Не позволяйте первому впечатлению сбить себя с ног; просто скажите ему: подожди минутку, дай мне посмотреть, кто это и что представляет. Дай мне проверить.
Эпиктет, древнегреческий философ-стоик
Фраза «случилось нечто плохое» содержит два впечатления. Первое — «случилось нечто» — объективное. Второе — «это плохо» — субъективное.
Живший в XVII веке фехтовальщик Миямото Мусаси выиграл множество боев у опасных противников (иногда даже у нескольких сразу), и он сражался деревянным мечом. В трактате «Книга пяти колец»8 он отмечает различие между наблюдением и восприятием: воспринимающий глаз слаб, наблюдающий глаз силен.
Мусаси понял, что наблюдающий глаз просто видит то, что имеется. Воспринимающий — больше того, что есть. Наблюдающий глаз видит события без отвлекающих факторов, преувеличений и неверного восприятия. Воспринимающий отмечает «непреодолимые препятствия», «серьезные помехи» или даже просто «препоны». Это привносит в сражение наши собственные проблемы. Первый полезен, второй — нет. Если перефразировать Ницше, иногда самый глубокий подход — быть поверхностным, ограничиваться первым взглядом.
Сколько проблем создают наши суждения о том, что мы не контролируем? Как часто мы видим не то, что есть на самом деле, а то, что, по нашему мнению, там должно быть? Успокоившись и справившись с эмоциями, мы способны видеть реальность. И мы можем использовать для этого наблюдающий глаз.
Восприятие — это проблема. Оно дает нам избыточную «информацию», когда лучше бы сосредоточиться на том, что находится перед нами: готовый разрубить наше тело меч, важные деловые переговоры, возможность, озарение или что-нибудь еще.
Наш животный мозг все время пытается сжать пространство между впечатлением и восприятием. Думай, воспринимай, действуй — между ними миллисекунды. Мозг оленя велит ему бежать, потому что все плохо. И он бежит. Иногда прямо в ловушку. Мы можем ставить такой импульс под сомнение, не соглашаться с ним. И перейти на «ручное управление» — проверить угрозу, прежде чем действовать. Но это требует сил. А это мышцы, которые надо тренировать. Мышцы тренируют с помощью напряжения, поднятия и удержания тяжестей.
Вот почему Мусаси и большинство других мастеров боевых искусств сосредоточиваются не только на физической подготовке, но и на ментальных тренировках. И то, и другое одинаково важно и требует активной практики.
В трудах стоиков мы видим упражнение, которое можно описать как пренебрежительные выражения. Стоики использовали пренебрежение, чтобы изобразить вещи такими, каковы они в реальности, и «обнажать и разглядывать их невзрачность и устранять предания, в какие они рядятся» 9.
Эпиктет предлагал ученикам, когда те цитировали какого-то великого мыслителя, представить себе его за занятием сексом. Это забавно. Вам следует сделать это в следующий раз, когда кто-нибудь попытается вас испугать или заставить ощущать себя неуверенно. Представляйте его кряхтящим, стонущим и неуклюжим в личной жизни — таким же, как все.
У Марка Аврелия был вариант этого упражнения. Он описывал роскошные или дорогостоящие предметы, не используя красивых эвфемизмов: жареное мясо — это мертвое животное, хорошее вино — перебродивший виноградный сок10. Цель состояла в том, чтобы увидеть все эти вещи без украшательств — такими, каковы они на самом деле.
Мы можем сделать это для всего и для всех на нашем пути. Вот событие — вроде бы значительное, но таково ли оно в реальности? Критики и скептики заставляют нас ощущать себя ничтожествами — так давайте укажем им их место. Намного лучше видеть вещи такими, каковы они на самом деле, а не такими, какими мы сделали их в своей голове.
Объективность означает исключение из уравнения субъективной части — вас. Подумайте, что происходит, когда мы даем советы? Чужие проблемы предельно понятны нам, а их решения очевидны. Когда же мы имеем дело с собственными препятствиями, всегда есть нечто, что отсутствует в рассказе о чужих проблемах, — наш жизненный багаж. С другими людьми мы можем быть объективными. Мы принимаем ситуацию, как она есть, и немедленно начинаем помогать друзьям решать ее. Странно и глупо, что для своей жизни мы сберегаем жалость и ощущение преследования.
