Одной из главных причин возникновения и внедрения контроллинга стала необходимость в системной интеграции и координации различных аспектов управления бизнес-процессами предприятия. В настоящее время существует необходимость внедрения контроллинга на предприятиях, т.к остаются проблемы в области управления, низкая оперативность информации; процесс планирования от производства, а не от реализации продукции; смешение понятий управление прибылью и управление денежными потоками; нет учета по центам прибыли; сложности с разделением переменных и постоянных затрат; отсутствие контроля за достижением целей предприятия; недостаток информации для принятия управленческих решений, зачастую информация остается невостребованной; получение прибыли часто является единственной целью предприятия [9,85c.].
Одной из главных ошибок на предприятиях является отсутствие стратегических целей развития, закрепленных за каждым структурным подразделением предприятия.
Важным является постановка такой системы управленческого учета которая смогла бы сделать прозрачными данные по достижению этих целей. В настоящее время среднее промышленное предприятие не обладает грамотно разработанной стратегией развития и не всегда можно точно определить, какие показатели, кроме прибыли, отслеживаются и анализируются в центрах ответственности, а иногда предприятие и не имеет этих центров ответственности вообще. В таких условиях предприятия являются неконкурентоспособными и несостоятельными, чтобы принимать эффективные управленческие решения для выживания в жесткой конкурентной среде.
Поэтому одним из главных решений существующих проблем является внедрение системы контроллинга.
Эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей. Контроллинг включает в себя комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. В настоящее время контроллинг представляет собой информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Цель контроллинга является производной от целей предприятия, которые можно разделить на: материальные, стоимостные и социальные. Контроллинг содействует достижению главной стоимостной цели предприятия - оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности [18,89с]. Достижение данной цели координируется с достижением материальных и социальных целей. Следовательно, главной целью контроллинга является оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности. Для реализации этой цели контроллинг должен ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации [10,75c.]. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия, следовательно, контроллинг является одной из важнейших функций управления предприятием. Основная задача контроллинга заключается в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования. Из основной задачи можно выделить специальные: планирование и контроль на предприятии; координирование всех частных планов; учет и отчетность; обработка информации, принятие решений.
Для выполнения этих задач контроллинг формирует систему планирования и контроля с интегрированными планово-контрольными расчетами на базе информации управленческого и финансового учета, а также использует ориентированные на результат и ликвидность планово-контрольные расчеты в рамках системы планирования и контроля. Инструментом контроллинга является система планирования и контроля с интегрированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами. Такие расчеты требуют информационной системы, организованной на базе управленческого и финансового учета. При организации контроллинга его задачи, связанные с учетом, формируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга берется за его основу: американская - к контроллингу относятся задачи и внешнего, и внутреннего учета.
Для осуществления контроллинга как функции управления на предприятии должны быть созданы структурные единицы, осуществляющие централизованно разработку планов и контроль за их реализацией, то есть выявление и анализ отклонений. Такими службами являются отдел контроллинга и/или отдел планирования. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, называются контроллерами. Они отвечают за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов [11, 203с]. Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий.
Как было отмечено выше, контроллинг - это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием [7, 72]. В системе управления предприятием цели предприятия делятся на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:
стратегический (делать правильное дело);
оперативный (делать дело правильно);
диспозитивный (что делать, если дело делается не правильно).
Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами и обеспечения прибыльной деятельности предприятий привело к формированию в 1970-х гг. в Германии и США контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.
Контроллинг основан на принципах "директ-костинга", но может также включать в себя элементы системы "стандарт-костс" и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации. [25]
Контроллинг не ограничивается контролем издержек и рентабельности выпуска и реализации продукции - он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть избраны и другие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента.
Контроллинг на предприятии выполняет функции внутреннего контроля и обеспечивает эффективность работы каждого подразделения и организации в целом. [6,54c.]
В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций. Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль. Постоянные (условно-постоянные) затраты в основном известны. Они включают общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы. Их без большого труда можно определить по изделиям (работам, услугам) и производственным подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих.
