируется и техника доставки металла потребителям. Изготовленные у себя детали СМЦ часто подвозят уже не на склад потребителя, а непосредственно в производственный поток и именно к тому его участку и в тот момент времени, когда эта деталь должна быть введена в производственный цикл металлообрабатывающего предприятия.
Как сформировавшуюся тенденцию можно отметить возникновение при металлоскладах дополнительных небольших производств, выполняющих заказы по изготовлению металлоконструкций для предприятий и частных лиц. В этой связи наиболее "продвинутой" можно, пожалуй, назвать компанию «Стальные конструкции», которая не только пустила в эксплуатацию новый профилегибочный стан, освоила новые виды профнастила и сформировала сеть трейдеров во всех административных округах России, но и создает у себя достаточно солидное производство металлоконструкций для строительства быстровозводимых зданий. У «Металлурга» есть возможность организовать подобные СМЦ, и я считаю, что это будет очень полезно для предприятия.[16]
Вопрос с выходом на московский рынок нужно решать несколько иным способом, который потребует меньших затрат. При этом есть смысл смотреть на наиболее надёжных партнёров из уже существующих трейдерских компаний, и вот по каким причинам.
Во-первых, за последние годы почти все производители имели опыт создания в Москве своих представительств, и ни из одного из них не получилось торговой компании, занимающей значительную долю рынка.
Во-вторых, работающие сегодня трейдеры имеют многолетний опыт, профессиональный коллектив, сложившуюся инфраструктуру, готовые складские площади, широкую клиентскую сеть. Они глубоко изучили рынок и владеют всеми инструментами для эффективной работы на нем, аккумулировали достаточное количество оборотных средств. Все это нарабатывалось и строилось годами, и скопировать такую компанию за несколько месяцев невозможно.
В-третьих, если производители решат строить свою сбытовую сеть, они будут вынуждены отказаться от продажи своей продукции независимым трейдерам, а те, в свою очередь, переориентируются на импорт металлопроката из Украины, Казахстана, Белоруссии, Молдавии, а впоследствии и дальнего зарубежья, что приведет к избытку металлопроката на внутреннем рынке и демпингу.
Решение проблемы видится в создании совместных дилерских компаний производителями и трейдерами на паритетной основе, где производитель обеспечивает своевременную и достаточную поставку продукции и ограничивает проникновение своей продукции на данный рынок в обход созданного дилера, а трейдер решает все вопросы, связанные с созданием компании и персоналом, изучением рынка, продвижением и реализацией продукции, организацией приемки, складирования и отпуска продукции, предоставления потребителям дополнительных услуг, рекламой, привлечением новых потребителей и расширением клиентской базы, стимулированием сбыта, расширением занимаемой доли рынка, выходом на новые рынки.
Также целесообразно ввести двухуровневую систему продаж в дилерской компании, то есть организовать:
- реализацию продукции конечным покупателям в розницу через собственные складские комплексы и оптом посредством работы напрямую с крупными потребителями и участия в государственных и городских программах с использованием преимуществ нахождения персонала в Москве и наличия «страхового» запаса продукции на складах;
- оптовую реализацию продукции посредством привлечения на постоянной основе нескольких независимых торговых компаний, имеющих собственные складские площади и клиентуру с предоставлением последним определенного статуса, скидок, льгот и постоянным обеспечением их достаточным количеством продукции. Кроме того, целесообразно построение собственной сети складов (создание торговых компаний) в близлежащих городах и областях или привлечение трейдеров на местах для расширения географии сбыта и максимального продвижения продукции к потребителю.
Вполне возможно и создание в ближайшее время объединенных компаний трейдеров из различных регионов. В этом случае целесообразно участие в этих объединениях производителей. Если предприятию-производителю удается объединить вокруг себя и «привязать» несколько крупных опытных торговых компаний из разных регионов и использовать их потенциал для продвижения и реализации исключительно своей продукции, то успех практически обеспечен. Такая «команда» при грамотной организации и управлении со временем способна занять определяющую долю рынка и лидирующие позиции.