Рассмотрите свою ситуацию так, как будто все происходит не с вами. Представьте, что это неважно, не имеет значения. Насколько проще вам было бы понять, что нужно делать? Насколько быстрее и беспристрастнее вы могли бы прикинуть сценарий и разные варианты действий? Вы могли бы отнестись к проблеме спокойнее и списать ее в расход.
Подумайте о различных способах решения проблемы, как будто ее рассматривают разные люди. На самом деле подумайте. С ясностью, а не с переживаниями — на это у вас еще будет масса времени. Это упражнение, поэтому оно требует повторения. Чем больше вы пробуете, тем лучше станет получаться. Чем лучше вы увидите вещи такими, каковы они на самом деле, тем чаще восприятие станет работать на вас, а не против вас.
ДРУГАЯ ПЕРСПЕКТИВА
Человек не просто существует, а постоянно решает, каким будет его существование, каким он станет в следующий миг. Подобным же образом каждое человеческое существо обладает свободой изменяться в любое мгновение.
Виктор Франкл, австрийский психиатр, психолог, философ
Во время Пелопоннесских войн афинский полководец Перикл готовился к отплытию, но вдруг тьма накрыла его 150-корабельный флот — случилось солнечное затмение. Среди экипажей началась паника, но Перикл остался хладнокровен. Он подошел к кормчему, снял плащ и закутал голову моряка. «Видишь ли ты в этом знак беды или несчастья?» — спросил полководец. Кормчий ответил, что нет. «Но та тьма отличается от этой только тем, — продолжил Перикл, — что ее причина больше плаща».
Греки были умны. Но за фразой Перикла стоит понимание, которое охватывает не только стоическую философию, но и когнитивную психологию: всё дело в точке зрения. Когда вы взглянете на проблему под другим углом, она потеряет власть над вами. Страх изнуряет, отвлекает, утомляет, он часто иррационален. Перикл прекрасно это понимал и сумел применить перемену точки зрения для победы над паникой.
Греки понимали, что мы выбираем зловещее объяснение часто в ущерб себе, а оно далеко не всегда самое простое. Мы боимся препятствий из-за ошибочности точки зрения, но всего лишь ее смена может полностью поменять и нашу реакцию. Как показал Перикл, задача была не в том, чтобы игнорировать страх, а в том, чтобы разъяснить происходящее. Когда возникнет страх, возьмите то, что вас пугает, и разберитесь.
Помните: только мы выбираем, как смотреть на вещи. Мы сохраняем возможность изучать ситуацию под другим углом. Мы не можем изменить само препятствие — эта часть уравнения нам дана, — зато точка зрения может изменить то, как оно выглядит. То, как мы подходим к препятствию, как его видим и что говорим себе, и определяет, насколько трудно будет его преодолеть.
Это вы выбираете, поставить ли «я» перед чем-нибудь: я ненавижу публичные выступления; я мандражирую; я от этого страдаю. Это добавляет лишний элемент: не само препятствие, а вы перед этим препятствием. При такой неправильной точке зрения вас поглощает и ошеломляет нечто, в реальности вполне незначительное. Так зачем подвергать себя этому?
Правильная точка зрения — это способ уменьшить размер препятствий (и невзгод). Но по какой-то причине мы склонны смотреть избирательно. Мы грызем себя за срыв сделки или пропуск какой-нибудь встречи. Если рассмотреть факт сам по себе — все ужасно: мы только что упустили 100 процентов какой-то возможности.
Но при этом мы забываем, как любит говорит миллиардер Ричард Брэнсон, что «шансы в бизнесе как автобусы: всегда придет следующий». Одна встреча — это ничто среди встреч, одна сделка — это всего лишь одна сделка. Возможно, на самом деле мы избежали опасности. А следующая возможность окажется еще лучше.
То, как мы смотрим на мир, меняет его восприятие. Дает наша точка зрения перспективы или только вызывает проблемы? Что мы в силах сделать, так это поменять точку зрения и стать максимально хладнокровным и готовым к решению поставленной задачи. Считайте это избирательным редактированием — не для того, чтобы обманывать других, а для того, чтобы правильно ориентироваться самим.
И это работает. Мелкие коррективы способны изменить, казалось, неизменное. Внезапно мы осознаем, что сильны там, где ощущали слабость. Мы обнаруживаем рычаг там, где его не было. Здесь есть два аспекта.
Контекст: ощущение более масштабной картины мира, а не только фрагмента непосредственно перед нами.
Рамки: собственный способ человека смотреть на мир, способ интерпретировать события.
И то и другое можно эффективно использовать для изменения ситуации, которая ранее представлялась пугающей.