Вычитая из суммы покрытия, исчисленной для конкретного изделия, постоянные (накладные) расходы, можно оперативно определить прибыль от производства и реализации этого изделия. Таким образом, можно без выполнения трудоемких учетных операций и расчетов оценить тот вклад, который вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия каждое изделие или производственное подразделение. Разные изделия, продуктовые группы или производственные подразделения предприятия вносят розничный вклад и суммы покрытия предприятия. Ввиду сказанного, этот идеальный показатель, выраженный в процентах, является важным критерием при планировании производства и сбыта продукции в целях достижения максимального экономического результата предприятия - прибыли. [6,57c.]
С точки зрения особенностей формирования постоянных затрат можно
выделить следующие уровни:
• изделия (работы, услуги);
• группы изделий (работ, услуг);
• места возникновения затрат;
• производственные подразделения;
• предприятие в целом.
Такое разделение правомерно для достаточно крупных предприятий.
На мелких и средних предприятиях достаточно выделять две группы постоянных затрат - общепроизводственные и общехозяйственные, чтобы ускорить процесс принятия хозяйственных решений. Контроллинг особенно эффективен, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он помогает достичь максимально возможного общего результата деятельности. В совокупности функций контроллинга можно выделить предоставление информации, необходимой для управления, и функцию обоснования управленческих решений и их координации. Информацию для контроллинга поставляют планирование, нормирование, учет и контроль, ориентированные на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Эта информация включает в себя заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявленные средствами учета в разрезе подразделений.
Функция обоснования решений состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для выработки управленческих мер. Таким образом, контроллинг - это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов (органов, руководителей, исполнителей), которая направлена на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения "узких мест", выявленных при исследованиях.
В рыночных условиях объемы продаж и цены подвержены колебаниям, поэтому степень покрытия затрат доходами варьируется и по видам продукции (покупателям), и по группам расходов, и по отчетным периодам.
В умении предвидеть хозяйственную и коммерческую конъюнктуру, определить ожидаемую прибыль, выявить причины отклонения фактических расходов от запланированных, своевременно принять меры по регулированию этих отклонений и оптимизации соотношения затрат и результатов и заключается искусство экономического управления. Контроллинг - одна из составляющих этого искусства. [10,85c.]
Существуют два уровня контроллинга: стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования предприятия.
Основная его задача - отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.
Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление "узких мест", вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.
Контроллингу присущ специфический инструментарий т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации. [10,89c.]
Специалисты, занимающиеся контроллингом на предприятии, называются контроллерами.
Главными задачами контроллера являются:
• формирование целей предприятия;
• поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;
• анализ экономической эффективности (особенно инвестиций и
инноваций);
• координация разработки оперативных плановых смет;
• сравнение плановых показателей с фактическими и разработка
предложений по преодолению отклонений;
• определение "узких мест";
• создание систем информации для планирования и управления;
• консультирование руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам;
• производственно-экономическое обоснование информации других специализированных отделов.
В современных условиях недостаток информации о текущем состоянии и о перспективах деятельности предприятия требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения. Предприятия имеют возможность добиться успехов и признания на рынке, внедряя в практику управления современный и эффективный инструмент управления - контроллинг. Контроллинг не является альтернативой менеджменту и не освобождает менеджеров от выполнения своих обязанностей. Контроллинг - это совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля, единая система, направленная на достижение стратегических целей предприятия. Контроллинг является одной из функций управления, интегрирующей, координирующей и обеспечивающей информацией планирование и регулирование деятельности предприятия.
В настоящее время контроллинг как концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех возможностей и рисков, связанных с оптимизацией финансового результата, широко применяется в зарубежных странах. В нашей стране контроллинг только зарождается, и в основном применяется только оперативный и диспозитивный контроллинг в управлении финансами и производством.
Заключение
Важнейшими в системе планов, разрабатываемых на предприятии, являются планы производства и реализации продукции. Они должны быть сбалансированными, внутренне согласованными и взаимоувязанными с затратами, необходимыми для осуществления запланированных объемов работ. В целом они призваны дать ответ на один из важнейших вопросов экономической теории: как наилучшим образом использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы?