Учитывая специфику сортамента производителей Урала и Кузбасса, интересно было бы рассмотреть вопрос создания дилерской компании по реализации продукции нескольких производителей с различным сортаментом, например: НТМК — ММК (или «Мечел») — «Металлург», либо создания объединенной компании по реализации продукции всех уральских производителей, естественно, при согласовании доли продукции каждого производителя и формировании единой ценовой политики.[15]
При реализации приведенных вариантов мощь созданного потенциала была бы определяющей в конкурентной борьбе за рынки сбыта, участие в государственных программах, тендерах и конкурсах и ограничение доступа импортной продукции на внутренний рынок. Создание дилерской сети или объединенной компании намного упростило бы процесс привлечения банковских структур для кредитования процесса реализации продукции, создания товарных запасов в регионах, построения складской инфраструктуры и закупки необходимого оборудования для дальнейшей переработки металлопродукции.
Однако, все эти варианты возможны только при налаживании работы с поставщиками и грамотной ценовой политике, так как именно эти два факта во многом отпугивали трейдеров от работы с уральскими предприятиями.
Кадровые проблемы можно решить путём создания современных тренинговых центров, в которых займутся переподготовкой прежде всего руководящего состава организации. Кроме того, возможно проведение целенаправленной рекламной кампании, направленной на повышение престижности профессий, связанных с металлургической отраслью, причем, по моему мнению, этим должна заниматься Ассоциация металлургов России, а не какое-то конкретное предприятие, так как эта проблема является общей для большинства металлургических комбинатов РФ.[12]
Заключение
Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.
В наше ситуации любая ошибка при разработке методов обеспечения надёжности функционирования предприятия приведёт к многомиллионным финансовым потерям.
Не все проблемы ОАО «Металлург» можно решить сразу. Большая часть из них потребует серьёзных финансовых вливаний, которые можно осуществить двумя способами: либо взяв кредит, либо привлекая крупного инвестора, который выкупит акции ОАО. Оба способа являются очень рисковыми, однако, в том случае если этот риск разумный, имеет смысл развить предприятие.
В перспективе я вижу финансово-промышленный холдинг «Металлург», в который помимо самого завода вместе со всей его инфраструктурой, входят также горнообогатительные комбинаты, поставляющие своевременно качественное сырьё, сопутствующие предприятия, занимающиеся переработкой и уничтожением отходов металлургического производства и дистрибьюторские комплексы, объединённый с крупнейшими трейдерскими компаниями, которые таким образом охватывают всю Россию.
В мировом же аспекте ОАО «Металлург» после решения всех своих проблем должно создать сервисно-металлургические центры, которые, являясь самостоятельными центрами ответственности, будут в то же время полностью подконтрольны головному предприятию и будут заниматься распространением и обслуживанием работы предприятия на мировом рынке. Надеюсь, что при этом изменится политика США и других развитых стран в отношение металлопроката из России и эти государства откроют двери для действительно высококачественного конкурентного товара, коим на тот момент будет являться продукция ОАО «Металлург».
Список литературы:
1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: «Дело». — 1999
2. Управление организацией. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1999
3. Ансофф И. "Стратегическое управление" — М.: Экономика, 1989
4. Виханский О.С. Наумов А.И. "Менеджмент"-3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003
5. Гергинова И.Н. Менеджмент: учебник для эконом. спец. вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997
6. Кабушкин Н. И. "Основы менеджмента": Учеб. Пособие-7 изд.-Минск: Новое знание, 2004
7. Кнорринг В. И. "Теория, практика и искусство управления" Учебник для вузов.- 3е изд.- М: норма, 2004
8. Смирнов Э. А. "Разработка управленческих решений" Учебник для вузов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997
10. Цыгичко В.Н. "Руководителю – о принятии решений." М.: ИНФРА-М, 1996
11. Спицнадель В.Н. "Теория и практика принятия оптимальных решений" Учебн. пособие.- СПб.: "Бизнес-пресса", 2002
12. www.top-personal.ru
13. www.edulib.ru
14. www.eup.ru
15. www.metall-trade.ru
16. www.metallosnab.ru
17. www.metalinfo.ru
18. www.edulib.ru