Джордж Клуни провел первые годы в Голливуде в бесполезных прослушиваниях. Он хотел нравиться продюсерам и режиссерам, но ничего не выходило. Такое положение ранило актера, и Клуни винил систему в том, что она не ценит его.
Такой взгляд нам вполне знаком. Именно так мы ощущаем себя на собеседованиях при приеме на работу, при разговоре с клиентом или при попытке познакомиться с привлекательной незнакомкой в кафе. Мы подсознательно подчиняемся тому, что Сет Годин, писатель и предприниматель, называет «тиранией выбора».
Для Клуни все изменилось, когда он попробовал посмотреть на все под другим углом. Он осознал, что кастинг — препятствие и для продюсеров тоже: ведь им нужно найти кого-то, и они надеются, что следующий кандидат и будет как раз подходящим. Прослушивания — это шанс решить не проблему Джорджа Клуни, а проблему продюсеров.
С новой точки зрения актер и становился таким решением. Он перестал быть человеком, заискивающим перед сильными ради съемок — он сам стал неким особенным предложением. Он превратился в ответ на их молитвы. Именно такой образ Клуни и начал обыгрывать на прослушиваниях — «он создан для этой работы». О, он понимает, чт о именно ищут продюсеры и специалисты по подбору актеров! Он может обеспечить им это в любой ситуации: на подготовительном этапе, при съемках, во время раскрутки фильма. Всё заключено в разнице между правильной и неправильной точками зрения.
Наша точка зрения, то есть наша интерпретация событий, — это основа дальнейшей реакции: последует ли она вообще или мы просто станем лежать и терпеть. Куда голова — туда и тело: восприятие предшествует действию, правильное действие следует за правильной точкой зрения.
ЭТО ЗАВИСИТ ОТ ВАС?
Что значит получить образование? Учиться применять природные общие понятия к частным случаям в соответствии с природой и затем постичь то разделение, что среди всего существующего одно зависит от нас, а другое не зависит от нас.
Эпиктет, древнегреческий философ-стоик
Томми Джон, один из самых искушенных и опытных бейсболистов-питчеров, отыграл в главной бейсбольной лиге 26 сезонов. Двадцать шесть сезонов! В год, когда он играл впервые, президентом США был Джон Кеннеди. В последний игровой сезон — Джордж Буш — старший. Джон успел поиграть и против Микки Мэнтла, и против Марка Макгвайра11.
Это почти сверхчеловеческое достижение. Оно стало возможным, поскольку игрок умел раз за разом задавать себе и другим один и тот же вопрос, по-разному его формулируя: есть ли возможность? существует ли шанс? что я могу сделать? Ему нужен был ответ «да», и тогда становилось неважным, насколько маленьким, неопределенным или временным был этот шанс. Если шанс имелся, Джон был готов им воспользоваться, отдать все силы и энергию. Если усилия могли дать результат — он умирал на поле, но шанса не упускал.
Беда пришла в середине сезона 1974 года: Джон повредил боковую связку локтевого сустава подающей руки. Ранее такая травма в бейсболе и спортивной медицине означала конец. Ее называли травмой «мертвой руки». Game over — игра окончена.
Джон не мог с этим согласиться. Существовало ли что-нибудь, что дало бы шанс вернуться на питчерскую горку? Оказывается, да. Врачи предложили экспериментальную операцию: заменить поврежденную связку сухожилием из другой руки.
Каковы мои шансы вернуться после операции?
Один из ста.
А без операции?
Ни одного.
Он мог бы уйти из спорта. Но ведь существовал один шанс из ста! Возможность продолжить спортивную карьеру — при условии восстановления и тренировок — частично зависела от него. И он воспользовался ею. За следующие 13 сезонов он выиграл еще 164 игры. Хирургическое лечение разрыва локтевой связки известно теперь под названием «операция Томми Джона».
Не прошло и десяти лет, и Джону вновь понадобилась вся сила духа: его сын выпал из окна третьего этажа, проглотил язык и едва не умер. Даже в отделении скорой помощи врачи говорили, что мальчик, скорее всего, не выживет. Джон заявил: сколько бы времени ни заняло лечение — год или десять, они, семья, не сдадутся, пока не будет сделано все, что можно сделать. Сын восстановился полностью.
В конце сезона 1988 года клуб собрался распрощаться с 45-летним питчером. Казалось, бейсбольная карьера Джона подошла к концу. Однако он не собирался на пенсию.