В условиях рынка предприятие может преследовать различные цели.
Выбор их зависит от ситуации, сложившейся к этому времени на рынке и от состояния дел на самом предприятии. Как правило, руководство предприятия выбирает одну из следующих стратегий поведения:
выживание в долгосрочном периоде (особенно в кризисной
ситуации);
завоевание большей доли рынка или выход на новый рынок;
максимизация прибыли;
Очевидно, что применительно к промышленному предприятию любая из этих стратегий подразумевает ведение производственной деятельности.
Производство характеризуется целенаправленными затратами ресурсов для получения определенных результатов, причем понесенные затраты требуют постоянного соизмерения с достигаемыми при этом производственными результатами. Таким образом, прежде чем приступать к выпуску продукции требуется экономически обоснованно рассчитать объемы выпуска и реализации по каждому виду продукции. Для этого нужен план, который позволил бы ответить на два вопроса:
1) Что и в каких объемах производить?
2) Сколько ресурсов и в каком количестве необходимо использовать в производственных процессах?
Объемы производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы.
Расчетная часть
АО " Лугань" осуществляет производство и реализацию одного изделия, с условным обозначением "АВС". Приведены следующие данные.
Баланс АО "Лугань" на 1 января 2007 г., грн.
| Актив | Пассив | ||
| Основные средства: | Уставный капитал | 11 748 000 | |
| - первоначальная стоимость | 12 740 000 | Нераспределенная прибыль | 84 600 |
| - износ | 3 420 000 | ||
| - остаточная стоимость | 9 320 000 | Кредиторская задолженность: | |
| Материалы | 84 348 | - за товары, работы, услуги* | 350 800 |
| Готовая продукция | 481 300 | ||
| Дебиторская задолженность | 201 000 | - по оплате труда | 303 248 |
| Денежные средства | 2 400 000 | ||
| БАЛАНС | 12 486 648 | БАЛАНС | 12 486 648 |
* Задолженность за товары, работы, услуги включает: за сырье - 210 600 грн., за коммунальные услуги - 140 200 грн.
Специалисты предприятия подготовили такой прогноз реализации и цен:
| Период | Количество, единиц | Цена за единицу, грн. |
| 2007 год | ||
| 1 квартал | 88 100 | |
| 2 квартал | 66 100 | |
| 3 квартал | 117 100 | 37,5 |
| 4 квартал | 124 100 | |
| 2008 год | ||
| 1 квартал | 133 100 | |
| 2 квартал | 184 100 |
Для изготовления одного изделия "АВС" необходимо 3 кг сырья "МММ", средняя цена которого - 2,8 грн. за 1 кг. Однако в 2007 г. цена сырья "МММ" растет на 0,1 грн. в квартал.
Запасы сырья и готовой продукции на складе 1 января 2007 г. были такими:
| Вид запасов | Количество, единиц |
| Готовая продукция "АВС" | 15 150 |
| Материалы "МММ" | 38 140 |
Предприятия постоянно поддерживает остатки запасов на уровне 25% квартальной потребности. Незавершенное производство составляет 10%. Для производства одного изделия "АВС" необходимо 20 минут, а тарифная ставка рабочего составляет 25 грн. в час.
Запланированные производственные накладные расходы (общепроизводственные расходы):
| № | Статья | Постоянные расходы | Переменные расходы | Всего |
| Заработная плата | 380 100 | 280 100 | 660 200 | |
| Аренда | 340 100 | - | 340 100 | |
| Освещение и отопление | 170 900 | 64 100 | 235 000 | |
| Амортизация | 460 640 | - | 460 640 | |
| Ремонт и обслуживание оборудования | 320 800 | 465 100 | 785 900 | |
| Прочие | 52 530 | 110 550 | 163 080 | |
| ВСЕГО | 1 725 070 | 919 850 | 2 644 920 |
Общехозяйственные расходы (общие и административные) и расходы на сбыт запланированы в таких размерах:
| Статья | Общехозяйственные расходы | Расходы на сбыт |
| Заработная плата | 1 920 000 | 96 600 |
| Комиссионные | - | 4% від реалізації |
| Аренда | 240 000 | 30 300 |
| Реклама | - | 44 850 |
| Амортизация | 72 000 | 18 100 |
| Коммунальные услуги | 48 000 | - |
| Командировки | 80 000 | 24 400 |
| Прочие | 16 000 | 27 700 |
Плановые платежи по налогу на прибыль составляют 2 649 544 грн. и производится поквартально равными частями.