Он спросил тренера: «Если я поеду на предсезонные сборы, у меня будет шанс?» Ему ответили в том духе, что в его возрасте уже не следует играть в бейсбол. Он настаивал: ответьте честно, получу ли я шанс, если приеду на сборы. Ему ответили: хорошо, получишь.
В тренировочный лагерь Томми Джон явился первым. Он упорно тренировался, вспомнил и использовал все умения, приобретенные за четверть века в спорте. Он начал следующий сезон, став самым возрастным игроком в лиге — и выиграл, позволив сопернику за семь иннингов12 совершить всего лишь жалкие две пробежки.
Если Джон имел шанс — он прикладывал к его использованию все усилия. Он не раз говорил тренерам, что умрет на поле.
Он понимал, что его задача как профессионального спортсмена — отличить маловероятное от невозможного. Понимание этой крохотной разницы сделало его тем, кем он стал.
Чтобы использовать ту же силу, в обществе «Анонимные алкоголики» применяют «Молитву о душевном покое» Рейнгольда Нибура.
Боже, дай мне душевный покой принять то,
что я не в силах изменить,
мужество изменить то, что могу,
и мудрость отличить одно от другого.
Вот так сосредоточивают усилия. От зависимости избавляться намного проще, если не нужно одновременно бороться с тем, что вы вообще родились, что ваши родители были чудовищами или что вы потеряли всё. Это все в прошлом — то есть произошло. Ноль шансов из ста, что вам удастся это изменить.
Так почему бы не сосредоточиться на том, что изменить можно?
За «Молитвой о душевном покое» стоит стоическая фраза двухтысячелетней давности «Τὰ ἐφ′ ἡμῖν, τὰ οὐκ ἐφ′ ἡμῖν» 13 — «что-то находится в нашей власти, что-то нет». Что-то зависит от нас, что-то не зависит. И что зависит от нас?
Наши эмоции.
Наши суждения.
Наша изобретательность.
Наше отношение.
Наша точка зрения.
Наши желания.
Наши решения.
Наша решимость.
Это наше игровое поле, так сказать. Там ведется игра.
А что не зависит от нас?
Да, в общем, все остальное. Погода, экономика, обстоятельства, эмоции и суждения других людей, тенденции, катастрофы и так далее.
Если то, что зависит от нас, — это игровое поле, то не зависящее от нас — правила и условия игры. Спортсмены мирятся с этим как с неизбежным и не тратят время на споры, ибо бессмысленно. Спорить, жаловаться или сдаваться — варианты выбора. Они чаще не помогают разорвать финишную ленточку, чем наоборот.
Что касается восприятия, то есть принципиальное различие: разница между тем, что в нашей власти, и тем, что не в нашей власти. Этим и отличаются люди, способные на великие дела, от тех, кто считает, что невозможно всегда сохранять ясность ума (здесь подразумевается избегание не только алкоголя и наркотиков, но и всех зависимостей).
В каком-то смысле самый опасный змий, которого мы преследуем, — тот, что заставляет думать, будто мы можем изменить то, что на самом деле просто не в наших силах. Если кто-то отказался финансировать вашу компанию — нет, это не зависит от вас. Но принять решение по-другому вести дела — да, вы можете. Кто-то украл вашу идею и реализовал ее первым? Нет. Поменять стратегию, улучшить идею или бороться за свое? Да.
Если вы сосредоточитесь исключительно на том, что в вашей власти, это увеличит вашу силу. Но каждая крупица нашей энергии, направленная на не поддающееся изменению, тратится впустую — на самоуничтожение. При этом в трубу вылетает огромное количество сил — и ваших, и других людей.
Рассматривать препятствие как вызов и в любом случае максимально его использовать — это тоже выбор. Выбор, который зависит от вас.
У меня будет шанс, тренер?
Τὰ ἐφ′ ἡμῖν?
Это зависит от меня?
ЖИВИТЕ НАСТОЯЩИМ
Чтобы забыть общую картину, нужно посмотреть на все вблизи.
Чак Паланик, американский писатель и журналист
Сделайте себе одолжение — просмотрите список компаний, появившихся во время депрессий или экономических кризисов.
Журнал Fortune (через 90 дней после краха рынка 1929 года).
FedEx (нефтяной кризис 1973).
UPS (банковская паника 1907).
Walt Disney Company (через 11 месяцев работы настал крах 1929 года).
Hewlett-Packard (через два года после Великой депрессии, 1935).
Charles Schwab (за три года до экономического кризиса 1974–1975 годов).
Standard Oil (Рокфеллер скупил активы своих партнеров для будущей компании и вступил в управление в 1865-м, в последний год Гражданской войны)14.
Coors (экономический кризис 1873 года).
Costco (рецессия конца 1970-х годов).
Revlon (Великая депрессия, 1932 год).
General Motors (банковская паника 1907 года).
Proctor & Gamble (финансовый кризис 1837 года).
United Airlines (Великая депрессия, 1929 год).
Microsoft (рецессия в 1973–1975 годов).
LinkedIn (2002 год, после пузыря доткомов15).
Названные бизнесы не задумывались, что существуют в какой-то сложной экономической обстановке. Почему? Потому что их основатели были слишком заняты настоящим — работали в существующих условиях. Они не знали, пойдут у них дела лучше или хуже. У них была работа, которую они хотели делать и сделать, отличная идея, в которую они верили, или продукт, который, по их мнению, можно было продать. И они знали, что сотрудникам нужно платить зарплату.
А мы часто не довольствуемся тем, чтобы заниматься текущим моментом. Мы должны бесконечно погружаться в вопросы, что это всё «означает», «справедливо» это или нет, что «стоит» за тем или этим, чем заняты все остальные. А потом мы удивляемся, что на реальное решение проблем уже не осталось энергии. Избыточным обдумыванием мы запуганы и вымотаны. И еще потратили время. А ведь если бы мы приступили к работе, то, вероятно, давно бы с ней справились.
Наше понимание мира бизнеса перемешивается с выдумками и мифологией. Это смешно, поскольку, сосредоточиваясь на личностях, мы упускаем реальную историю. Фактически половина компаний из списка Fortune 500 начала работу во время рецессий или спадов рынка. Половина.
Большинство людей начинают в неблагоприятной обстановке, часто даже не подозревая об этом, и добиваются успеха. Это универсальное правило. Те, кто в результате справляется, выживают по той же причине — они день за днем принимали происходящее таким, какое оно есть. И это тот самый настоящий секрет.
Сосредоточьтесь на нынешнем моменте, а не на ужасах, которые могут ждать (а могут и не ждать) впереди.
Бизнес должен принимать как данность рабочие ограничения окружающего мира и работать ради возможных прибылей. Люди с предпринимательской жилкой похожи на животных, у которых есть природное обостренное чутье или «шестое чувство»: у них нет времени и способностей размышлять, что каким должно быть и какими они бы предпочли его видеть.
Для всех биологических видов, кроме человека, мир таков, каков он есть на самом деле. Наша проблема в том, что мы вечно пытаемся выяснить, что все это значит — почему окружающее таково, каким является. Как будто это почему имеет какое-то значение! Эмерсон, эссеист XIX века, прекрасно сформулировал: «Мы не можем потратить день на объяснения». Не тратьте время на фальшивые подпорки!
Неважно, худшее сегодня время для жизни или лучшее, хорош рынок труда или плох. Неважно даже то, насколько пугающим или обременительным является встреченное вами препятствие. Смысл имеет только то, что есть прямо сейчас и сию минуту.
Следствия этого препятствия — теоретические, они существуют в прошлом и будущем. Мы же живем в настоящем. Чем больше мы на нем сосредоточены, тем легче нам будет преодолеть препятствие и двигаться дальше.
Можно взять свою проблему и использовать ее, чтобы сконцентрироваться на настоящем моменте. Не обобщать, научиться довольствоваться тем, что происходит по мере того, как оно происходит. Не создавать «путь», по которому должно идти будущее, чтобы подтверждать свои прогнозы. Позволить каждому моменту стирать все, что было раньше и что — по мнению других людей — могло быть дальше.
Вы найдете способ, который лучше всего работает для вас. Существуют нити, способные связать вас с текущим моментом: энергичные физические упражнения, отключение, прогулка по парку, медитация. Заведите собаку: это постоянное напоминание о том, как приятно настоящее.
Одно можно утверждать наверняка. Дело не в том, чтобы просто сказать: «О, я буду жить настоящим». Ради этого вам придется работать. Ловите разум, когда он пытается куда-то забрести, — не давайте ему заблудиться. Откажитесь от отвлекающих мыслей. Оставьте окружающее в покое — и неважно, насколько сильно вам хочется поступить иначе.
Проще, если такое ограничивающее «кадрирование» напоминает редактирование, а не созидающее действие. Помните, что текущий момент — это не ваша жизнь, а просто один момент в вашей жизни. Сосредоточьтесь на том, что перед вами, прямо сейчас. Игнорируйте мысли о том, что это что-то «представляет», или «означает», или «почему это происходит с вами».