Оплата текущих расходов осуществляется следующим образом:
60% приобретенных материалов оплачивается в том квартале, в котором они были приобретены, а остальные 40% - в следующем;
85% денежных поступлений от реализации ГП ожидается в том квартале, в котором они были проданы, а 15% - в следующем;
80% расходов на коммунальные услуги оплачивается в том квартале, в котором они возникли (начислены), а остальные 20% - в следующем;
5/6 начисленной заработной платы выплачивается в том квартале, в котором она была начислена, а остаток - в первом месяце следующего квартала;
все прочие расходы полностью оплачиваются в том периоде (квартале), в каком они возникли (начислены).
Дивиденды выплачиваются в последний день каждого квартала в сумме 750 000 грн.
Номинальная стоимость акций АО " Лугань" - 50 грн.
Капитальные вложения для приобретения оборудования запланированы в таких размерах:
| Квартал | Сумма, грн. |
| 145 000 | |
| 180 000 | |
| 42 800 |
Предприятие считает необходимым постоянно иметь на расчетном счете остаток не менее 500 000 грн.
Специалисты предприятия прогнозируют такой уровень снижения уровня постоянных затрат.
| Вариант | |
| Снижение, % |
На основе приведенной информации необходимо последовательно составить операционные и финансовые бюджеты, а также составить кассовый план АО " Лугань".
1. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Объем продаж, единиц | |||||
| Цена за единицу, грн. | |||||
| Доход от продаж, грн. |
Доход от продаж = Объем производства * Цена за единицу
Доход от продаж (1кв) =88400*40=3536000
2. ГРАФИК ОЖИДАЕМЫХ ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ, грн.
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Дебиторская задолженность на 1 января 2007 г. | |||||
| Реализация в квартале 1 | |||||
| Реализация в квартале 2 | |||||
| Реализация в квартале 3 | |||||
| Реализация в квартале 4 | |||||
| Всего денежных поступлений |
85% денежных поступлений от реализации ожидается в том квартале, в котором они были проданы, а 15% - в следующем
Реализация в 1кв. = 3182400*85%=2705040
3182400*15%=477360
3. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА, единиц
| Показатель | Квартал | ||||
| Объем продаж | |||||
| Необходимый запас готовой продукции на конец периода | |||||
| Всего | |||||
| Запас готовой продукции на начало периода | |||||
| Объем производства |
Необходимый запас готовой продукции на конец периода (1кв) = Объем продаж (2кв) *уровень остатков запасов=66400*25%=16600
Всего = объем продаж (1кв) +необходимый запас готовой продукции на конец периода=88400+16600=105000
Запас гот. Продукции на начало периода (2кв) =объем продаж (2кв) *уровень остатков запасов=66400*25%=16600
4. БЮДЖЕТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ
| Показатель | Квартал | Всего за год | ||||
| Объем производства, единиц | ||||||
| Материальные затраты на единицу, кг | ||||||
| Производственная необходимость в материалах, кг | ||||||
| Средневзвешенная цена за кг, грн. | 2,95 | 2,95 | 2,95 | 2,95 | ||
| Прямые материальные затраты на производство продукции, грн. | 795172,5 | 700477,5 | 1054477,5 | 1120852,5 |
Производственная необходимость в материалах (1кв) =объем производства (1кв) *материальные затраты на единцу=89850*3=269550
Средневзвешенная цена за кг= (2,8+2,9+3+3,1) /4=2,95
Прямые материальные затраты (1кв) =средневзвешенная цена*производственная необходимость в материалах=2,95*269550=795172,5
5. БЮДЖЕТ ПРИОБРЕТЕНИЯ МАТЕРИАЛОВ