Прямо сейчас происходит слишком много всего, и незачем обо всем беспокоиться.
ДУМАЙТЕ ИНАЧЕ
Гениальность — это способность реализовать то, что у тебя на уме. Другого определения гениальности нет.
Фрэнсис Фицджеральд, американский писатель
Стив Джобс славился тем, что другие называли «полем искажения реальности». Мотивация, неподдельный драйв и амбиции заставляли его презирать фразы вроде «это невозможно сделать» или «нам нужно больше времени».
Джобс рано осознал, что реальность стиснута ложными правилами и компромиссами, которыми детей пичкают в детстве. Стив сформировал гораздо более агрессивные представления о возможном и невозможном. Если принять во внимание умение прозревать и рабочую этику, б о льшая часть жизни для него была пластичной.
На ранних стадиях разработки новой компьютерной мыши для первых продуктов Apple Джобс хотел, чтобы новое устройство управления курсором свободно двигалось в любых направлениях — пожелание для первых мышей фантастическое. Один из проектировщиков сказал главному инженеру, что в промышленных масштабах это невозможно, Джобс хочет, но это нереально и не может работать. На следующий день главный инженер обнаружил, что проектировщик уволен — не за грубость, а за отрицание идеи. Первыми словами кандидата на вакансию были: «Я могу сконструировать такую мышь».
Таковы были взгляды Джобса на реальность в работе. Гибкость, непреклонность, уверенность в себе. Не в каком-то призрачном смысле, а ради того, чтобы добиться результата. Он знал, что невысокая цель означает посредственный продукт. Но если все пойдет хорошо, высокая цель может породить нечто экстраординарное. Он был Наполеоном, крикнувшим своим солдатам: «Не должно быть никаких Альп!» То есть опасность — это не для нас.
Большинству такая уверенность в успехе не дается легко. И это можно понять. Слишком многие люди проповедуют необходимость быть реалистами, консерваторами или — даже того хуже — призывают не раскачивать лодку. Когда дело касается здоровых амбиций, это колоссальный недостаток. Наши сомнения (в том числе и сомнения в себе) ощущаются реально, и они имеют слабое отношение к возможному и невозможному.
Наше восприятие в колоссальной степени определяет, на что мы способны, а на что нет. Во многом оно определяет и саму реальность. Если мы верим в препятствие больше, чем в цель, — что из них неизбежно восторжествует?
Подумайте о художниках. Их уникальное в и дение продвигает само понятие искусства. Доступное живописцам до Караваджо и после того, как он ошеломил мир своими темными шедеврами, — две совершенно разные возможности. Возьмите любого мыслителя, писателя или художника — это равным образом будет относиться и к ним.
Вот почему не следует слишком внимательно прислушиваться к тому, что говорят другие, или к своему внутреннему голосу — так мы не добьемся ничего, увлекшись собственной ошибкой. Будьте открыты. Спрашивайте. Мы, разумеется, не контролируем реальность, но наше восприятие влияет на нее.
За неделю до предполагаемой поставки первого компьютера Macintosh разработчики сказали Джобсу, что не успевают. На авральной телефонной конференции инженеры объяснили, что им необходимо добавить еще неделю. Джобс хладнокровно заметил: если работу можно сделать за две недели, то ее можно сделать и за одну — для такого короткого промежутка времени разницы нет. И, что важнее, раз уж они зашли так далеко и сделали столько хорошей работы, то просто нельзя не соблюсти первоначальную дату поставки 16 января. Инженеры уложились в срок. Настойчивость Джобса снова смогла передвинуть рамки возможного.
Теперь посмотрим, что делаете вы или я с установленным кем-то нереальным временем для выполнения работы. Мы жалуемся. Злимся. Задаем вопросы. Как они могли? В чем смысл? Кем они меня считают? Мы ищем выход и жалеем себя.
Конечно, ничто из этого не влияет на объективную реальность установленных сроков. А вот убедительный административный пинок повлиять очень может. Джобс не терпел людей, не веривших в собственную способность преуспеть. Даже если его требования были несправедливыми, неудобными или дерзкими.
Поэтому его творения гениальны и чудесны — они часто казались интуитивно понятными и футуристическими. Он пробился через то, что другим представлялось жесткими рамками, и сотворил нечто совершенно новое. Никто не верил, что Apple способна создать те продукты, которые она создала. Джобса фактически уволили из корпорации в 1985 году: члены совета директоров решили, что попытка Apple вторгнуться на рынок потребительских товаров была «безумным планом». Но по большому счету совет директоров оказался неправ16.
Джобс научился отвергать возражения и первые суждения, из них проистекающие, — первое «нет» почти всегда произрастает из страха. Когда он заказал специальный сорт стекла для iPhone, производитель был ошеломлен сжатым сроком: «У нас нет таких производственных мощностей». «Не пугайтесь, — ответил Джобс. — Вы можете это сделать. Обдумайте. Вы сможете». И производители моментально расширили производство. За шесть месяцев они изготовили достаточное количество стекол для первой партии телефонов.
Это радикально отлично от того, как учили действовать нас. Будьте реалистами, говорили нам. Прислушивайтесь к обратной связи. Не конфликтуйте с другими. Ищите компромисс. Ладно, но если «другая» сторона неправа? Если общепринятая мудрость слишком консервативна? Это тот самый пресловутый импульс жаловаться, откладывать, а потом сдаваться.
Настоящий предприниматель верит в свою способность сделать что-то там, где до этого ничего не было. Для него хороша сама мысль, что никто никогда не делал этого раньше. Получив сложное задание, некоторые видят в нем шанс проверить, из чего они сделаны, — отдать все, прекрасно понимая, насколько трудно будет победить. Они рассматривают это как благоприятную возможность, поскольку часто именно в отчаянном положении «нам-нечего-терять» мы проявляем максимальные творческие способности.
Наши лучшие идеи появляются именно там, где препятствия высвечивают новые возможности.
ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Мудрый человек окрашивает события в собственный цвет… И обращает происходящее в свою пользу.
Сенека
Одной из наиболее пугающих и шокирующих разработок в истории современных войн был блицкриг — молниеносная война. Во время Второй мировой войны немцы хотели избежать затяжных окопных боев, характерных для предыдущих войн. Поэтому они создали быстрые наступательные силы из мобильных подразделений, и это заставало противника врасплох.
Подобно наконечнику копья, танковые колонны пронзили Польшу, Нидерланды, Бельгию и Францию. Бронированная армада встречала минимальное сопротивление и достигала невероятных успехов. В большинстве случаев при виде непобедимых и неутомимо надвигающихся чудовищ противник попросту сдавался. Стратегия блицкрига создавалась, чтобы использовать дрожь врага: он должен морально ломаться при одном взгляде на такую подавляющую силу. В политическом смысле успех блицкрига целиком зависел от такой реакции, а обеспечить материальную сторону сопротивления обороняющаяся сторона попросту не успевала. Военная стратегия блицкрига работает, потому что защищающиеся войска смотрят на атакующую армию как на гигантское и непреодолимое препятствие.
Именно так союзники рассматривали блицкриг в течение большей части войны. Они видели только мощь атаки и собственную уязвимость. Через несколько недель после успешной высадки в Нормандии союзники столкнулись с рядом масштабных немецких контрнаступлений. Как можно их остановить? Не отбросит ли это войска к побережью, где они недавно с таким трудом закрепились?
На этот вопрос дал ответ командующий высадкой и будущий президент Дуайт Эйзенхауэр. Выдающийся лидер вошел в конференц-зал в своей штаб-квартире на Мальте и объявил, что не потерпит робости генералов. «Текущую ситуацию надо рассматривать не как катастрофу, а как возможность, — заявил он. — За этим столом должны быть только жизнерадостные лица».
В немецком наступлении генерал Эйзенхауэр смог разглядеть тактическое решение, которое было на виду все время: нацистская стратегия несла в себе самоуничтожение. Только тогда союзники увидели не просто угрожавшее им препятствие, а возможности внутри него. При правильной точке зрения, если союзные войска смогли бы гнуться, но не ломаться, такая атака отправила бы в ловушку — или в мясорубку, как красноречиво выразился генерал Паттон, — пятьдесят тысяч немцев.
Многие боялись, что победоносные союзнические Арденнская и Фалезская операции станут поворотными точками и окончанием наступления — на деле же они стали величайшими триумфами. Пропустив клин немецкой армии и атаковав его с флангов, союзники полностью окружили врага. Проникающий удар немецких танков оказался не просто бессильным, а самоубийственным — хрестоматийный пример, почему нельзя оголять фланги.