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Объем производства, единиц | |||||
| Материальные затраты на единицу, кг | |||||
| Производственная потребность, кг | |||||
| Необходимый запас на конец периода, кг | 59362,5 | 89362,5 | 94987,5 | 109612,5 | |
| Общая потребность, кг | 328912,5 | 326812,5 | 452437,5 | 489562,5 | |
| Начальный запас, кг | 59362,5 | 89362,5 | 94987,5 | 281852,5 | |
| Объем закупки материалов | 290772,5 | 1315872,5 |
Необходимый запас на конец (1кв) =производственная потребность (2кв) *уровень остатков запасов=237450*25%=59362,5
Общая потребность (1кв) =производственная потребность (1кв) +необходимый запас на конец=269550+593,62=328912,5
Начальный запас (1кв) из условия
Начальный запас (2кв) =25% от производственной потребности 2 кв=25%*237450=38140
Объем закупки (1кв) =общая потребность - начальный запас=328912,5-38140
6. ГРАФИК ОЖИДАЕМЫХ ПЛАТЕЖЕЙ ЗА ПРИОБРЕТЕННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Объем закупки материалов, ед. | 290772,5 | ||||
| Затраты на закупку 1 кг, грн. | 2,8 | 2,9 | 3,1 | ||
| Общие затраты на приобретение материалов, грн. | 1223182,5 | ||||
| Кредиторская задолженность (поставщикам) на 1 января, грн. | |||||
| Закупка в квартале 1 | |||||
| 488497,8 | 488497,8 | ||||
| 325665,2 | 325665,2 | ||||
| Закупка в квартале 2 | |||||
| Закупка в квартале 3 | |||||
| Закупка в квартале 4 | |||||
| 733909,5 | 733909,5 | ||||
| Всего платежи за материалы | 699097,8 | 791028,2 | 1169599,5 |
Затраты на приобретение = объем закупки * затраты на закупку=290772,5*2,8=814163
60% купленных материалов оплачивается в том квартале в котом они были приобретены, а 40% в следующем.
7. БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ ЗАТРАТ НА ОПЛАТУ ТРУДА
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Объем производства, ед. | |||||
| Затраты труда на единицу, часов | 0,33 | 0,33 | 0,33 | 0,33 | |
| Общие затраты труда, часов | 29650,5 | 26119,5 | 39319,5 | 41794,5 | |
| Тарифная ставка за час, грн. | |||||
| Общие затраты на оплату труда, грн. | 741262,5 | 652987,5 | 982987,5 |
Затраты труда единицу =20 мнут=0,33 часа
Общие затраты = объем производства * затраты труда=89850*0,33=29650,5
Общие затраты на оплату труда = общие затраты труда * тарифная ставка=29650,5*25=741262,5
8. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Объем производства, ед. | |||||
| Производственные накладные расходы, грн. | |||||
| - заработная плата | 60737,56 | 53504,48 | 80544,02 | 85613,93 | |
| - освещение и отопление | 13949,71 | 12288,48 | 18498,70 | 19663,11 | 13949,71 |
| - ремонт и обслуживание оборудования | 100810,49 | 88805,23 | 133684,69 | 142099,59 | 100810,49 |
| - прочие | 24011,26 | 21151,83 | 31841,32 | 33845,59 | 24011,26 |
| Всего переменных расходов | 199509,02 | 175750,02 | 264568,73 | 281222,23 | 199509,02 |
| Постоянные расходы, грн. | |||||
| - заработная плата | |||||
| - аренда | |||||
| - освещение и отопление | 42737,5 | 42737,5 | 42737,5 | 42737,5 | |
| - амортизация | |||||
| - ремонт и обслуживание оборудования | |||||
| - прочие | 13207,5 | 13207,5 | 13207,5 | 13207,5 | |
| Всего постоянных расходов | 43151792,5 | 43151792,5 | 43151792,5 | 43151792,5 | |
| Всего производственных накладных расходов, грн. | 593365,56 | 582978,7 | 683661,32 | 697064,4 |
Переменные накладные производственные расходы:
Заработная плата (1кв) =объем зарплаты всего за год / всего за год объем производства* объем производства 1 кв и т.д. все переменные затраты
280400/414800*89850= 60737,56и т.д.