Еще важнее этот пример для роли, которую играет наше восприятие в успехе и неудаче противников. Одно дело, когда помехи вас не ошеломили и не расстроили. Но так реагировать мало кому удается. Когда вы контролируете свои эмоции, объективно видите преграду и надежно стоите на ногах, можно сделать следующий шаг — ментальный переворот. Он позволит увидеть не само препятствие, а возможность, которая в нем скрывается. Как заметила Лора Инглз-Уайлдер, «во всем найдется благо, надо только поискать».
Пока же мы плохо смотрим. Мы закрываем глаза на дары судьбы. Представьте себя на месте Эйзенхауэра: на вас надвигается враг, вы видите только угрозу поражения. Сколько еще продлилась бы война? Сколько еще жизней было бы потеряно?
Проблему создают наши предубеждения. Они говорят: все должно идти своим чередом. Если предполагаемый порядок нарушается, мы, естественно, считаем, что попали в невыгодное положение или нерационально тратим время. В реальности же игра ведется по-честному и каждая ситуация — это возможность действовать.
Рассмотрим ситуацию, в которую попадали все, — плохой начальник. Мы видим сущий ад — на нас все обрушивается. И мы дергаемся. А если посмотреть на это не как на катастрофу, а как на возможность?
Если, говоря от том, что вы на грани и надо уходить, вы подразумеваете именно это — у вас уникальный шанс вырасти и стать лучше. Редкая возможность поэкспериментировать с другими решениями, попробовать другую тактику или поучаствовать в новых проектах, овладеть новыми навыками. Вы можете изучать своего плохого босса и учиться у него, пока заполняете резюме и ищете новую работу. Вы можете готовиться к другой работе, пробуя новые стили общения или отстаивая свои интересы: вам все равно, у вас есть надежная страховка — вы увольняетесь.
Кто знает, может, при новом отношении и бесстрашии вы сможете добиться уступок и обнаружить, что работа вам снова нравится. Однажды босс совершит ошибку, и тогда вы сделаете свой ход и переиграете его. Это звучит куда лучше, чем альтернатива — нытье, гадости, интриги и бесхребетность.
Или возьмите давнего конкурента на работе (или компанию-соперника), хронический источник головной боли.
Обратите внимание, что такие конкуренты еще и:
держат вас в тонусе;
поднимают ваши ставки;
заставляют вас доказывать, что они неправы;
закаляют вас;
помогают вам ценить истинных друзей;
служат поучительным «антипримером» — образцом того, кем вы не хотите стать.
Или вдруг произошел сбой компьютера, который уничтожил всю вашу работу. Вы сделаете ее вдвое лучше, поскольку предыдущую версию можно считать черновиком.
Что насчет решения в бизнесе, которое оказалось ошибкой? У вас была гипотеза, она оказалась неверной. Почему это должно расстраивать? Гипотеза — это версия, и то, что она не подтвердилась, не должно раздражать ученого, это должно ему помогать. Может быть, в следующий раз не придется ставить на кон так много. А пока вы узнали две вещи: вы готовы рисковать и в этот раз интуиция вас подвела.
Благословение и бремя — вовсе не взаимоисключающие вещи. Ситуация куда сложнее. У Сократа была сварливая надоедливая жена; но он всегда говорил, что женитьба на ней оказалась полезна для философии. Конечно, по возможности вы хотели бы избежать негатива. Но ведь нет гарантии, что мы никогда больше не испытаем отрицательных эмоций.
Спортивные психологи недавно обследовали элитных спортсменов, получивших серьезные травмы или пострадавших от других бед. Все отмечали: изначально они ощущали изоляцию, эмоциональное расстройство и сомнения в своих способностях. Однако все говорили, что впоследствии обрели желание помогать другим, осознали собственную силу и увидели новые перспективы. То есть все страхи и сомнения, сопровождающие травмы, обратились в новые способности.
Это прекрасная идея. Психологи называют это посттравматическим ростом. «То, что не убивает, делает нас сильнее» — это не языковой штамп, это факт.
Борьба с препятствием неизбежно выводит человека на новый уровень. Сильнее сопротивление — больше рост. Препятствие не бедствие, а благо. Враг — любое восприятие, мешающее это увидеть.
Из всех стратегий, о которых мы говорили, эту вы можете использовать всегда. Все можно перевернуть: игнорируем упаковку, смотрим на подарок. Или можно бороться — результат будет тот же самый. Препятствие также существует, просто ранит меньше. А польза — по-прежнему под поверхностью. Какой идиот решит не достать ее?
Мы б