Постоянные:
Зарплата за 1кв=всего по зарплате за год / 4=380400/4=95100
8.1. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
(с учетом снижения уровня переменных затрат на 9%)
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Объем производства, ед. | |||||
| Производственные накладные расходы, грн. | |||||
| - заработная плата | 31946,34 | 29898,66 | 49747,35 | 52389,65 | |
| - освещение и отопление | 7144,4923 | 6686,548 | 11125,52 | 11716,44 | |
| - ремонт и обслуживание оборудования | 92257,91 | 86344,41 | 143665,5 | 151296,2 | |
| - прочие | 16114,996 | 15082,06 | 25094,53 | 26427,41 | |
| Всего переменных расходов | 147463,74 | 138011,7 | 229632,9 | 241829,7 | |
| Постоянные расходы, грн. | |||||
| - заработная плата | |||||
| - аренда | |||||
| - освещение и отопление | 38891,13 | 38891,13 | 38891,13 | 38891,13 | 155564,5 |
| - амортизация | 108250,40 | 108250,40 | 108250,40 | 108250,4 | 433001,6 |
| - ремонт и обслуживание оборудования | 73016,13 | 73016,13 | 73016,13 | 73016,13 | 292064,5 |
| - прочие | 12344,55 | 12344,55 | 12344,55 | 12344,55 | 49378,2 |
| Всего постоянных расходов | 404188, 20 | 404188, 20 | 404188, 20 | 404188,2 | 1616752,8 |
| Всего производственных накладных расходов, грн. | 603697,22 | 579938,22 | 668756,93 | 685410,43 | 2537802,8 |
Переменные накладные производственные расходы:
Все раннее рассчитанные переменные издержки уменьшаем на 9%
Заработная плата (1кв) = (380400-38000*0,09) /4= 94245
9. БЮДЖЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ ИЗГОТОВЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ, грн.
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Незавершенное производство на начало периода | 214013,22 | 193340,32 | 270622, 19 | 677975,7 | |
| Затраты на производство | |||||
| - прямые материалы | 795172,5 | 700477,5 | 1054477,5 | 1120852,5 | |
| - прямая зарплата | 741262,5 | 652987,5 | 982987,5 | 1044862,5 | |
| - производственные накладные расходы | 603697,22 | 579938,22 | 668756,93 | 685410,43 | |
| Всего | 2140132,2 | 1933403,2 | 2706221,9 | 2851125,4 | |
| Незавершенное производство на конец периода | 214013,22 | 193340,32 | 270622, 19 | 285112,54 | 963088,3 |
| Себестоимость произведенной продукции | 1954076,1 | 2628940,1 | 2836635,1 |
Затраты даны.
Незавершенное производство на конец периода (1кв) =затраты всего *10% (так как незавершенное производство составляет 10%). это цифра будет являться незавершенным производством на начало периода 2кв и т.д.
Себестоимость равна незавершенное производство на начало + всего - на конец себестоимость на первый квартал=0+2140132,2 - 214013,22 = 1926119
10. БЮДЖЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ, грн.
| Показатель | Квартал | Всего за год | |||
| Остаток готовой продукции на начало периода | 481 300 | ||||
| Изготовлено продукции на протяжении периода | 1954076,1 | 2628940,1 | 2836635,1 | ||
| Остаток готовой продукции на конец периода | |||||
| Себестоимость реализованной продукции | 2 025 619 | 1660826,1 | 2588690,1 | 2784885,1 |
Остаток готовой продукции на начало периода (2кв) =остаток готовой продукции на конец периода (1кв)
Определяем коэффициент = (себестоимость (1кв) /объем производств